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榮耀標識新零售源于線下，也立于線下
這場遍布全球的疫情危機，使眾多行業(yè)在生存邊緣徘徊，甚至破產(chǎn)、倒閉。那么對于和人們生活最貼近的零售業(yè)，它在這場疫情危機中是否能夠化險為夷，創(chuàng)造出自己獨特新型的銷售模式呢？
2020年3月底，疫情過后的零售業(yè)，我們開始走訪門店去了解一些用戶的聲音，關于疫情期間的生活狀態(tài)、民生品的供給狀態(tài)、以及用戶家人的平安關懷。
“到家程序太方便了，疫情期間我們?nèi)叶几綦x在小區(qū)，沒辦法出門，我女兒教我用到家程序，不到1個小時，就有人送到小區(qū)門口”
——來自商場門店60+歲的老奶奶
“我每天6點下班，下班坐班車回家，也沒時間買菜，自從用到家程序，每天5點半下單，剛好6點半能到家”
——來自正在選購商品30+歲的年輕媽媽
“不用排隊呀，周末人多，但又想出來逛逛，買了點東西，用掃碼購不用排隊，掃碼就可以支付，剛買的冰淇淋不會融化的滴滴噠噠啦”
——來自正在準備出門的20+歲學生
我們走訪并細心聆聽，有正面的反饋，當然也有負面的回復。對于我們而言都是真實的用戶聲音，都是我們在體驗方面需要做的優(yōu)化空間。
正如我們這次采訪的初衷：新零售源于線下，業(yè)務的發(fā)展也高度依賴線下。
一、新零售線下閉環(huán)服務體驗
新零售的業(yè)務主體是線上和線下兩個大的載體。線上承擔前端用戶從選購到下單的全黃金流程，重在用戶購物體驗側(cè)；線下則承擔后端用戶訂單從揀貨到配送到家的全履約流程，重在用戶購物服務側(cè)。
1. 店倉一體化+前置倉，開源節(jié)流拉效率
做為前置倉新零售的每日優(yōu)鮮/叮咚買菜/樸樸，高要求的配送管理能力和強促銷推廣能力使得零售商在設倉的前提下，不得不考慮核心成本。
前置倉模式能否實現(xiàn)盈利，日均訂單密度和客單價非常關鍵，沒有足夠的GMV輸入則無法實現(xiàn)前置倉的高坪效和員工人效。
店倉一體化模式，是本身擁有強大的線下實體門店巨頭通用的玩法，永輝/大潤發(fā)/天虹都是典型店倉一體代表。
利用基礎化的種子用戶群體，成熟化運轉(zhuǎn)的門店協(xié)同能力，豐富的門店SKU和庫存都能有效保證人效和坪效的高ROI輸出。模式的主體是門店本身，輻射的范圍有限，很難高密度覆蓋多區(qū)域。
“店倉一體化+前置倉”組合打法，是我們到家業(yè)務在摸索半年后得到的合理運作模式。
合理化運用店倉一體優(yōu)勢，通過門店基礎資源搭建新零售從推廣到履約的核心主流程。其次，低成本高密度的前置倉建立，以前置倉做為子店，門店做為母店，母店為子店供貨，子店為高密度用戶配送。成本可控，覆蓋面也可以更廣。
2. 一店配全城，有效提升前店后倉效能
“一店配全城”顧名思義，以單個門店做為母店，用戶在前端下單實現(xiàn)全城市區(qū)域范圍覆蓋，不再局限于3公里范圍內(nèi)。
對于銷售而言，該模式有效規(guī)避3公里小范圍內(nèi)拉新瓶頸和銷售瓶頸，以及更大范圍的用戶群體實現(xiàn)商品的交付。
對于母店效率而言，訂單密度加大，員工人效和揀貨倉坪效同樣能實現(xiàn)提升。
3. 第三方物流+配送聯(lián)盟，中心化運力資源
叮咚買菜/樸樸/盒馬都是典型的自建物流陣地，騎手屬于企業(yè)員工或者附屬企業(yè)員工，被管理性更強，用戶體驗服務品質(zhì)自然可控，品質(zhì)相對有保證。
對于企業(yè)而言，前期的團隊體系搭建，龐大的全國范圍內(nèi)團隊管理，營運過程中的人效管理等一系列隱性成本是一道很高的門檻。當然，我們始終相信新零售的發(fā)展趨勢一定離不開穩(wěn)定而高效的自建物流體系。
第三方物流+配送聯(lián)盟的組合方式，是我們的目前選擇。
選擇成熟專業(yè)的物流團隊提供穩(wěn)定的配送服務+中心化運力聯(lián)盟（集結(jié)城市內(nèi)覆蓋的美團/點我達/餓了么運力團隊），確保在大促或者疫情期間的運力保障，實現(xiàn)履約時效有效性和配送質(zhì)量。其次，介入第三方的合作，我們可以更聚焦在門店員工人效和倉庫的坪效提升。
二、新零售線下場景關聯(lián)
如上文而言，新零售源于線下，業(yè)務的發(fā)展也高依賴線下。線下的場景是豐富且多樣化的，和線上業(yè)務的關聯(lián)場景也自然有了基礎性的保障優(yōu)勢。
1. 掃碼購和自助收銀的支付場景聯(lián)動
掃碼購是騰訊智慧零售對于各大商超KA的一個重磅武器，天虹，華潤，沃爾瑪，家樂福，步步高等在新零售轉(zhuǎn)型的同時在門店紛紛加入掃碼購的行列，該解決方案整合了小程序與微信支付，客戶可避免排隊結(jié)賬，提高了高峰時段的交易效率。
自助收銀和掃碼購的搭建初衷同理，意在高效提升門店用戶買單效率，減少排隊。和掃碼購不一樣的就在于，用戶必須帶著商品走到指定的自助收銀機器位，通過收銀機器的掃描口逐一對商品進行掃描，最后實現(xiàn)微信人臉識別支付。
兩個支付場景都深度關聯(lián)用戶數(shù)字ID信息和微信支付閉環(huán)，通過大數(shù)據(jù)體系的打通，我們智能化識別該用戶在結(jié)賬過程中的品類屬性，購物頻率和客單價均值等一系列信息不斷打磨用戶模型便于二次轉(zhuǎn)化。
其次，在當次的結(jié)賬中，我們同樣可以植入對應用品類的單品券，在微信支付后直接領取進卡包便于二次核銷。
2. 積分體系打通，聯(lián)動線上線下消費行為
積分體系的上線，對于純線上電商而言是一個常規(guī)的提高用戶留存和引導復購轉(zhuǎn)化的玩法。綁定線下門店，在確保線上的用戶行為前提下，同時能兼顧線下用戶在門店購物行為和轉(zhuǎn)化。
后置積分增加意外驚喜，提升回訪率
積分的領取形式在于支付后的行為，用戶無論是在線上或是線下完成支付，則可以獲得一定比例的積分，積分最終可以兌換獎品。第一次的觸發(fā)，在用戶沒有任何預期的前提下，完成支付后領取積分可以有效增加用戶的驚喜感，第二次和N次的觸發(fā)，在用戶清楚規(guī)則之后，自然有意識的去積累，并且朝著目標獎品兌換值沖刺積分，無形中增加用戶回訪和銷售金額。
積分成本核算，確保ROI>1
用戶在積累到足夠多的積分后，需要開始前往積分商城兌換獎品。可以設置實物獎品和虛擬優(yōu)惠券獎品，我們都需要通過數(shù)據(jù)模型來計算積分成本是否合理，只有確保ROI>1，整個積分商城才具備健康可持續(xù)化發(fā)展。
虛擬優(yōu)惠券成本設置：虛擬優(yōu)惠券成本的設置核心在于優(yōu)惠券引導銷售利潤/優(yōu)惠券成本>1，說明該投入有效撬動銷售利潤表現(xiàn)。
舉例：業(yè)務單均銷售GMV為100萬，凈利5%，絕對值為5萬。則我們對積分商品的投入一定不能大于5萬（雖然積分商品也有銷售產(chǎn)生，但保守計算），因此可以把5萬做為一個上限閾值計算，優(yōu)惠券的投入數(shù)量和成本。
實物獎品設置：實物獎品的設置相對容易，實物獎品的兌換不會產(chǎn)生任何銷售，所以相當于真金白銀贈送。這里需要考慮的點就是在5%的凈利拿出0.5%-1%的點做為獎品費用。當然如果要考量更細，則可以試行一段時間后檢測積分商城的用戶是否有復購行為或者高留存行為。
品牌聯(lián)動，用品牌價值撬動用戶行為
獎品的設置豐富性可以很強。關聯(lián)性品類合作應用同樣廣泛，無論線上線下。
例如，滿200積兌換一張聯(lián)合利華100-30的品類優(yōu)惠券，滿500積分兌換一張線下門店內(nèi)剪發(fā)商鋪的免剪券。有效利用品牌自身影響力引導用戶積累積分沖刺領取獎勵，其次對于商戶而言也能有效拉動優(yōu)惠券核銷率和銷售占比。
3. 門店數(shù)字化獲客
門店擁有龐大用戶陣地自然離不開做為流量池的身份。建立高效低成本獲客模型和以門店為主體的推廣宣傳場景，拉動店內(nèi)店外目標用戶。
- 分銷獲客模型：以門店促銷員/導購員為主體，擁有專屬二維碼，促銷員通過在門店引導顧客掃碼其二維碼，并引導下單進群，可以獲得5-7元的傭金，用戶也能享受到價值188元新人禮包。隨著業(yè)務的發(fā)展，整個關系鏈拓展二級分銷，A用戶拓展B，B拓展C。最終A和B都能享受獲客收益。
- 店內(nèi)宣傳主體：建立從人，貨，場三大宣傳主體，從店員口播，分發(fā)到人工引導；店內(nèi)外數(shù)字化大屏，廣告標牌，場內(nèi)地貼吊旗等核心宣傳資源位；商品層面則關聯(lián)品類優(yōu)惠券和溯源二維碼，用戶掃碼追溯生產(chǎn)信息和促銷信息。三大核心主體集中宣傳。
- LBS精準獲客：從門店到三公里商圈精準獲客，傳統(tǒng)的做法會安排第三方團隊前往周邊小區(qū)進行店外獲客和拉群，線上的做法會基于LBS地址定位，發(fā)起面對面發(fā)券工具，在核心商圈內(nèi)抓取用戶ID包，投放一定量的優(yōu)惠券禮包，用戶一旦發(fā)起微信支付，支付結(jié)果頁都會主動彈出門店優(yōu)惠券，提高精準核銷。
線下其實非常復雜，多變的應用場景和交叉的密集用戶人群。也正如此，給足了新零售足夠多的切入點和機會點。線下直播電商/線下社交電商/線下團購等等都有無限的可能和嘗試。
新零售源于線下，發(fā)展也立于線下，我們拭目以待！
#專欄作家#
Leon；公眾號：Leon新零售筆記，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。前騰訊京東運營經(jīng)理，社交電商/O2O新零售行業(yè)資深研究員。
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題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協(xié)議
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