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目前疫情對(duì)零售業(yè)造成巨大影響，階段性消費(fèi)被抑制，線下流量斷崖式下滑，導(dǎo)致現(xiàn)金流危機(jī)。那么對(duì)于新零售行業(yè)來說，又該采用什么樣的戰(zhàn)略，保全長(zhǎng)期發(fā)展呢？

一、新零售主要特征

1. 傳統(tǒng)零售與新零售

從商家視角來看，傳統(tǒng)零售是一種大批量買進(jìn)小批量賣出的商業(yè)業(yè)態(tài)。

我講的新零售跟別人不一樣，不站在商家視角，也不站在渠道視角，而是站在客戶視角。

對(duì)客戶來說，從重度決策降維到輕度決策就叫新零售。從這個(gè)角度來說，沒有2C跟2B之分。

2. 重度決策與輕度決策

什么叫重度決策？什么叫輕度決策？

大概分成這5個(gè)維度：是不是剛需？是不是高頻？貴不貴？決策流程是不是復(fù)雜？競(jìng)爭(zhēng)是否激烈？等等。

只要能把重度決策降維到輕度決策，就是新零售。反之把輕度決策抬到重度決策，變得跟2B一樣，決策流程特別復(fù)雜，那就不是新零售。

3. 人場(chǎng)貨邏輯變遷

人的邏輯變了：

傳統(tǒng)零售是單純消費(fèi)者+低維一元流量。新零售是商業(yè)合作者+高維多元流量。

以前是掏錢就行了，現(xiàn)在即使不掏錢，你也是我的商業(yè)合作者，比如美團(tuán)、拼多多的拼團(tuán)。

場(chǎng)的邏輯變了：

傳統(tǒng)零售是購(gòu)物型門店，導(dǎo)購(gòu)式銷售。新零售是文案即終端，場(chǎng)景即門店。

以前不到店里面來，就沒辦法消費(fèi)。

現(xiàn)在文案即終端，文案跟導(dǎo)購(gòu)是一樣的。不在購(gòu)物場(chǎng)景下，照樣可以賣東西。客戶有可能看到一個(gè)文案就下單了。

貨的邏輯變了：

傳統(tǒng)零售是功能消費(fèi)+品牌消費(fèi)。新零售是功能消費(fèi)+情感消費(fèi)+內(nèi)容消費(fèi)+服務(wù)消費(fèi)。

以前買東西要么認(rèn)功能，要么認(rèn)牌子?，F(xiàn)在不一樣，年輕人喜歡內(nèi)容消費(fèi)和服務(wù)消費(fèi)，情感消費(fèi)顆粒度比以前更細(xì)。

二、企業(yè)戰(zhàn)略自救選擇組合一

我不太喜歡提自救，這個(gè)概念不對(duì)。準(zhǔn)確地說疫情只是企業(yè)面對(duì)的重大困難之一：

自救本質(zhì)上是面對(duì)重大困難時(shí)的自我突破。

第一組：需求導(dǎo)向型和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向型：

需求導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向是相對(duì)的。一般來說，你要是需求導(dǎo)向，就難以做競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。

1. 需求導(dǎo)向型—增量競(jìng)爭(zhēng)

需求導(dǎo)向是增量競(jìng)爭(zhēng)，始終在增量的方向上走。

企業(yè)面向客戶的需求有三種：

• 第1種，滿足需求。這一層同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)特別嚴(yán)重。
• 第2種，創(chuàng)造需求。客戶有需求，但是還沒完全表達(dá)出來。我創(chuàng)造這個(gè)需求，競(jìng)爭(zhēng)就稍微少一點(diǎn)。
• 第3種，引領(lǐng)需求。喬布斯說，我是不做任何市場(chǎng)調(diào)研的。為什么呢？因?yàn)樘O果是引領(lǐng)需求的，一直是增量競(jìng)爭(zhēng)。

2. 競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向型—存量競(jìng)爭(zhēng)

競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向是存量競(jìng)爭(zhēng)。

我們兩家面向的是同一群消費(fèi)者，他們的購(gòu)買決策點(diǎn)都差不多。只不過在某一點(diǎn)上我比你強(qiáng)，我就向消費(fèi)者不斷地宣傳，在這方面替代你。你死我活，這是存量競(jìng)爭(zhēng)。

第二組：成本領(lǐng)先型和解決方案型

3. 成本領(lǐng)先型-運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)

成本領(lǐng)先就是運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)。同樣干這件事情，我能比你干得好，成本比你低，你玩不轉(zhuǎn)。

7-11作為產(chǎn)業(yè)路由器，一邊連接小店，另一邊連接小供貨商，整體降低了運(yùn)營(yíng)成本。網(wǎng)絡(luò)效益發(fā)揮得好，還是能賺錢的。

4. 解決方案型-技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)

解決方案型往往是定制化的解決方案，有技術(shù)性抓手，可替代性小。這是一個(gè)大技術(shù)概念的競(jìng)爭(zhēng)，包含技術(shù)專利、管理團(tuán)隊(duì)本身的商業(yè)智慧、運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)等。

5. 案例分析

下面，我們就來看幾個(gè)案例。

案例1：阿利茄汁面（需求導(dǎo)向型-增量競(jìng)爭(zhēng)）

河南省是面食大省，主要以區(qū)域、工藝為驅(qū)動(dòng)，有燴面、鹵面等，在河南做面館是很難的。

銷售有三大痛點(diǎn)：

1. 目標(biāo)客戶是誰？不要說我做的是面向全民的，國(guó)民級(jí)商品現(xiàn)在幾乎找不到。
2. 客戶為什么買你？為什么買是個(gè)決策點(diǎn)，客戶怎么決策的？
3. 客戶買的是什么？這是消費(fèi)內(nèi)容，客戶究竟消費(fèi)了什么？

阿利茄汁面創(chuàng)始人一開始賣的是米粉，結(jié)果同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，目標(biāo)客戶也不明確，沒賺到什么錢。要破這個(gè)局應(yīng)該怎么辦？

需求有三種，引領(lǐng)消費(fèi)、創(chuàng)造消費(fèi)和滿足消費(fèi)。阿利茄汁面就想創(chuàng)造消費(fèi)者，用需求導(dǎo)向法來思考：

有那么一群人，他們有消費(fèi)需求，但是現(xiàn)在還沒有被滿足。

• 這是一群什么樣的人？希望他們付費(fèi)能力強(qiáng)一點(diǎn)，可能是年輕人。
• 年輕人有什么需求？有沒有對(duì)健康+時(shí)尚感興趣的年輕人，我們給他生產(chǎn)一款面條。
• 到健康里面去找元素，怎么找呢？還是很容易的。

無論中餐西餐都認(rèn)可番茄的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值。大家都有拿蕃茄醬來調(diào)味的習(xí)慣。番茄既有健康的元素，又有調(diào)味的元素。中國(guó)人認(rèn)可這么一個(gè)東西，用戶認(rèn)知成本低。

因?yàn)槭墙o河南省的年輕人生產(chǎn)一款健康時(shí)尚的面條，給它起個(gè)新品類，叫阿利茄汁面。這是一個(gè)偏南方的時(shí)尚型品牌標(biāo)識(shí)名。

后來阿利茄汁面為了做大規(guī)模，到河南省地市級(jí)一線商圈去開店，漸漸打開局面，很多年輕人認(rèn)可它。

中國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)一般按照三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來決策：

1. 按地域，你是哪個(gè)地方的？
2. 你是經(jīng)過什么工藝做成的？
3. 你的原材料是不是有獨(dú)特性？

阿利茄汁面跳出來，按照用戶需求進(jìn)行決策。年輕人喜歡健康時(shí)尚的面條，我來給你生產(chǎn)。

所以有人會(huì)說，中國(guó)所有的行業(yè)都值得重新再做一遍。其實(shí)，底層邏輯是說，我們要跳出傳統(tǒng)零售的三個(gè)決策標(biāo)準(zhǔn)。

一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，做什么標(biāo)準(zhǔn)？不是做生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，而是要做一個(gè)顛覆性的用戶決策標(biāo)準(zhǔn)，但凡能做到這點(diǎn)的，都會(huì)有大成功。

江小白也是顛覆用戶決策標(biāo)準(zhǔn)，跳出傳統(tǒng)白酒的三大決策維度，創(chuàng)立了新品類——小鎮(zhèn)青年聚會(huì)用酒。道理是相通的。

回到阿利茄汁面這里來，它2018年開到二十幾個(gè)店時(shí)，又出問題了。收入增長(zhǎng)，利潤(rùn)下降。開得越多，利潤(rùn)降得越快。

很多中國(guó)企業(yè)都出現(xiàn)這個(gè)問題。

我認(rèn)識(shí)一些老板非常有意思：

• 收入一個(gè)億，毛利很好。毛利50%，凈利潤(rùn)30%。哇，很牛。
• 收入兩個(gè)億，糟糕了，利潤(rùn)不漲，毛利從50%降到30%。
• 收入三個(gè)億，毛利降到15%，越做越虧。這是什么原因？

這個(gè)局也要破，阿利茄汁面還是沿著需求方向走。

我是為誰服務(wù)的？我是為年輕人服務(wù)的，要滿足年輕人的不同場(chǎng)景下的消費(fèi)需求。

于是2019年它改變了策略，投資了有井有田。有井有田是2C社區(qū)電商，覆蓋了河南省許多社區(qū)，它倆服務(wù)的是同一群人。

以前是按照專業(yè)化來進(jìn)行分工的，兩個(gè)領(lǐng)域做的事情不一樣就是異業(yè)?，F(xiàn)在只要服務(wù)同一個(gè)客戶群就算是同業(yè)。

年輕人愿意出來吃健康時(shí)尚的面條，也愿意在家里吃新鮮的蔬菜、雞和肉。阿利茄汁面和社區(qū)零售服務(wù)的是同一類客戶群。

從異業(yè)變成同業(yè)，還是圍繞著用戶需求走。把以前用戶沒想到，或者想到但找不到一個(gè)成規(guī)模渠道實(shí)現(xiàn)的事情做成了。

案例2：哈啰單車（需求導(dǎo)向型+成本領(lǐng)先型）

自救是每當(dāng)我面臨重大困難的時(shí)候，怎么自我突破。

共享單車整個(gè)行業(yè)陷入困境，后來者哈啰出行如何破局？

• 首先，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就不能過于單一，僅僅提供最后一公里的用戶價(jià)值。
• 其次，圍繞著用戶需求再往上拉，從單車往兩輪出行更多的方向去走，比如電動(dòng)車、摩托車。
• 然后，再往四輪方向去走，在行業(yè)內(nèi)拉升用戶的需求。根據(jù)不同的用戶需求推不同的產(chǎn)品，進(jìn)行測(cè)試。

假如我是哈啰出行，這時(shí)候就要思考了：

如果做四輪出行，那就跟滴滴干上了，滴滴可能把我給滅了。

如果做兩輪出行，我現(xiàn)在除了自行車之外，還能做什么？在美國(guó)有助力滑板車、電動(dòng)平衡車，目前在國(guó)內(nèi)還沒有什么特別的成規(guī)模的。

只能往電動(dòng)的或者汽油的兩輪摩托車方向去走，可是誰會(huì)用呢？?誰有客戶需求呢？

兩輪出行也無法解決共享單車客戶付費(fèi)難的問題，大家都把它當(dāng)成是類公共交通，付費(fèi)意愿度還是很低的。

前面的局破完之后，并沒有真正的找到什么模式，所以第2輪還是要破局。

誰是兩輪出行的最大受益者？誰的利益會(huì)受損？這兩類人都有可能成為我的客戶，他們都有可能來給我付費(fèi)。

本地生活服務(wù)平臺(tái)高速增長(zhǎng)，阿里、美團(tuán)都在主業(yè)上競(jìng)爭(zhēng)，沒在輔業(yè)上競(jìng)爭(zhēng)。

他們?cè)隍T手相關(guān)的經(jīng)營(yíng)成本上還是非常粗放的。外賣騎手的交通工具、能源管理以及后服務(wù)，是一個(gè)巨大的企業(yè)級(jí)市場(chǎng)。

如果為它們生產(chǎn)專用的騎行工具，購(gòu)買成本低、保養(yǎng)成本低、運(yùn)營(yíng)成本低，他們會(huì)有付費(fèi)意愿。

現(xiàn)在都沒到這一步，正好是一個(gè)市場(chǎng)的空白點(diǎn)。

哈啰出行就去找了阿里：

1. 我?guī)湍闵a(chǎn)車；
2. 把燒油的車換成充電的；
3. 幫你建換電站。

我?guī)湍闶∠洛X，客戶利益不就大了嗎？

圍繞這三個(gè)需求，哈啰出行從2C兩輪出行變成2B服務(wù)商，找到了一個(gè)巨大的增量市場(chǎng)。

整個(gè)共享單車行業(yè)都死掉了，2018年哈啰出行是唯一一個(gè)拿到融資的。阿里投了四億美金。

后來，阿里、哈啰還跟專門做電池的寧德時(shí)代一起成立一個(gè)10億元人民幣的合資公司，專門生產(chǎn)騎手助力車的電池。

這就跟原來的共享單車完全不一樣了，哈啰出行為本地生活服務(wù)商節(jié)省外賣騎手運(yùn)營(yíng)成本，成為提升外賣騎手運(yùn)營(yíng)效率提供解決方案的服務(wù)商。

哈啰出行最后能不能成功，我們還要去觀察。它還要在成本領(lǐng)先這方面下功夫。

需求導(dǎo)向一定是增量，最好的競(jìng)爭(zhēng)就是沒有競(jìng)爭(zhēng)，我干這件事情很難，行業(yè)壁壘很高；或者我有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，我先干了，你們還沒跟上。

創(chuàng)新還是非常難的，但是你一旦做成，收益極大。難行道易成功，易行道難成功。容易走的路競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多，難走的路一開始很困難，但是到最后你有一個(gè)抓手。

案例3：巴奴毛肚火鍋（競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向型-存量競(jìng)爭(zhēng)）

火鍋跟茶葉一樣，需要破局。

中國(guó)是茶葉大國(guó)，不過對(duì)不起，你的消費(fèi)有點(diǎn)低端。世界上排名靠前的大茶葉公司不在我們中國(guó)。

茶葉是這個(gè)樣子的，火鍋也是這個(gè)樣子的。整個(gè)行業(yè)都是比較低端的，我們找一個(gè)什么東西出來，主打一個(gè)什么東西出來，才能改變這個(gè)行業(yè)的命運(yùn)？

巴奴毛肚火鍋把毛肚和菌湯的位置拱得特別高，然后不斷向消費(fèi)者傳遞，我們是毛肚菌湯專業(yè)戶，你不來嘗一嘗會(huì)后悔的。這是一種商業(yè)套路，主打產(chǎn)品主義就是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向型。

楊記興臭鱖魚走的也是產(chǎn)品主義的路子，本來只是徽菜里面的一道必點(diǎn)菜，后來把它打造為招牌，連名字都改了。

給別人的印象就是，名字叫臭鱖魚那家肯定做得好，不然它怎么敢打這個(gè)牌子呢？

于是楊記興臭鱖魚在北京的銷量從一天只能賣幾十條到一天能賣3000多條。

客戶認(rèn)知是很難改變的，楊記興沒有去搶其他品類的份額，而是把臭鮭魚作為招牌菜，把喜歡吃徽菜的一些人給拉過來。這就是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。

巴奴毛肚火鍋打造知名度的辦法是跟海底撈叫板。

海底撈以服務(wù)見長(zhǎng)，巴奴一上來就叫板，服務(wù)不是我們特色，毛肚和菌湯才是。

主打產(chǎn)品主義，是不是就不做服務(wù)？錯(cuò)。它的服務(wù)照樣做得很好，只是不宣傳。有點(diǎn)像手機(jī)一樣，手機(jī)可以打電話、可以發(fā)短信、可以上網(wǎng)，這些是標(biāo)配。

標(biāo)配為什么不宣傳？主要是為了突出差異化。

所以它跟海底撈一叫板，海底撈你不要去跟他回應(yīng)，你一回應(yīng)你不傻嗎？

除巴奴之外，肯定還有無數(shù)個(gè)火鍋，都不回應(yīng)，就沒有話題，大家也不知道。你一回應(yīng)，大家都知道了?？蛻舳疾簧?，一聽就知道你講的是哪一個(gè)。你這不是在幫它做廣告嗎？這不坐實(shí)了它確實(shí)好嗎？

叫板和回應(yīng)時(shí)間一長(zhǎng)，巴奴知名度大大提升，成功從一個(gè)地方火鍋?zhàn)兂扇珖?guó)性火鍋。

這就叫針鋒相對(duì)的營(yíng)銷，競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向型。

這個(gè)策略還是很聰明的，先在行業(yè)內(nèi)破局，地方性的火鍋再破一次局，借個(gè)勢(shì)站在海底撈的肩膀上。

案例4：餓了么（競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向型+解決方案型）

餓了么起步在一個(gè)非常小的市場(chǎng)，上海交大閔行校區(qū)。餓了么有一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手，叫小葉子。小葉子搞降價(jià)促銷，點(diǎn)外賣免費(fèi)送冰紅茶或者荷包蛋，想要用價(jià)格補(bǔ)貼把餓了么打死。

兩家產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，你能賣得我也能賣，你能送的我也能送。在用戶看來，點(diǎn)小葉子的外賣跟點(diǎn)餓了么的外賣沒啥區(qū)別。

這個(gè)局怎么破？競(jìng)爭(zhēng)就要守正出奇啊。我不能在正面市場(chǎng)上跟你拼，那我在一個(gè)側(cè)面市場(chǎng)跟你來競(jìng)爭(zhēng)。

首先，餓了么在定位上比小葉子要更收窄，更聚焦。

因?yàn)樗鼈兊哪繕?biāo)客戶都是大學(xué)生，同一個(gè)客群里要提供更聚焦的產(chǎn)品。

小葉子起送價(jià)25塊錢到50塊錢的商家，竟然占了將近一半。這部分產(chǎn)品，與大學(xué)生需求不夠匹配。于是，餓了么主攻18到25塊的外賣。

客單價(jià)18到25塊的大部分是什么店？

夫妻店。他們絕大多數(shù)沒有做網(wǎng)絡(luò)外賣，這是個(gè)重度決策。這怎么辦？

餓了么用的方法是：

幫夫妻店免費(fèi)裝一臺(tái)兼容電腦，價(jià)格僅1500元（品牌電腦要3000元），每周給他們帶幾個(gè)盜版碟，老板娘在休息的時(shí)候還可以看看電影、追追劇。

所以，餓了么在核心產(chǎn)品之外，增加了一款服務(wù)型產(chǎn)品。先做電腦服務(wù)商，后做外賣服務(wù)商。借2B的差異化，來化解小葉子在2C端價(jià)格補(bǔ)貼的攻勢(shì)。

餓了么又開發(fā)了一款金融型產(chǎn)品。

小葉子跟餓了么兩家都是拿銷售額提成的8%，作為傭金收入。

餓了么推出一款定價(jià)4800元的服務(wù)年費(fèi)，不再按照每月8%算了。這一款產(chǎn)品針對(duì)那些每月提成超過500元的商家，認(rèn)知成本低，特別好推，很容易實(shí)現(xiàn)輕度決策。

這款產(chǎn)品對(duì)核心產(chǎn)品有沒有影響？

當(dāng)一個(gè)商家既在了餓了么這邊付了4800元年度服務(wù)費(fèi)，又在小葉子那邊有8%的提成，就會(huì)覺得那8%有點(diǎn)浪費(fèi)。他會(huì)主動(dòng)要求客戶，別在小葉子那邊下單，換到餓了么這個(gè)平臺(tái)上來。這種定價(jià)策略又幫助餓了么引流。

還有一些方法，因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，沒辦法展開介紹。經(jīng)過9個(gè)月競(jìng)爭(zhēng)，小葉子就主動(dòng)放棄上海交大閔行校區(qū)外賣市場(chǎng)了。

案例5：玉子屋（成本領(lǐng)先型-運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)）

日本最大的外賣叫玉子屋，玉子就是雞蛋的意思。一天只推薦一款，一天大概賣十幾萬份，一年下來收入人民幣6個(gè)億左右。

在日本做外賣跟在中國(guó)做外賣是一樣的，競(jìng)爭(zhēng)很激烈。我前面說過銷售的三個(gè)痛點(diǎn)：客戶是誰？為什么買？買的是什么？

如果只做普通外賣，這個(gè)東西難道只有我能提供嗎？其他人不能提供嗎？不可能。

玉子屋破局的策略就是：

做團(tuán)購(gòu)，10人起訂。實(shí)行預(yù)定制，早上9:00~10:00集中預(yù)訂，超過這個(gè)時(shí)間，對(duì)不起，我們也不負(fù)責(zé)。不提前預(yù)定，到店里來也買不到。

戰(zhàn)略就是我選擇做什么，同時(shí)我不做什么。

外賣這個(gè)行業(yè)經(jīng)營(yíng)波動(dòng)性太大，經(jīng)常容易虧損。日本外賣的破損率在2% 左右。有時(shí)賣太火了貨供應(yīng)不上，有時(shí)是做太多又賣不掉。玉子屋怎么規(guī)避這個(gè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)呢？

每天只做一款，自己開車進(jìn)貨送貨。這樣做的好處是采購(gòu)簡(jiǎn)單，物流也簡(jiǎn)單，大大降低運(yùn)營(yíng)成本。

每天中午送過去，下午再把飯盒收回來。這樣一來，每天就有兩次跟消費(fèi)者接觸的機(jī)會(huì)，順便問問他們：

今天我們飯哪點(diǎn)不好吃？什么東西剩下來？你給我提提意見，下次我改進(jìn)。接著再問一句，明天你們還訂不訂，如果訂的話，大概訂多少份？這樣就把第一手的數(shù)據(jù)拿回來。

日本電視臺(tái)NHK對(duì)玉子屋做過一次專訪。前一天晚上到玉子屋，問他們老板，你們預(yù)測(cè)明天可以賣多少份呢？

老板就打開工作表，說根據(jù)我們所有的業(yè)務(wù)員層層上報(bào)的結(jié)果，明天我們要賣63100份。記者就說，好，明天中午我就試試看，究竟能賣多少份？

到第2天中午他們?nèi)抠u完之后，玉子屋清點(diǎn)了一下銷售數(shù)據(jù)：63126份。

玉子屋成本極其領(lǐng)先，在用戶需求上面幾乎沒有波動(dòng)，特別厲害。這就是中國(guó)企業(yè)跟日本企業(yè)的差距。

案例6：閃送（成本領(lǐng)先型+需求導(dǎo)向型）

在閃送起來之前，同城快遞是次日達(dá)，第2天送到。在商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式上是統(tǒng)收，先去收件，收完之后統(tǒng)一物流集中在一起去配送。因?yàn)檫\(yùn)送成本比較高，還限定了起送價(jià)。

閃送的商業(yè)機(jī)會(huì)的底層邏輯來自于兩個(gè)方面：

• 第1個(gè)是成本領(lǐng)先型，采用眾包模式。
• 第2個(gè)才是需求導(dǎo)向型，有增量市場(chǎng)。在次日送達(dá)之外，大家對(duì)1小時(shí)送達(dá)是有需求的。關(guān)鍵在于我們能不能把這些需求給找出來，同時(shí)讓用戶愿意付費(fèi)。

為什么其它的同城快遞不愿意接這樣的單子？既然有這么好的市場(chǎng)，為什么它們不接？因?yàn)樨?fù)擔(dān)不了運(yùn)營(yíng)成本。它們沒有用眾包的方式，所以成本有沒有領(lǐng)先。

閃送一開始只做2C不做2B，這是為什么？2B的單子好接，但是有可能一下子把快遞員全部調(diào)走了，讓后來下單的用戶體驗(yàn)極差。所謂運(yùn)營(yíng)都是細(xì)節(jié)。

閃送是怎么驗(yàn)證需求的呢？

按道理說應(yīng)該做一個(gè)成熟的產(chǎn)品出來。閃送沒有按常規(guī)來，直接做了一個(gè)PC端的頁面，就到網(wǎng)上去招攬客戶了。

客戶打來電話，提出需求，他們就發(fā)短信給幾個(gè)閃送員。誰愿意去送就接單了，然后想辦法按時(shí)送到。整個(gè)過程用手工在模擬真實(shí)的產(chǎn)品。

剛剛上線第1天就接了一單，真有人下單了。

閃送專門去調(diào)研，問那位客戶為什么要下單？為什么要買1小時(shí)送達(dá)？

那位客戶的回答非常有意思：我買的是燃眉之急。

我們今天準(zhǔn)備跟另外一個(gè)客戶簽協(xié)議，那個(gè)客戶希望我們今天送個(gè)樣品過去，如果這個(gè)樣品送不到，會(huì)影響到我們簽協(xié)議。所以，你今天幫助我們同城速遞過去，真是解了我們的燃眉之急。

假設(shè)是我自己打個(gè)車過去再回來，機(jī)會(huì)成本加上打車成本很貴的。你們這個(gè)價(jià)錢不貴，我愿意買你們的服務(wù)。

閃送是怎么傳達(dá)客戶利益的？

1分鐘下單，10分鐘取件，60分鐘送達(dá)。

沒有那么虛頭巴腦的東西，傳播效率非常高。生意一定是陌生人滿意?？蛻粢桌斫庖子洃?，也就容易作決策。

所以客戶為什么買？就沖著這三大可視化的客戶利益。

隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，閃送已經(jīng)進(jìn)入到了阿里、京東、美團(tuán)布局的新零售賽道。

一開始僅僅是個(gè)工具幫你送東西，現(xiàn)在的送東西可不是同城物流這么單純，實(shí)際上是新零售的一個(gè)觸角。

比如你買了海鮮之后，誰幫你送？有些海鮮店就掛了一個(gè)標(biāo)記，我是由閃送來幫我1小時(shí)送達(dá)。下班前買，晚上回家就可以做成菜。

可是除了閃送幫你送，難道京東就不送了嗎？天貓就不送了嗎？盒馬鮮生就不送了嗎？美團(tuán)外賣就不送了嗎？巨頭們就都過來了。

實(shí)際上它的挑戰(zhàn)非但沒減輕，反而更大了。盡管它是目前同城速遞中的第一，但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反而變得更多更強(qiáng)大了。

高維對(duì)手入局，怎么去跟它斗爭(zhēng)？比送得快，比價(jià)格便宜？不能這么干。

這時(shí)候大數(shù)據(jù)和推薦算法的優(yōu)勢(shì)就顯現(xiàn)出來了。

假設(shè)我們統(tǒng)計(jì)一下，70%的男的給女朋友送東西都送一束花，另外加一個(gè)小蛋糕。

當(dāng)?shù)?1個(gè)人來的時(shí)候，告訴他，根據(jù)大數(shù)據(jù)我們推薦你送這個(gè)花，又便宜又好。70%的男的都會(huì)選擇。

關(guān)聯(lián)推薦又說，他們送花的同時(shí)一般還送個(gè)小蛋糕。女孩中午送到花，下午茶就可以吃。這一塊小蛋糕也有56%的人選擇。我推薦給你，你就用不用沒關(guān)系的。

這就從燃眉之急到了傳情達(dá)意，從送貨到送貨的同時(shí)+導(dǎo)購(gòu)。導(dǎo)購(gòu)的價(jià)值更大，現(xiàn)在閃送又注冊(cè)了一個(gè)商標(biāo)叫閃購(gòu)，往上游走。競(jìng)爭(zhēng)躲是躲不過去的，只能迎難而上。

閃送也是成本領(lǐng)先型。如果成本不能領(lǐng)先，整個(gè)這盤棋就玩不轉(zhuǎn)。有了解燃眉之急這個(gè)抓手，再傳情達(dá)意走，做得還是不錯(cuò)的。

案例7：好色派沙拉（解決方案型-技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)）

沙拉競(jìng)爭(zhēng)很激烈，好色派沙拉是怎么破局的呢？

在大家的認(rèn)知里，沙拉是一個(gè)前菜，不是主食。它的定位是專注于主食沙拉的性感生活方式品牌，這就有差異化了。

定位有了，客戶在哪兒？商業(yè)化路徑在哪兒？用戶觸點(diǎn)在哪兒？獲客成本怎么降下來？

找到300家健身房和瑜伽館合作，成為他們的供應(yīng)商，為用戶提供健康科學(xué)的主食沙拉。

這是一個(gè)雙贏的方案，你多出來一個(gè)用戶需求，用戶在你這多花一份錢，你又沒有生產(chǎn)成本，配送成本都我們來，你就負(fù)責(zé)賣。于是變成服務(wù)輸出。

案例8：米其林（解決方案型+需求導(dǎo)向型）

米其林以制造輪胎起家，是全球輪胎制造行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，多年以來一直占據(jù)全球市場(chǎng)份額第一。

1900年，米其林推出旅游指南、餐飲指南等多種出版物，成功地把自己從輪胎的功能營(yíng)銷，升級(jí)為優(yōu)質(zhì)生活的內(nèi)容營(yíng)銷。

如今，米其林三星餐廳，是全球最權(quán)威的餐飲評(píng)選榜單之一。

2007年，米其林為歐洲排名前5的物流公司——弗瑪物流，提供輪胎零售化和車隊(duì)整體輪胎解決方案服務(wù)。按照公里數(shù)收取輪胎使用費(fèi)，以及節(jié)省成本的50%歸屬米其林。

假如這塊成本是4000萬，用了我的方案之后今年只花3000萬，省下1000萬，我們倆一人一半，你要給我500萬。另外你租我輪胎，你得付我錢，按小時(shí)付費(fèi)。

這不就是從重度決策到輕度決策嗎？本來我買一個(gè)輪胎很貴的，現(xiàn)在變成按小時(shí)租，便宜很多。效果非常理想，最終為弗瑪物流在輪胎領(lǐng)域節(jié)省了30%的成本。

這就是典型的2B企業(yè)的新零售，從重度決策到輕度決策，從賣輪胎到租輪胎，再到整體解決方案。

三、企業(yè)戰(zhàn)略自救選擇組合二

我們這一部分，分成三個(gè)維度：

1. 經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。
2. 經(jīng)營(yíng)用戶是用戶競(jìng)爭(zhēng)
3. 經(jīng)營(yíng)內(nèi)容是流量競(jìng)爭(zhēng)。

阿里強(qiáng)于經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，在經(jīng)營(yíng)用戶方面弱一點(diǎn)。騰訊強(qiáng)于經(jīng)營(yíng)用戶，電商就不行。

一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，最牛的標(biāo)準(zhǔn)就是用戶決策標(biāo)準(zhǔn)，所以經(jīng)營(yíng)內(nèi)容既可以是引進(jìn)流量，也可以是幫助客戶做決策。這也是多維的。

案例分析

案例9：華風(fēng)愛科（經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品+解決方案+增量需求）

華風(fēng)愛科是國(guó)家氣象局和美國(guó)最大的氣象服務(wù)公司AccuWeather合資公司。目前，市場(chǎng)上90%以上的安卓手機(jī)，均使用來自于華風(fēng)愛科的氣象數(shù)據(jù)。

大多數(shù)2C天氣查詢產(chǎn)品同質(zhì)化，客戶支付意愿極低。如何破局？

• 我們來看產(chǎn)品三個(gè)維度：
• 第一個(gè)維度：天氣預(yù)報(bào)。用戶使用量大，付費(fèi)意愿低。
• 第二個(gè)維度：把區(qū)域歷史數(shù)據(jù)提煉出來，做成一款產(chǎn)品。誰會(huì)買？物流公司、航空公司、海運(yùn)公司愿意買。
• 第三個(gè)維度：商業(yè)解決方案。

這個(gè)解決方案一定是個(gè)增量需求。在什么場(chǎng)景下，服裝公司會(huì)有需求呢？

服裝公司每年開定貨會(huì)的時(shí)候。要提升經(jīng)銷商對(duì)我們服裝產(chǎn)品銷售信心時(shí)，一方面，會(huì)從服務(wù)專業(yè)本身潮流來解釋；另一方面，也要從長(zhǎng)達(dá)9個(gè)月的天氣預(yù)測(cè)來解釋。

這個(gè)9個(gè)月天氣預(yù)測(cè)的需求是增量市場(chǎng)，這就是經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品。相當(dāng)于，把產(chǎn)品從初加工，到深加工，再拉升到終端商業(yè)品。

產(chǎn)品拉升了，用戶也是不斷的調(diào)整，從2C變成了2B，找到2B的增量需求。

案例10：厚樸方舟（經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品+B2B2C+成本領(lǐng)先型）

厚樸方舟是中國(guó)赴日本最大的腫瘤治療服務(wù)機(jī)構(gòu)。

換句話說，厚樸有日本最好的供應(yīng)商，其他人就沒有嗎？難道這些供應(yīng)商這里簽獨(dú)家嗎？不可能的。

傳統(tǒng)海外醫(yī)療服務(wù)商，是按照醫(yī)療總額收服務(wù)費(fèi)。這樣服務(wù)商與客戶之間是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

病人和家屬一方面希望把問題處理掉，另一方面希望花的錢越少越好。但是從服務(wù)上來說，醫(yī)療服務(wù)費(fèi)就跟餐廳一樣，你在這我這花1萬塊錢，我收15%服務(wù)費(fèi)，收1500元，所以我希望你花的越多越好。

看病貴與老百姓支付能力相沖突，如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增長(zhǎng)？

我們來看看厚樸方舟的怎么經(jīng)營(yíng)自己的產(chǎn)品？

它采取了一價(jià)全含的定價(jià)策略。

去日本看病的時(shí)候，最大的麻煩在于體檢要排隊(duì)。檢查之后，醫(yī)生說“再加一項(xiàng)體檢”，加上體檢，定期還要排隊(duì)兩周。兩周完之后醫(yī)生說“好，趕緊住院”，又要排隊(duì)兩周，整個(gè)流程非常慢。

只要把痛點(diǎn)給解決，能解決供應(yīng)鏈，就能一價(jià)全含。

你在日本待50天和待20天，花費(fèi)總額是一樣的，于是，我會(huì)想盡一切辦法壓縮不必要的流程，讓病人在最短的時(shí)間內(nèi)接受最好的治療。

它的核心就是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理。

做到這一步之后再往上走，就是2B服務(wù)商。因?yàn)楫吘沟饺毡救タ粗夭?，一下要花幾十萬，只能是有錢的人買這個(gè)服務(wù)，老百姓花不起。

如何讓老百姓也花得起？如何讓高端醫(yī)療能覆蓋更多的老百姓，變成普惠醫(yī)療？

找保險(xiǎn)公司合作出一款預(yù)防性的保險(xiǎn)產(chǎn)品，平時(shí)交小額的保費(fèi)，一旦生病就用這個(gè)保險(xiǎn)去治療。兩邊都打通之后，又衍生出很多款產(chǎn)品出來。

1. 托管日本大醫(yī)院的國(guó)際部。這也算是一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)新用戶。
2. 跟國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司合作，基本上國(guó)內(nèi)去日本的保險(xiǎn)產(chǎn)都是他們?cè)谔峁┓?wù)的。

這就是不同的客戶，從2C變B2B2C，產(chǎn)品的形態(tài)和用戶價(jià)值都發(fā)生了巨大而深刻的變化。

這樣，厚樸就不是一個(gè)海外醫(yī)療服務(wù)商了，而是個(gè)醫(yī)療精算服務(wù)商。一下子，與大多數(shù)服務(wù)商就完全區(qū)分開了，差異化優(yōu)勢(shì)特別明顯。

案例11：愛風(fēng)尚（經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品+經(jīng)營(yíng)用戶+經(jīng)營(yíng)內(nèi)容）

愛風(fēng)尚是個(gè)老人鞋品牌，針對(duì)老人穿鞋的痛點(diǎn)做了很多改進(jìn)。

愛風(fēng)尚在用戶運(yùn)營(yíng)上做了什么？

把7萬廣場(chǎng)舞組織者拉進(jìn)它的幾百個(gè)微信群。通過這7萬個(gè)廣場(chǎng)舞的組織者，可以覆蓋200萬個(gè)廣場(chǎng)舞愛好者。?這就跟傳統(tǒng)賣鞋的不一樣了。

跳廣場(chǎng)舞的老人多半已經(jīng)退休，社交屬性特別強(qiáng)，喜歡在一起聊天、聚會(huì)。

愛風(fēng)尚因此比傳統(tǒng)鞋多兩個(gè)維度，一個(gè)是經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的維度，一個(gè)是經(jīng)營(yíng)用戶的維度。整個(gè)品類也不一樣，它就變成了廣場(chǎng)運(yùn)動(dòng)服務(wù)商。

更有意思的是，廣場(chǎng)舞是在一定場(chǎng)合下的公開運(yùn)動(dòng)。

除了穿的鞋子有痛點(diǎn)外，還想時(shí)尚一點(diǎn)，漂亮一點(diǎn)。穿整齊劃一的衣服，顯得我們的團(tuán)隊(duì)更精神一點(diǎn)。同時(shí)臉上要抹點(diǎn)東西，戶外環(huán)境有陽光、風(fēng)沙、下雨，因此大家有護(hù)膚的需求。

這樣一來產(chǎn)品邏輯就很清晰，我可以賣鞋，可以賣服裝，可以賣化妝品，把原來打不通的東西一下子打通了。

他們也開始做直播，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，每次直播多的時(shí)候還有好幾萬人在線看。

愛風(fēng)尚的創(chuàng)始人有電視購(gòu)物的基因，在跟中老年人打交道、人性的洞察方面還是很牛的。

這就是典型的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品+經(jīng)營(yíng)用戶+經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。愛風(fēng)尚未來還有很大的商業(yè)機(jī)會(huì)。

案例12：赫曼·米勒（經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品+經(jīng)營(yíng)用戶+經(jīng)營(yíng)內(nèi)容）

赫曼·米勒是美國(guó)最大的辦公家具的制造商，有段時(shí)間經(jīng)濟(jì)危機(jī)，全行業(yè)大客戶的支付能力都下降。怎么辦？找增量市場(chǎng)。

以前的喜歡老板桌老板椅，真皮加實(shí)木，又貴又占地方。匯報(bào)工作的時(shí)候老板很舒服，員工不一定舒服。

大部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好，但是互聯(lián)網(wǎng)在高速增長(zhǎng)。這顯然是增量市場(chǎng)。

那么問題又來了，是為互聯(lián)網(wǎng)公司的管理層設(shè)計(jì)桌椅？還是為員工？如果為員工，使用者又是誰呢？

答案是程序員。

程序員越牛，他待在椅子上時(shí)間越長(zhǎng)，他一定希望椅子是感覺舒適的。只要他感覺舒適，老板不買也得買。

于是，赫曼·米勒就生產(chǎn)出全球第1款的人體工程學(xué)座椅。程序員確實(shí)很喜歡，口碑一下就傳開了。

價(jià)格貴怎么辦呢？給它一個(gè)定位，頂級(jí)程序員專用座椅。它成為一個(gè)超級(jí)內(nèi)容型的大單品，后來變成早期Facebook、谷歌這些大公司的標(biāo)配。

按道理說程序員是沒有支付能力的，常規(guī)的做法是去找企業(yè)的老板或者采購(gòu)，但他們直接去打程序員，老板為了招攬人才就愿意買。

于是，B2B企業(yè)，也有了內(nèi)容營(yíng)銷，變成了B2C2B了。

四、新零售長(zhǎng)期戰(zhàn)略

這次疫情是短暫的。我們更要關(guān)注新零售的長(zhǎng)期趨勢(shì)。

傳統(tǒng)零售是貨場(chǎng)人的順序，注重專業(yè)分工和業(yè)態(tài)驅(qū)動(dòng)。新零售是人場(chǎng)貨的順序，注重用戶洞察、協(xié)同效應(yīng)和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

1. 人的邏輯-消費(fèi)分層

傳統(tǒng)零售的人，是線下出錢的消費(fèi)者。

新零售的人，是擁有豐富交易歷史數(shù)據(jù)和社交數(shù)據(jù)的線上數(shù)字ID，客戶不僅僅是出錢，更是商業(yè)合作者，擁有傳播、分享、體驗(yàn)、裂變等多種商業(yè)合作價(jià)值。

人的消費(fèi)分層，有些人在我這不花一分錢的，他在我這消費(fèi)內(nèi)容，也是我的客戶。

為什么？幫我省廣告費(fèi)。

所以，內(nèi)容消費(fèi)有4種身份（生產(chǎn)者、分享者、體驗(yàn)者、傳播者），產(chǎn)品消費(fèi)有4種身份（創(chuàng)造者、贈(zèng)送者、銷售者、消費(fèi)者）。

比如拼團(tuán)就是幫拼多多開個(gè)微店，三人成團(tuán)，一湊齊買完，這個(gè)店就消失了。買東西的人成為銷售者，除了掏錢之外，也幫拼多多去賣貨。

大眾點(diǎn)評(píng)也是這樣的，進(jìn)一家店之前會(huì)先看看評(píng)論再做決定。大眾點(diǎn)評(píng)的內(nèi)容是商家生產(chǎn)的嗎？是美團(tuán)生產(chǎn)的嗎？都不是?？蛻羯a(chǎn)的內(nèi)容。

2. 場(chǎng)的邏輯-場(chǎng)景分層

傳統(tǒng)零售的場(chǎng)，是指線上線下銷售門店。

新零售的場(chǎng)，邏輯就完全顛覆了：“觸點(diǎn)即終端，場(chǎng)景即門店?！背速?gòu)物場(chǎng)景，還有社交、娛樂、休閑、文化等多非購(gòu)物場(chǎng)景下也能激發(fā)消費(fèi)需求。

比如特朗普正在演講，女兒站在旁邊。這時(shí)候在手機(jī)上看到新聞?wù)掌希畠阂路厦嬗袀€(gè)點(diǎn)在不斷地閃，你點(diǎn)進(jìn)去一看，原來淘寶里面有同款衣服，188元包郵，你覺得還不錯(cuò)就下單，馬上就能進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

低欲望場(chǎng)景下的消費(fèi)：你在朋友圈看到朋友說某部電影很好看，本來沒有看這部電影的欲望，這下也想去看了。

3. 貨的邏輯-決策分層

傳統(tǒng)零售的貨，是高欲望消費(fèi)下的功能消費(fèi)品。

新零售的貨，是消費(fèi)者需求的反向定制品，是消費(fèi)者支付意愿度更高的體驗(yàn)型消費(fèi)、內(nèi)容型消費(fèi)、服務(wù)型消費(fèi)等的解決方案。

海底撈在抖音里面的一些內(nèi)容就是決策引導(dǎo)，刷到抖音里的一些奇怪吃法，有一些人就會(huì)迫不及待地去海底撈嘗試一下。

貓爪杯為什么給星巴克帶來這么大的流量？杯子的功能沒有任何改變，但是大家喜歡萌萌的感覺，像貓爪一樣特別。

倒進(jìn)去一個(gè)有顏色的飲料，跟貓爪形狀一樣，很多小姑娘喜歡，希望男朋友買，爸爸買或者老公買，表達(dá)一下對(duì)自己的關(guān)愛，這是情感消費(fèi)。

五、總結(jié)

傳統(tǒng)零售是以大批量買進(jìn)、小批量賣出而且往往是向終端產(chǎn)品去的。

我們不站在傳統(tǒng)視角，從客戶視角來看。新零售是從重度決策降維到輕度決策。在我們看來，2B等于重度決策，2C等于輕度決策。我能把2B降到輕度決策，也就是2B變成新零售了。?

疫情只不過是人生中的漫漫長(zhǎng)河中的一小段艱難困苦的時(shí)光而已，到了2020年4月份，你還不能自救和和恢復(fù)正常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，那就說明你的公司真的出大問題了。

所謂自救，不過是面對(duì)重大困難時(shí)的自我突破而已。

#專欄作家#

曹升，灰度認(rèn)知社創(chuàng)始人。專注研究傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)、認(rèn)知商業(yè)化、領(lǐng)導(dǎo)力禪修。擔(dān)任滴滴出行用戶價(jià)值課程講師、美團(tuán)外賣CEO課程特約講師、360產(chǎn)品經(jīng)理訓(xùn)練營(yíng)課程講師、水滴產(chǎn)品學(xué)院特約講師、知脈對(duì)標(biāo)學(xué)院聯(lián)合創(chuàng)始人&首席產(chǎn)品官、北大創(chuàng)業(yè)營(yíng)特約講師、經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)特約研究員、中國(guó)建筑裝飾協(xié)會(huì)首席戰(zhàn)略投資顧問、多家知名公司投資顧問等。

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