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榮耀標識難以盈利的商超百貨新零售，平臺模式舉步維艱
新零售浪潮下，大量線下商超紛紛轉移線上，商超平臺模式應運而生。但是商超平臺模式過度受限于商家，導致商品價格、數量、品質不可控，揀貨和配送模式低效等問題接踵而至，面對盒馬等自營模式的興起和狙擊，平臺模式舉步維艱。
新零售的“新”是什么？
“新”的本質在于新一代消費者的消費觀改變，他們更注重商品的品質提升，商品的個性化選擇，購物服務體驗感升級。早在幾十年前沃爾瑪就建立了自己的配送網絡并將商品送到用戶家里，把線下商品展示在線上，網上選品支付后送貨上門的方式并不能稱為“新”。
商品是零售的核心
傳統的商品流轉到用戶手中需要經歷以下幾個步驟：制造商負責設計和制造商品，總代理、省代理、分銷商、經銷商等形成的供應鏈將商品銷售到商場和商店，商場可分為大賣場、超市、連鎖店等，商店可分為夫妻店、地攤、微商等個人銷售者，最終銷售給用戶。
互聯網的本質是加快了信息的流通，主要體現在商品展示和選擇的多樣性，支付和配送的便利性。如今商超單純的低價促銷模式很難抓住新一代消費者的眼球，盒馬、7fresh等零售模式的出現代表著用戶對高質量的商品和服務訴求。
平臺模式缺少行業壁壘，過度依賴商超巨頭
1. 目標用戶補貼敏感度高
平臺模式的初衷是吸納線下商超或小商鋪周邊流量，形成流量的再分配，對應的拉新策略就是在商超的周邊發傳單引導下載APP下單，新人下單享受豐厚的首單補貼，通過補貼換取新人的裝機量。
傳統商超購物的用戶通常會貨比三家，大蔥哪家便宜，豬肉哪家劃算，水果哪家新鮮了如指掌，這些用戶通常年齡偏大，有閑暇時間精挑細選比價，對價格極度敏感，由這類用戶構成了平臺的目標用戶，他們對平臺補貼極度敏感。
補貼對流量產生虹吸效應。諸如沃爾瑪、永輝等傳統零售巨頭分分入駐京東、多點等平臺，利用投資借他人之手低成本試錯。
與此同時，自己也在開發APP和小程序，例如沃爾瑪小程序，山姆APP，永輝生活等，由于目標人群對補貼極為敏感，一旦平臺的商業模式運轉到虧損可控，巨頭可以迅速減少外部補貼轉而補貼自己，流量將迅速向自己轉移。
2. 商品的價格、數量、品質不可控
（1）線上線下不同價
蔬菜、水果等標品溢價能力差，自營模式從生產到銷售的全流程管理對蔬菜、水果等低毛利商品的成本把控更可靠，賺足了中間利潤，降低了商品流通成本和損耗；
平臺模式只是在商家和用戶之間額外增加了一環配送，缺乏對商品的管控，完全由商家決定單位商品售價，而平臺收取的商家扣點最終必然轉移到用戶身上，導致線上線下不同價的現象發生。
（2）sku數量少，商品流通數據缺失
平臺只能售賣暢銷和常用商品，上架選擇權取決于商家，過多的商品上架又不利于平臺的履約，長尾商品無法在線上展示，平臺缺乏全品類商品數據，由此無法滿足新興群體的個性化需求，削弱了平臺模式線上便于展示和選購的優勢。
（3）商品品質無法保障
用戶的需求最終回歸到商品，由于平臺無法把控供應鏈，選品只能完全依賴商家，揀貨只能看揀貨員心情，不同商家間的品類基本相同，但品質缺參差不齊，導致用戶對平臺的信心缺失和復購率降低。
3. 履約模式低效且可盜取性強
商超的揀貨主要流程是商家接單后，專門的店員滿商場推車揀貨（稍微好些的商家會開辟小塊空間放高頻商品），撿完放到取貨架，配送員接單叫號拿走貨架商品。
但是，分散在不同地點的超市布局不同，揀貨過程十分低效，遇到促銷時通常會亂成一團，揀好的商品四處擺放，根本原因在于店員的人數和貨品的放置受商家管控。
高效的履約模式必定會對現有的人員安排和商品陳列產生影響，需要商家高度配合，而傳統揀貨的技術含量低，學習復制的成本也很低，商家極易盜取。
為什么平臺模式難以盈利？
1. 低質量用戶蠶食補貼
平臺的商業模式核心是賺流量的錢，線下拉新獲得大量補貼高敏感度用戶，很大一部分用戶以薅羊毛的目的下了第一單，當用戶發現次單優惠力度不足時很容易流失，如同花了大價錢買了純凈水注入泳池，用戶進去泡了個澡，身上帶走的水比注入的水還多。
2. 運費成本無法控制在合理區間
用戶能夠逐漸接受用合理運費來換取更多的個人時間，但是多點對多點的眾包配送模式運費，取貨、路線規劃、人員服務管理等流程無法精確把控，導致成本遠高于自營物流模式，導致用戶需要支付高額的配送費用，一旦縮減運費的補貼，同樣會導致用戶流失。
3. 扣點收入難以為繼
商家扣點是平臺模式的主要收入來源，扣點以商品形態轉移到用戶身上，由于平臺無法把控商品供應鏈，用戶支付運費的同時還需要支付扣點，當用戶發現商品線上線下不同價，品質時好時壞，很難再下第二單，導致復購和留存極低，長期難以為繼。
4. 流量變現收入甚微
由于蔬菜、水果等標品不同商家之間品類幾乎相同，商超的供應鏈管理遠強于小商戶，小商家的價格不占優勢，用戶必然更傾向于物美價廉的大型商超，而平臺為了留住巨頭會給予更多的曝光和資源，小商家只能在夾縫中生存，平臺喪失了流量再分配的職能。
由于用戶質量差，留存低，平臺向大商超傾斜，導致流量池難以擴大，販賣廣告位等流量收入微乎其微。
為什么外賣平臺可以盈利？
- 商品毛利率高，商家扣點高。非標品溢價能力更強，商家利潤更高，且用戶下單頻次高，商家可選擇讓出一部分利潤換取更多的訂單；
- 時間成本更低。用戶訂外賣經過“下單-取貨就餐-扔掉垃圾”的步驟少效率高，能解決用戶即時使用需求；而買菜需要經歷“下單-取貨-備菜-烹飪-食用-清洗-扔掉垃圾”的復雜過程，用戶需要消耗的時間和精力成倍增加；
- 自營配送服務更好，路線規劃和人員管理的效率更高，配送成本更低更可控；
- 流量收入可觀。用戶在外賣平臺需求的多樣化，使得平臺流量分配更均勻，平臺可以通過用戶數據推薦不同類別的商家和品類，獲取推廣費用
既然平臺模式不可行，為什么美團、餓了么依舊上線了商超頻道？
核心是為了提升母公司估值。
估值的多少取決于商業模式覆蓋行業和流量的大小，美團外賣、餓了么作為大平臺，為了支持母公司美團、阿里的市值，深入線下搶占流量入口，只要虧損維持在可控范圍，覆蓋了更多的生活場景搶占了更多的流量，股價的上漲能帶來更大的收益，持續運營壓力更小。
而作為獨立平臺模式運營，要實現打平甚至盈利的可能性微乎其微。
新零售的本質在于消費觀念的提升，平臺模式并未賦予零售“新”的含義，無法做到商品、揀貨、配送的全流程管理，盈利模式的單一，使得平臺模式在新零售的賽道上處處受限于人，困難重重。
本文由 @黑暗騎士 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
新零售只是大喊口號而已，其本質只是減少供應商等中介環節、實現增加線上下單和支付手段，與其說新零售，更貼切的說是“外賣”
新零售在網購的沖擊下越來越難做