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榮耀標(biāo)識(shí)三維零售：我的最終幻想（二）
上篇文章發(fā)出來(lái)后得到了許多業(yè)內(nèi)好朋友的支持，也表達(dá)了一些相同或不同的觀點(diǎn)，甚至幫我找到了一些理論支撐，特別感謝。這次我打算在上次的基礎(chǔ)上做進(jìn)一步的延伸，從理論模型到更具象的實(shí)際情況。
為了保持大家在一個(gè)頻道，先回顧下我在《三維零售-我的最終幻想》中構(gòu)建的三維模型：
這是我在思考過(guò)程中順手勾畫(huà)的一張圖，想表達(dá)的是企業(yè)在三維世界中構(gòu)建的一張能力網(wǎng)，能力網(wǎng)越靠近原點(diǎn)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也就越強(qiáng)。通過(guò)對(duì)現(xiàn)實(shí)世界的觀察，推演出原點(diǎn)是一個(gè)極限情況，也是我的最終幻想。
但實(shí)際上這張網(wǎng)畫(huà)的并不準(zhǔn)確，因?yàn)闆](méi)有企業(yè)可以打造這么平滑、完整的網(wǎng)，基本上企業(yè)都是在各自擅長(zhǎng)的領(lǐng)域不斷突圍，多拓展一點(diǎn)能力網(wǎng)都意味著困難指數(shù)級(jí)增加，能力網(wǎng)和能力網(wǎng)之間發(fā)生重疊時(shí)，是企業(yè)與企業(yè)的正面交鋒，未重疊時(shí)就是替代品或潛在競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系。
01 全渠道零售的困局——令人絕望的熵增定律
我之前講過(guò)，時(shí)間和價(jià)格的考量推動(dòng)企業(yè)全渠道布局，所以我們看到阿里、京東開(kāi)始嘗試做各種模式的線下業(yè)務(wù)，高鑫零售、永輝超市開(kāi)始做線上業(yè)務(wù)，不管他們做什么本質(zhì)上是在構(gòu)建時(shí)間和價(jià)格的曲線，如下圖：
為什么我畫(huà)的是這樣一條反拋物線，有的朋友會(huì)說(shuō)不對(duì)，現(xiàn)在企業(yè)都在說(shuō)同品、同質(zhì)、同價(jià)，不論什么渠道都要一樣，應(yīng)該是下圖這樣的：
但這是一個(gè)悖論，我們終歸是生活在一個(gè)物理世界，所有事情最終都會(huì)依循經(jīng)濟(jì)學(xué)、物理學(xué)規(guī)律發(fā)展，從最宏觀、最終極的角度講，令人絕望的熵增定律已經(jīng)告訴我們，所有事物都會(huì)經(jīng)歷從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，從有序到無(wú)序的過(guò)程，交易成本會(huì)不斷增加。如同一個(gè)人從出生到死亡，當(dāng)熵增加到一定程度時(shí)，人會(huì)不堪重負(fù)死去，企業(yè)會(huì)不堪重負(fù)變革或破產(chǎn)。
我解釋一下交易成本，一個(gè)最寬泛定義是，當(dāng)一個(gè)主體的世界不存在，多個(gè)主體的世界中存在的就叫交易成本。當(dāng)任意活動(dòng)中涉及到的主體越多時(shí)，也就越混亂，資源的耗散越大，交易成本就越高。
想象下，世界上只有一個(gè)企業(yè)A開(kāi)了唯一一個(gè)電商平臺(tái)，它涉及到的主體大體上就是研發(fā)、供應(yīng)商、消費(fèi)者、快遞員，基本上就解決了，他可以根據(jù)商品的需求情況定價(jià)，賺取利潤(rùn)。當(dāng)增加了一個(gè)企業(yè)B也做電商平臺(tái)，競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)了，為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)A可能會(huì)增加市場(chǎng)人員、運(yùn)營(yíng)人員，復(fù)雜度瞬間增加了。
此時(shí)企業(yè)A要拓展大賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售場(chǎng)景，以前的運(yùn)營(yíng)不夠了，要增加線下運(yùn)營(yíng)、導(dǎo)購(gòu)、拓展、采購(gòu)，相關(guān)主體增加了大賣(mài)場(chǎng)、加盟商、售后網(wǎng)點(diǎn)等等，這些主體不是白白加入進(jìn)來(lái)的，他們也要分一杯羹的，也讓事情的復(fù)雜度、交易成本成幾何增加。
互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部調(diào)整、改革通常以6個(gè)月為一個(gè)周期，如此頻繁的變動(dòng)帶來(lái)人員流動(dòng)、學(xué)習(xí)成本增加，但為什么各大公司還樂(lè)此不疲呢？與其說(shuō)主動(dòng)調(diào)整，不如說(shuō)是被迫調(diào)整，因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展快，拓展的場(chǎng)景越來(lái)越多，涉及的主體越來(lái)越多，熵增的速度太快，已經(jīng)不堪重負(fù)了。一次有效的調(diào)整就是一次負(fù)熵的輸入，是為了延續(xù)企業(yè)的生命。
回過(guò)來(lái)說(shuō)為什么全渠道同價(jià)從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看不成立，但目前卻是很多企業(yè)的口號(hào)？
實(shí)屬無(wú)奈之舉，中心電商交易成本較低，為了擊敗傳統(tǒng)的線下渠道，把利潤(rùn)出讓給了消費(fèi)者，而消費(fèi)者在若干年的教育下已經(jīng)形成了認(rèn)知，這也成為了中心電商的大殺器，當(dāng)這些電商重新回到線下場(chǎng)景時(shí)雖然面臨交易成本的幾何增長(zhǎng)，為了不失去優(yōu)勢(shì)，只能不斷內(nèi)化這部分成本，也就是通過(guò)內(nèi)部變革來(lái)企圖消滅這部分缺口。正如我標(biāo)題里寫(xiě)的，熵增定律是令人絕望的，也就是他不可能消失，除非有一天某位偉大物理學(xué)家顛覆了這個(gè)定律。
基于這個(gè)基礎(chǔ)，如果企業(yè)堅(jiān)持同價(jià)，只有兩個(gè)結(jié)果：
- 第一，線上商品漲價(jià)保持和線下同價(jià)，這么做意味著放棄了曾經(jīng)的大殺器，結(jié)果可想而知，瞬間會(huì)有其他企業(yè)補(bǔ)位；
- 第二，線下商品降價(jià)保持和線上同價(jià)，目前大部分做全渠道布局的企業(yè)都是這么選擇的。這么做短時(shí)間看還可以，但長(zhǎng)期來(lái)看基于熵增定律，企業(yè)及合作主體的收益都減少，不符合資本家追求極致利益的本質(zhì)。
通過(guò)以上推演，我判斷未來(lái)企業(yè)價(jià)格、時(shí)間的曲線一定是反拋物線，一定會(huì)有價(jià)格歧視，無(wú)法做到絕對(duì)的同價(jià)。
企業(yè)在做全渠道布局時(shí)如何能降低熵增的速度，主要兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
第一步，搭建統(tǒng)一目標(biāo)的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)
舉個(gè)例子，如下左邊是一種組織架構(gòu)，右邊是另一種組織架構(gòu)。站在企業(yè)管理者的視角，如果要做全渠道布局，哪種組織架構(gòu)更有效？我個(gè)人認(rèn)為右圖是更有效的組織，他的交易成本更低。
解釋原因之前，我想先給大家講一個(gè)故事。
上個(gè)世紀(jì)當(dāng)火車(chē)還使用煤炭作為燃料時(shí)，一輛冒著黑煙的火車(chē)快速駛過(guò)一片亞麻地，煙囪中噴出的火星點(diǎn)燃了農(nóng)場(chǎng)主堆放在鐵道旁邊的亞麻。于是農(nóng)場(chǎng)主將鐵路公司告上法庭，農(nóng)場(chǎng)主說(shuō)“你燒了我的亞麻，你要賠償”，而鐵路公司也很委屈的說(shuō)“誰(shuí)讓你把亞麻堆放的距離鐵路這么近”。
如果你是法官會(huì)怎么判呢？你可以先思考10秒鐘再看答案。
我想不論你判誰(shuí)勝利，基本上都可以找出一套自洽的道理，是不是像極了企業(yè)里兩個(gè)部門(mén)扯皮的場(chǎng)景？怎么解？
很簡(jiǎn)單，假設(shè)自己同時(shí)擁有鐵路公司和亞麻農(nóng)場(chǎng)時(shí)，是不是答案就簡(jiǎn)單了？那就看誰(shuí)避免麻煩發(fā)生的成本更低，誰(shuí)就負(fù)主要責(zé)任。這個(gè)故事里，是讓火車(chē)不噴火星，或者讓火車(chē)改道的成本高，還是農(nóng)夫在堆放亞麻時(shí)就選擇遠(yuǎn)離鐵道的地方成本高呢？當(dāng)然是讓把亞麻堆遠(yuǎn)一點(diǎn)成本低多了，所以農(nóng)夫應(yīng)該負(fù)主要責(zé)任。
我是從一本經(jīng)濟(jì)學(xué)書(shū)里看到的這個(gè)故事，給我留下了深刻印象，實(shí)際這是美國(guó)歷史上一個(gè)非常著名的真實(shí)案例，深刻影響著美國(guó)司法制度的發(fā)展。我曾經(jīng)多次跟我的小兄弟們講起，目的是告訴他們凡事要從更高一層的角度看，要有大局觀。
但實(shí)際上屁股決定腦袋是每個(gè)人都會(huì)存在的問(wèn)題，我們不要做挑戰(zhàn)人性的事情，要從組織上來(lái)保障這個(gè)大局觀。那就是搭建目標(biāo)、利益共同體，讓一個(gè)事業(yè)部即擁有鐵路又擁有亞麻，這樣內(nèi)部的交易成本才足夠低，才能建立統(tǒng)一目標(biāo)，一個(gè)聰明的事業(yè)部負(fù)責(zé)人自然會(huì)做好內(nèi)部權(quán)益的平衡。
這個(gè)實(shí)際上也是有理論支撐的，有一位非常令人尊重的經(jīng)濟(jì)學(xué)家叫羅納德.科斯，他曾經(jīng)提出“只要交易成本足夠低，資源總是會(huì)流向能夠?qū)⑺褂玫酶玫囊环?，達(dá)到資源最優(yōu)化配置，即帕累托最優(yōu)境界”，俗稱(chēng)科斯定律。
第二步，搭建統(tǒng)一的全渠道業(yè)務(wù)中臺(tái)系統(tǒng)
做業(yè)務(wù)離不開(kāi)IT部門(mén)的支撐，很多業(yè)務(wù)部門(mén)在初創(chuàng)時(shí)都以創(chuàng)新業(yè)務(wù)命名，說(shuō)白了就是業(yè)務(wù)太小，沒(méi)有足夠的資源，在公司找不到支持時(shí)就會(huì)轉(zhuǎn)而自己搭建整套解決方案，從0開(kāi)始搭建整套系統(tǒng)，誠(chéng)然，各個(gè)業(yè)務(wù)有自己的個(gè)性化要求，但如果每個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)都重新造輪子，先不說(shuō)你成本有多高，重復(fù)建設(shè)有多少，最關(guān)鍵市場(chǎng)機(jī)會(huì)不等人，等你造出輪子，別人都用上噴氣式飛機(jī)了，老板也失去了耐心。
我在下圖中增加了技術(shù)支撐的部分，左圖是搭建的兩套IT系統(tǒng)，猶如兩個(gè)煙囪，各自生產(chǎn)各自冒煙，無(wú)法做到力出一孔。更優(yōu)的方案是右圖，搭建一個(gè)全渠道業(yè)務(wù)中臺(tái)，把商品、訂單、交易、庫(kù)存、售后、營(yíng)銷(xiāo)都統(tǒng)一到一起，其他個(gè)性化的東西變成敏捷的前臺(tái)，嵌入到事業(yè)部中。
中臺(tái)的道理，大家其實(shí)都懂，這幾年一直很火熱，尤其是阿里提出的大中臺(tái)+小前臺(tái)的概念，但這不像是組織架構(gòu)調(diào)整，老板想清楚了馬上就可以調(diào)整，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)是要真金白銀砸進(jìn)去的，本身經(jīng)營(yíng)不好的企業(yè)如果貿(mào)然搭建這個(gè)中臺(tái)，很可能是毀滅性的，還是要因地制宜慢慢沉淀，有條件的企業(yè)可以嘗試。但一定要控制決策者的預(yù)期，不是1，2年就可以出結(jié)果，如果某個(gè)企業(yè)決策者讓你2年內(nèi)打造中臺(tái)系統(tǒng)，那你就要掂量掂量了。
無(wú)論從組織架構(gòu)還是系統(tǒng)搭建，我都是有切身體驗(yàn)的，畢竟花了不少錢(qián)買(mǎi)來(lái)的教訓(xùn)。記得曾經(jīng)有人說(shuō)過(guò)，為什么市場(chǎng)喜歡那些屢次創(chuàng)業(yè)失敗者，因?yàn)樗麄冑I(mǎi)過(guò)的教訓(xùn)夠多，而且都是花的別人錢(qián)。不善良的笑了。
02 C2B：未配妥劍，出門(mén)已是江湖
我在《三維零售-我的最終幻想》提到過(guò)，商品力的考量推動(dòng)C2B，這是一個(gè)多么美好時(shí)刻，消費(fèi)者想要什么，企業(yè)就生產(chǎn)什么。這是零售的第三維，也是未來(lái)商業(yè)的核心模式。
雖然各大企業(yè)都在說(shuō)C2B，但當(dāng)你去仔細(xì)了解以后會(huì)發(fā)現(xiàn)，到目前為止沒(méi)有一家企業(yè)可以真正意義做到C2B，如果未來(lái)真的有這么一家企業(yè)實(shí)現(xiàn)了C2B，那么他至少在兩個(gè)方面要做的很優(yōu)秀，網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和數(shù)據(jù)智能（DT）。
網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，是指事物之間可以高效的傳遞信息和互動(dòng)反饋，而且是成網(wǎng)狀的協(xié)同，不是線性協(xié)同。想要協(xié)同必須先連接，而連接可以分為三大階段：
（1）人腦的連接
可以追溯到電話、電報(bào)的發(fā)明，使人類(lèi)之間可以快速的溝通信息，讓地球變小。
（2）機(jī)器的連接
可以追溯到互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)明，從第一臺(tái)PC接入互聯(lián)網(wǎng)，到現(xiàn)在的5G+IOT，都屬于這個(gè)范疇。
（3）人腦與機(jī)器的連接
這是很多科幻電影中描述的場(chǎng)景，而我相信這一天終究會(huì)來(lái)到，事實(shí)上特斯拉的老板馬斯克創(chuàng)辦的一家公司Neurolink（腦機(jī)接口公司）就是聚焦這個(gè)領(lǐng)域
數(shù)據(jù)智能（DT），跟我們平時(shí)經(jīng)常說(shuō)的BI（商業(yè)智能）完全不是一個(gè)概念，事實(shí)上我們目前對(duì)數(shù)據(jù)的使用大都停留在BI的階段。DT是指基于大數(shù)據(jù)引擎，通過(guò)大規(guī)模機(jī)器學(xué)習(xí)和深度學(xué)習(xí)等技術(shù)，對(duì)海量數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)處理、分析和挖掘，提取數(shù)據(jù)中所包含的有價(jià)值的信息和知識(shí)，使數(shù)據(jù)具有“智能”，并通過(guò)建立模型尋求現(xiàn)有問(wèn)題的解決方案以及實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)等。而B(niǎo)I只是把記錄的數(shù)據(jù)按照要求進(jìn)行展現(xiàn)，作為輔助決策的信息。
目前DT最成功的實(shí)踐就是電商的千人千面，這個(gè)過(guò)程不需要運(yùn)營(yíng)的介入，機(jī)器自動(dòng)完成記錄、分析和反饋，讓用戶有實(shí)時(shí)的反饋，也沒(méi)有產(chǎn)生過(guò)多額外的運(yùn)營(yíng)工作。
網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和數(shù)據(jù)智能，是實(shí)現(xiàn)C2B的兩個(gè)源頭，就如同DNA的雙螺旋。沒(méi)有這兩點(diǎn)的支撐，做C2B要么成本太高，要么效率太低，或者兩者都有。其實(shí)有些行業(yè)的實(shí)踐還是很有啟發(fā)意義的。
舉個(gè)例子，有一家企業(yè)叫瑪尚定制，我們?cè)?jīng)一起合作過(guò)線下業(yè)務(wù)，他們起源于一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)量體制衣，其實(shí)是一個(gè)帶有強(qiáng)烈C2B基因的行業(yè)。我記得小時(shí)候還很流行找裁縫做衣服，既便宜又合體，但為什么現(xiàn)在很少看到了呢？C2B不是未來(lái)商業(yè)的核心嗎？
這里最大的還是成本問(wèn)題，傳統(tǒng)量體不僅要親自找上門(mén)，還要經(jīng)過(guò)多輪測(cè)量，多輪溝通款式、尺寸，由于個(gè)性化需求沒(méi)法規(guī)?；际鞘止たp制，要等好久才能收到成衣。不是說(shuō)商品不夠吸引人，而是大家都花不起時(shí)間了，成本太高了，不論是消費(fèi)者還是裁縫，都不愿意做了。
那這件事怎么解呢，瑪尚定制就是從網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和數(shù)據(jù)智能兩個(gè)角度考慮的。
首先他們定制了一款測(cè)量人體三維數(shù)據(jù)的機(jī)器鋪設(shè)到了客流量很大線下場(chǎng)景里，消費(fèi)者只要站進(jìn)去，不用10幾秒就把以前需要多次上門(mén)測(cè)量的事情解決了，拿到了很準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，誤差率很低。
其次，通過(guò)數(shù)據(jù)智能把中國(guó)人體型和偏好的服飾風(fēng)格分析了一遍，給出了若干關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)，用戶在他們的官網(wǎng)上只要輸入基礎(chǔ)的身高、體重、胖瘦，系統(tǒng)就給出了其他關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)，然后發(fā)送到工廠開(kāi)始制衣。雖然拿到成衣差不多1個(gè)星期，仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其他標(biāo)品的收貨時(shí)間，但在很好的商品力吸引下，仍然有很多用戶買(mǎi)單。同時(shí)他們也獲得了資本市場(chǎng)的青睞。
我想這應(yīng)該算是C2B實(shí)踐路上的一個(gè)很正向的案例，但仍然還有問(wèn)題，履約時(shí)間能不能更短些，價(jià)格能不能更低些。而且考慮到女裝的款式多樣，目前他們只能定制男士標(biāo)準(zhǔn)商務(wù)服裝。
我想另一個(gè)比較好的例子應(yīng)該是尚品宅配，很遺憾我沒(méi)跟他們合作過(guò)，也沒(méi)在他家買(mǎi)過(guò)家具，不過(guò)我猜他之所以成功，也是因?yàn)镃2B的實(shí)踐。
至于其他行業(yè)，我目前能看到的最好實(shí)踐，應(yīng)該就是電商平臺(tái)基于用戶歷史購(gòu)買(mǎi)數(shù)據(jù)、評(píng)論反饋、模擬上架測(cè)試等，推動(dòng)廠家的產(chǎn)品迭代。無(wú)論從網(wǎng)絡(luò)協(xié)同、數(shù)據(jù)智能的角度，還是從時(shí)間、效率的角度來(lái)說(shuō)都跟我的最終幻想有很大差距。
難道只能等基礎(chǔ)科技、深度學(xué)習(xí)算法發(fā)展后，才可以做C2B嗎，答案是否定的，競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)不等人，未配妥劍，出門(mén)已是江湖。我發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)逐漸出現(xiàn)了一個(gè)過(guò)渡方法，而且也挺有效果的。
C2B的核心是用戶為導(dǎo)向，用戶從被動(dòng)的接受者變?yōu)橹鲃?dòng)參與者，甚至是決策者。人的想法是復(fù)雜多變的，再摻雜進(jìn)情感因素后，變得更難以琢磨，到底想要的是什么呢？有時(shí)連自己也說(shuō)不清。
《烏合之眾》是一本研究大眾心理學(xué)的著作，書(shū)中有一個(gè)重要的結(jié)論，當(dāng)人是一個(gè)孤立的個(gè)體時(shí)，他有著自己鮮明的個(gè)性化特征，而當(dāng)這個(gè)人融入了群體后，他的所有個(gè)性都會(huì)被這個(gè)群體所淹沒(méi)，他的思想立刻就會(huì)被群體的思想所取代。大家明白我的意思了吧，一個(gè)群體有了KOL，他的個(gè)性就變成了群體的個(gè)性，那么只要控制了KOL，就控制了整個(gè)群體。
于是C2B的一個(gè)過(guò)渡方案S2b2c就出現(xiàn)了，這里的S是指供應(yīng)商，b是指小商戶，不同于大B，他們的規(guī)模更小，更靈活，與消費(fèi)者的互動(dòng)更頻繁，能夠提供更個(gè)性化的服務(wù)，圍繞這些小b，聚集了一批帶有情感認(rèn)同，忠誠(chéng)度較高的粉絲。大量的小b的人肉工作，完成了一部分網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和數(shù)據(jù)智能的工作，在海量商品中找出符合小群體個(gè)性化的東西，并推廣出去。
S2b2c最典型的代表就是直播網(wǎng)紅和社群團(tuán)長(zhǎng)。小b的價(jià)值體現(xiàn)在他能夠聚集多少人，統(tǒng)一多少人的思想，讓他們變成烏合之眾。而成功的關(guān)鍵在于，小b的獨(dú)立性、創(chuàng)造性和服務(wù)能力，他們的服務(wù)不完全是標(biāo)準(zhǔn)化的，而S也不能夠要求小b提供標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，否則就變成傳統(tǒng)的授權(quán)加盟之類(lèi)的模式了。
基于以上的分析，我把商品力和價(jià)格的曲線繪制如下：
在我看來(lái)，這些手段雖然一定程度影響了商品力，但離我所暢想的最終幻想的絕對(duì)距離并沒(méi)有更近，因?yàn)槲壹炔幌肴淌軜?biāo)準(zhǔn)化商品對(duì)消費(fèi)者的漠視，也不愿意成為烏合之眾，哈哈。
后記
有時(shí)間把做新零售這幾年的一些隱性想法落到紙面上還真是不容易，希望朋友們看了能有一些幫助，當(dāng)然最大的幫助是把你自己的看法也分享給我，說(shuō)不定能碰撞出什么新想法呢。
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本文由 @劉生 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
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