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榮耀標(biāo)識我在零售巨頭做新零售（九）：供應(yīng)商管理
把握供應(yīng)鏈的穩(wěn)定流轉(zhuǎn)和價值輸出，往往對于企業(yè)主而言是一件相對困難的事情。這篇內(nèi)容我們也先重點跟大家聊一聊供應(yīng)商管理和如何搭建SRM！
“供應(yīng)商管理”的本質(zhì)是企業(yè)主之間的價值交換，包含服務(wù)價值/技術(shù)能力/人力資源/商品原材料采購/等多層面的合作協(xié)同關(guān)系。場景不同應(yīng)用到的供應(yīng)商服務(wù)同樣不同，一個項目往往存在多個供應(yīng)商協(xié)同組成業(yè)務(wù)中樞供應(yīng)鏈。
把握供應(yīng)鏈的穩(wěn)定流轉(zhuǎn)和價值輸出，往往對于企業(yè)主而言是一件相對困難的事情。縱看全球把供應(yīng)鏈玩的最溜的，應(yīng)該算是蘋果了。
我們先弱化概念，暫且先把供應(yīng)商看作一個用戶，我們在做用戶運營時會通過系統(tǒng)化管理，精細(xì)化策略，分層模型等來搭建CRM用戶體系。
供應(yīng)商同理對待，我們會通過供應(yīng)商服務(wù)能力，價值體現(xiàn)，團隊協(xié)作，業(yè)務(wù)上下游聯(lián)動來搭建SRM（SupplierRelationship Management）體系，正如CRM是用來管理用戶和改善用戶關(guān)系一樣，SRM是用來管理上游的供應(yīng)商和改善維護其關(guān)系的。
這篇內(nèi)容我們也先重點跟大家聊一聊供應(yīng)商管理和如何搭建SRM！
一、供應(yīng)商協(xié)同流程
供應(yīng)商管理說直白一些就是資源化合作伙伴，ROI最大化產(chǎn)出價值，堅守QCDS原則穩(wěn)定輸出。
（1）供應(yīng)商需求，我們?yōu)槭裁匆?yīng)商
在評估業(yè)務(wù)是否需要接入供應(yīng)商或者要接入多少家供應(yīng)商，需要我們根據(jù)業(yè)務(wù)不同階段的業(yè)務(wù)增長情況而定，幾個技巧分享：
- 關(guān)于成本我們假定企業(yè)內(nèi)部組建完成需要多少成本，外部供應(yīng)商需要多少成本；
- 關(guān)于價值輸出，企業(yè)內(nèi)部組建團隊ROI可以做到多少，外部可以做到多少；
- 關(guān)于團隊協(xié)同，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同性長遠(yuǎn)來看是否更優(yōu)于供應(yīng)商；
- 關(guān)于服務(wù)內(nèi)容，企業(yè)內(nèi)部是否軟肋必須要要外部資源和服務(wù)能力才能滿足？
以上幾個問題，其實在為業(yè)務(wù)做供應(yīng)商搭建時想清楚想透，我們就可以開始往下一步推進(jìn)！
（2）供應(yīng)商引入，選擇怎樣的供應(yīng)商
在線招投標(biāo)管理主要通過信息化的手段，完善當(dāng)前的招投標(biāo)管理體系。在系統(tǒng)中記錄招投標(biāo)過程中的各類附件信息，使得招投標(biāo)過程在系統(tǒng)中能有完整的記錄，便于監(jiān)管部門進(jìn)行事后的查詢和分析。通常我們在招投標(biāo)階段會引入3-5家做同類服務(wù)
資質(zhì)評審主要是通過對供應(yīng)商企業(yè)背景信息，經(jīng)營狀況，服務(wù)能力，業(yè)界口碑等，確保在合作過程中業(yè)務(wù)往來，費用往來，合法順暢性，通常我們候選的3-5家供應(yīng)商都能順利通過第二步。
費用成本考量，我們在橫向?qū)Ρ榷嗉曳桨笀髢r的同時，會預(yù)測ROI表現(xiàn)，從而把整體費用和價值產(chǎn)品測算出單位成本（例如：1塊錢可以帶來多少價值產(chǎn)品），單位成本產(chǎn)出的對比更準(zhǔn)確透明。
4，供應(yīng)商信息管理，這一步更多的核心等同于試用合同簽訂，我們收集3-5家候選供應(yīng)商入駐到SRM系統(tǒng)，同時發(fā)起試用期條款，便于后續(xù)實際效果再做正式持續(xù)性合作。
（3）供應(yīng)商入駐，敲定最終的供應(yīng)商
“賽馬”這個詞聽到最多的來源就是騰訊，同樣也是互聯(lián)網(wǎng)常見的做法，面對供應(yīng)商，面對內(nèi)部團隊，面對員工，優(yōu)勝劣汰，末位淘汰，360測評淘汰，很現(xiàn)實也充滿競爭。對于我們在敲定最后的供應(yīng)商同樣會用到這樣的做法。
我們會細(xì)分業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)職能上比例拆分，并給出對應(yīng)的KPI，同時給到2-3個供應(yīng)商分頭開工，設(shè)定時間和產(chǎn)出。（例如，我們在選擇微信群代運營供應(yīng)商，每個供應(yīng)商給到100個微信群1個月的時間，看3家供應(yīng)商的銷售產(chǎn)出和增長表現(xiàn)）
對于“測試期”我們在檢驗業(yè)務(wù)增長的同時，我們需要評估供應(yīng)商在整體業(yè)務(wù)中扮演的角色和團隊協(xié)同性。同樣可以做為我們的一個硬性指標(biāo)對待。
滿足以上2個點，我們需要評估探索與供應(yīng)商長期可持續(xù)化發(fā)展模式，相信對于任何一個上市大型公司甄選供應(yīng)商絕不是一錘子買賣。探索固定化模式，給雙方都產(chǎn)生價值模型，是這一步需要做的核心。
經(jīng)過以上各個步驟之后能走到這一步的供應(yīng)商，我們才會最終拍板選擇哪一家，這一步簡單粗暴，選擇完成，信息入庫，簽訂框架協(xié)議。
（4）供應(yīng)商績效，讓供應(yīng)商做更有價值的事情
運營一個有效的供應(yīng)商這個步驟尤為關(guān)鍵，各項業(yè)務(wù)指標(biāo)，過程指標(biāo)值，健康度，軟性協(xié)同。供應(yīng)商績效的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。
核心目標(biāo)做為結(jié)果導(dǎo)向原則，也是“質(zhì)量”的第一道關(guān)！且核心目標(biāo)切勿定太多，一個供應(yīng)商最多設(shè)置2個核心目標(biāo)。（比如代運營設(shè)置GMV和新用戶；商品設(shè)置供貨數(shù)量，供貨成本等等）
過程指標(biāo)數(shù)據(jù)反饋做為次要目標(biāo)考核，對于業(yè)務(wù)的運營，短期的高銷售和高轉(zhuǎn)化是具備不穩(wěn)定因素。因此我們需要具體分析過程指標(biāo)，留存，活躍，券核銷率，商品動銷率等等，通過數(shù)據(jù)模型下的關(guān)鍵字段，要確保終極目標(biāo)的過程是健康可持續(xù)。
系統(tǒng)化數(shù)據(jù)報表是雙方簽訂正式合同時系統(tǒng)功能同步跟進(jìn)的一個點，系統(tǒng)集成雙方業(yè)務(wù)團隊組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，供應(yīng)商日報周報沉淀，企業(yè)主的需求發(fā)布，需求進(jìn)度，基礎(chǔ)信息，異常提醒等等，確保雙方團隊合作過程中的電子化，可視化和標(biāo)準(zhǔn)化！
交付同樣是QCDS重點，交付的時間務(wù)必需要在預(yù)期內(nèi)，特別是線上平臺，對于TimeLine的把握性一定要準(zhǔn)確。
開源節(jié)流成本把控剛才有聊到，我們需要精確細(xì)化到單位成本，考量單位成本ROI做橫向?qū)Ρ取?/p>
服務(wù)內(nèi)容跟供應(yīng)商屬性相關(guān)，務(wù)必需要滿足企業(yè)主訴求服務(wù)內(nèi)容點，其次額外增值服務(wù)當(dāng)然是加分項。
（5）供應(yīng)鏈協(xié)同，讓供應(yīng)商和各業(yè)務(wù)團隊協(xié)同操作
供應(yīng)商和企業(yè)主之間的協(xié)同，企業(yè)主的需求多而雜，供應(yīng)商的承接能力也通常有限。所以在處理需求時即使有系統(tǒng)管理，也同樣需要供應(yīng)商的軟性溝通技巧，對內(nèi)對外建立良好的溝通協(xié)作，就重避輕是雙方合作的重點前提.
供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的協(xié)同，像上文而言，一個業(yè)務(wù)往往有多個供應(yīng)商協(xié)作。幾個關(guān)鍵點給大家分享：流程化業(yè)務(wù)內(nèi)容+清晰化各團隊業(yè)務(wù)指標(biāo)+系統(tǒng)化工作流+各團隊架構(gòu)PM制。
（6）公共關(guān)系維護，建立長遠(yuǎn)合作模式
合作共贏，價值交換。對于供應(yīng)商而言，和企業(yè)主合作的核心訴求并非短期項目的盈利，而是探索和企業(yè)主長遠(yuǎn)合作模式。
獎懲機制，刺激獎勵。我們在正常合作以外，需要建立獎懲措施，以KPI為閾值，按比例發(fā)放獎懲激勵。
二、SRM流程化標(biāo)準(zhǔn)體系
SRM在基于協(xié)同流程管理下，我們還額外需要標(biāo)準(zhǔn)化體系，系統(tǒng)流程可以讓我們清楚業(yè)務(wù)合作規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)化體系可以讓我們清楚如何把握好雙方立場和成長點
（1）建立供應(yīng)商階段性權(quán)重評估體系
業(yè)務(wù)初期我們和代運營合作，我們的框架協(xié)議保持短中期合作模式，一方面是不斷評估目前該模式反饋的數(shù)據(jù)效果和協(xié)同效果，若效果不佳，則會回顧合作條款，重新制定合作流程.
1個月或者3個月階段性的按權(quán)重進(jìn)行打分評估（例如：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)60%+配合程度10%+團隊協(xié)同25%+增值服務(wù)5%）。
（2）建立信息透明化體系
數(shù)據(jù)對于企業(yè)往往是敏感且隱私，在和供應(yīng)商合作過程，必要數(shù)據(jù)字段我們通常會脫敏處理分享，并合理規(guī)避敏感數(shù)據(jù)。提供供應(yīng)商分析基礎(chǔ)和策略調(diào)整。（例如：我們會把平臺數(shù)據(jù)篩選過濾字段，保留比例化數(shù)據(jù)，去除絕對值數(shù)據(jù)）
（3）建立網(wǎng)格化項目管理體系
N個團隊之間的合作勢必會牽涉到不同領(lǐng)域的合作，也會處理無數(shù)個業(yè)務(wù)分支需求，這個時候我們需要建立網(wǎng)格化項目管理架構(gòu)，兩個團隊從PM到執(zhí)行專員，每一個領(lǐng)域都提供專項專人對接，PM牽頭協(xié)調(diào)，確保任何一個細(xì)節(jié)可以落地到對的人身上。
（4）建立全面、具體、客觀原則
建立和使用一個全面的供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系，對供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績、人力投入、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系。
供應(yīng)商是業(yè)務(wù)組合的核心環(huán)節(jié)，提供業(yè)務(wù)發(fā)展能力是我們企業(yè)主和供應(yīng)商直接的商業(yè)行為，提供建立雙方持續(xù)化的商業(yè)模式是我們的責(zé)任，提供培養(yǎng)供應(yīng)商不斷發(fā)展更是我們做為一個大企業(yè)應(yīng)該有的姿態(tài)！
謝謝您的閱讀，感恩萬分！
作者：leon；公眾號：Leon運營筆記，一起學(xué)習(xí)，一起進(jìn)步！
本文由 @leon 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
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