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榮耀標識從試錯到轉型，我理解的外賣演進
作者把外賣的發(fā)展歷程分為4個時期：坐商的信息在線化、O2O到店業(yè)務、外賣到家業(yè)務、大外賣時代，從新零售的角度，對外賣的試錯和轉型進行了分析總結。
寫這篇文章的起因是思考一個O2O的問題，本來想圍繞零售，但是發(fā)現(xiàn)寫偏了，寫成了餐飲。
餐飲和零售各有不同，但是本質上都是用場來連接人與貨（餐），但是這個連接從兩頭可以一直延展，從貨那一頭一直延展至原料，從人那一頭一直延展至需求本質，然后兩者又閉環(huán)在另外一段閉環(huán)在一起，形成一個互相推動的輪子，不斷快速迭代前行。
餐飲行業(yè)，這幾年的確是大家都不好過，所有從業(yè)者頭上兩座大山：美團和餓了么，已經(jīng)形成了規(guī)模效應，想要突破是在困難。當然，美團和餓了么的模式也不是一蹴而就，也是同步不斷的驗證，試錯和轉型走過來的。我將這個過程抽象成這幾個步驟：
- 坐商的信息在線化；
- O2O到店業(yè)務（團購）
- 外賣到家業(yè)務
- 大外賣時代
01 坐商的信息在線化
這個相對好理解，不要小看把自己的門店放到網(wǎng)上去這個小動作，本質上是開闊了新的流量，鏈接了物理空間服務范圍之外的客戶，本質上是打開了線上流量入口。
一個是需求，一個是解決方案，解決方案可行的情況下不斷的聚攏大量的需求，最后形成平臺效應。
這種線上流量入口的模式，替代了原來低效的街邊派發(fā)傳單的方式。不知道看過《無敵破壞王2:大鬧互聯(lián)網(wǎng)》這不電影沒有，我是給了高贊的，其中一幕互聯(lián)網(wǎng)廣告的模擬十分絕妙，電影把投放到屏幕的廣告的背后邏輯說得很有趣，的確就是一場派發(fā)傳單的過程，區(qū)別是傳統(tǒng)時代是人在派發(fā)，信息時代是網(wǎng)絡在派發(fā)。
02 O2O到店業(yè)務（團購）
為什么當初出現(xiàn)了團購這種很特殊的消費模式？團購是線下有效的走到線上的第一次嘗試，而非只是純粹的無轉化的廣告信息。團購主打的是線上消費，線下體驗。當年我第一次聽到O2O我是懵的，為啥要線上消費線下體驗？不能理解。而到后面才慢慢理解當年千團大戰(zhàn)發(fā)生的邏輯。
本質上是線下走到線上的第一次嘗試，但是為什么一定需要到店體驗呢？我理解是社會運力的問題，當時的社會運力成本高而且效率低，模式上只能支持消費者到店完成履約，而這種必須要到店履約的很適合服務類型的消費場景，比如洗個腳，吃個飯什么的，所以我們把當初的團購抽象成到店業(yè)務。
所以O2O的前面那個O，從本質上來看，有兩層含義。
- 新的流量入口
- 收銀臺前置
新的流量入口，這個是我們剛才說到的信息在線化。而收銀臺前置，在當年是一個全新概念，線下實體店行業(yè)，特別是餐飲零售，收銀臺是負責收取客戶的錢的，收銀臺應該是放置在店鋪內的，從來沒想過在網(wǎng)頁或者移動端上能夠提前收到消費者的付費。這個概念一直延續(xù)至今，我認為這個是未來很多新商業(yè)模式的伏筆。
O2O讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前置收銀臺，線下實體店成為交易的實體支撐。
03 外賣的邏輯：到家
美團從千團大戰(zhàn)中存活下來并成功的實現(xiàn)轉型，本質上看，轉型路徑是從到店轉型到了到家，也就是從吸引客戶到店消費，到幫商家把貨配送到消費者家里。從現(xiàn)在看起來很平常，但是我認為這是一個及其大膽并且有遠見的戰(zhàn)略轉型，這個轉型造就了美團外賣帝國。
還記得10年前我們怎么點外賣的嗎？
一切的故事都從那份土土的傳單開始，從街邊派傳單的小哥那里拿到外賣傳單，到10點左右，開始撥打那個傳單上的電話，從占線到終于接通，跟電話另外一頭的老板娘大致說明了點餐情況，點一份還不給送，要點3，4份，掛完電話就陷入迷茫的等待中，十一點半，十二點，十二點半，打電話去催得到的唯一結果就是，送出去啦，再等等。
這個體驗放到今天，感覺太可怕了，無法接受這種失控感。
而新的模式下，打造的是結合信息化技術以及高效的人力運轉的極致體驗?；谛畔⒒夹g，美團、餓了么打造了一個基于高效率的人力團隊，外賣的人力開始像電商的物流那樣，開始快速的連接人和餐，并在同城范圍內實現(xiàn)了分鐘級別的配送效率。
外賣，物理空間的極致延展
10年前，當我還在三方支付行業(yè)的時候，已經(jīng)在思考如何打造場景化和與場景合作，實現(xiàn)支付價值最大化，提高換用成本。那時候第三方支付主要的業(yè)務是線下收單，而線下收單的載體是硬件POS刷卡機，換用成本特別低，所以留存量的最好方法就是提高粘性，而提高粘性的最有效方法還是融入業(yè)務場景。
那時候和一些餐飲企業(yè)合作，我們有時會探討一下有意義的問題，當時讓我困惑的事情是餐飲的翻臺率這個問題，我一直在思考，翻臺率描述的是一張桌臺的效率，但是真正制約餐飲的是桌臺數(shù)，也就是那個物理空間，如果無法打破物理空間，那么即便在極致的翻臺率，也不能帶來更大的收入，而物理空間怎么打破？其實那時候身邊就有一種打破物理空間的模式，就是外賣，外賣的方式將就餐地點從店鋪內延展至顧客家里或者辦公室，直接增加了更多免費的物理空間，打破了翻臺率的瓶頸。
想明白這個問題之后，我們嘗試找到在科技園一家中央廚房配餐公司一起研究這個問題，為什么找中央廚房？因為我們的思路是極致的物理空間的無線延展，我們是不需要給顧客固定的消費場景的，我們只需要一個廚房。但是后面沒有繼續(xù)跑下去了，因為我們遇到了一個問題，運力模式和運力成本的問題，我們發(fā)現(xiàn)就目前的團隊人力和系統(tǒng)能力，每一單的配送成本極高而且時效不可控，帶來的體驗可能比商戶自己的配送員還糟糕。
我們提出了一個過分超前的想法，需求固然存在，但是當前的社會環(huán)境和技術能力無法解決，當然，后面才知道市場上已經(jīng)有不少公司在嘗試這種模式了，而且想得比我們還透徹。
所以，我至今都十分佩服餓了么和美團做的事情，利用商業(yè)模式和資本力量打透了這個運力問題。
04 大外賣時代：一家自有物流的餐飲電商平臺
大外賣時代，這樣說不知道過不過分，但是無論是滲透度和規(guī)模，的確已經(jīng)是大外賣時代了，其他人難以超越。為什么難以超越？上面說了，外賣的本質是到家，而外賣的核心，是運力。當下的運力模型是配備了大數(shù)據(jù)作業(yè)App和電動單車的人，當然也有不同公司提出了運力的猜想，自動駕駛，大疆飛行器等等，但是當下最可行的還是人力。而美團和餓了么的外賣人員的人效是最高的。
我們常說人貨場，在外賣模式下，從物理上真正連接人和貨的恰恰是人。所以，理解美團和餓了么的核心競爭力是強大且高效的地面部隊也沒錯。擁有這樣的一張智能高效的網(wǎng)，在大外賣時代獨占鰲頭也不為過。
結語
挺有趣的，一篇寫零售的文章，硬生生的給我寫成了餐飲文章，希望借助這篇文章，恢復每周一更，堅持分享，堅持輸出。
作者：?aaron，公眾號：阿倫閱讀（ID：AaronReading）
本文由 @aaron 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
寫的非常不錯