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編輯導讀：在零售業中，物流是成本占比很大的一部分。傳統的線性分銷不僅花費成本高，而且效率低，造成很大的浪費。本文將從新零售如何提高效率的角度，進行四個維度的分析，希望對你有幫助。

一、巨頭的裂縫

我想從我家的鋤頭說起。

我搬家到了嘉興，有個小花園，但是土比較硬，老爺子就說我來給你翻一翻土，我說好，馬上就在京東APP下了訂單，結果等了五天五夜，看著一個鋤頭從北京發貨到上海，然后再跑到嘉興，生生走了1000多公里，結果一把56塊錢的鋤頭居然花了28塊錢的運費，原因很簡單，看起來電商物流效率極高，其實不一定。

比如我家附近可能就有一個賣鋤頭的小老板，但是我這個鋤頭還是從1000公里外的北京寄給了我，因為這些小店沒上系統，和阿里、京東沒有關系。

我們看一個數據，跨地區的單點發全國的話，淘系買賣雙方的平均交易的距離是一千公里。在今天這個電商高度發達的時代，市場效率還是很差，這和它的商業模式即流量分發是有關的。誰給我錢多，我就讓誰上頭條，沒有頭條，就沒有展現量，就沒有流量。

可怕的是，即使買了展示位，拿到了流量，也未必能拿到這個生意。所以，今天我們流量成本大概是300元，有的品類甚至已經過了500元。我們看到，從昆明到北京，2600公里要走4天；韓國首爾到北京只有1000公里，卻要走10天，跨境流通成為了一個巨大的問題。物流集中度也是個問題，中國還處于相對原始狀態。

在整個體系里面，還有一個數據叫“勞動力供給”，現在也開始在下降。未來的問題就是，千億級的包裹誰來送？所以，快遞小哥的工資還得漲。

二、線性分銷的黃昏

從商業模式看，這正是帝國的裂縫。

這種流量分發的模型造成了供給端大量的浪費，反應在GDP當中，90萬億GDP里有一個結構性的質量天敵，那就是居然高達13萬億元的物流費用。

2008年物流費用占GDP達到18.1%，2017年還有14.6%，才改變了不到4個點。目前，我們的全鏈路資金占用達20萬億。就是因為有龐大的浪費，大量的資金變得無效且消耗在了無效的運輸線路上。

為什么？因為中國幾千年以來一直是傳承了線性分銷的體制。這種線性分銷體制就是，產品從品牌商的工廠出來，到一級批發商，到二級批發商，到三級批發商，再到那些小店或者電商的前置倉，最后才能到消費者手中。整個過程中，品牌的多級分銷商和最后的零售商都存儲了大量的庫存，而且數據還沒有打通，產生了大量的閑置，大量的浪費。

這一切一直延續到了互聯網高度發達的今天，產業互聯網仍然毫無建樹。所以，這是今天我們要去打的最大的一場戰爭，因為所有的分銷商最重要的使命就是為這些工廠、品牌商去墊資，把錢拿來壓貨！

這種層層加價、層層壓貨、層層轉運的模式造就了一個割裂的供應鏈體系，導致一個貨品要運輸7次、8次；同時，分銷商不得不一直保有庫存，全鏈路總庫存周轉達到60～200天。在這個鏈路中，大規模的資金浪費、運輸浪費隨處可見。

我們以月餅為例，為了在中秋吃到月餅，月餅工廠可能在半年前就開始策劃、生產。可是到后來大家不愛吃月餅了，于是就出現了月餅券，也就是說，雖然月餅并沒有被反復運輸，但那張月餅券卻被多次轉手，只有到了真正想吃的人那里，他才會拿著券去指定地點兌換月餅 , 你會發現，這就是國民經濟最根本的問題。

我們的GDP中有太多浪費，每個店鋪都有自己的庫房，而每個庫房的庫存都是沒有共享的。

我們為什么不能象集裝箱一樣，讓所有生產出的商品在源頭產地就被集中起來，做一個干線物流，就像當年隋煬帝的京杭大運河一樣。

如果這樣，我們就發現了一個無比巨大的物流市場，我們會看到3～4家業務量超過百億級、甚至年收入超過千億級的快遞巨頭，到了2025年可能一天就要有33億件商品被物流發送出去，所以，物流市場未來還會有20%以上的增長。

我們再看看權威的數據，中美貨運周轉率。2007年中國是4.7萬億噸公里，美國是8.7萬億噸公里；2020年，中國就會超過美國，達到22萬億噸公里，而那時美國會是12萬億噸公里，中國大概是美國的2倍。

新供給2.0將從價格戰爭走向效率戰爭，效率戰爭該怎么打？我們要知道，牛鞭效應是零售業目前最大的麻煩，需求信號在整個分銷鏈條上從零售終端、分銷商到工廠，被5倍甚至10倍地放大。

根據中國物流與采購聯合會發布的數據，從宏觀經濟來看，我們的GDP在2018年超過了90萬億，但社會物流履約總費用超過13.3萬億，同比增長9.8%。作為衡量社會物流運行效率的主要指標，2018年，社會物流總費用與GDP的比率為14.8%，比上年同期還上升了0.2個百分點，其中，總的運輸費用為6.9萬億元，與GDP的比率為 7.7%，比上年同期下降0.3個百分點。如果我們能降低無效的物流，那么我們的 GDP 還可以有更大的發展空間。

三、從價格戰爭到效率戰爭

怎么樣才能夠提高效率？我們不要老去打價格戰，而是要學會打效率戰。

1. 牛鞭效應

供應鏈中有一個“牛鞭效應”的現象，意思就是，渠道越往上游，需求越大，這實際上是需求信號在向上游傳導的過程中出現了誘變、放大，被稱為牛鞭效應。

舉個例子，老百姓這周需要100箱啤酒，店里有200箱，經銷商手里可能有200箱，制造商那里可能還在生產500箱，整個分銷鏈條上的總庫存就是900箱。

在這個過程中，供給端出現巨大的需求放大，從而產生了無效的生產、無效的供給、無效的運輸，直接的結果就是帶來了巨大的庫存囤積，大量的資金直接被占用而沒有任何收益。如果這些品類是果蔬，是服裝，問題就會變得更為復雜。這時候，如果再有一個大促銷，就更麻煩了。

比如雙十一大促，預測直接就會出問題，產生大量額外的運營和營銷費用，而且前置時間，也就是Lead Time也會很長。問題在于，前置時間越長，中間的浪費就越多，因為沒有一個人知道整個供應鏈各個節點的庫存，或者說，能夠掌握一級批發商庫存量的企業都很少，可以說是鳳毛麟角。

“牛鞭效應”這種信息不共享的問題，導致了履約時間越拖越長，全鏈路中的20萬億完全是被浪費的。你要記住，庫存就是你的癌癥！你是每周訂貨 2 次，7-Eleven是每天訂貨3次，一周相當于21次，這就是差距。

2018年，中國有13.3萬億的物流費用，占到整個GDP的14.6%，為什么這么高？

我們看，線下目前仍然是一種傳統的、 落后的層層分銷、層層壓貨的線性供應鏈體系，賣的是庫存。一件貨物，平均運輸次數在五次以上，在產業鏈上停留的時間大概在60天到180天 ；線上淘系、京東三四線城市平臺系的商品差不多都是運輸5～6次以上，運輸距離長達1000公里。

2. 快反能力

我們處在一個碎片化的時代和市場當中。

我們看到，增量的增長很緩慢，而在存量市場中，存量也呈現高度碎片化，同時，我國農村市場仍然處在一個非常蠻荒和落后的狀態，這都是中國市場的顯著特征。因此，我們首先要結束單打獨斗，而要進入到一個產業共同體的時代。

日本7-Eleven其實在20多年前就意識到這個問題，所以他們通過進入便利店共同體時代來解決這個問題。7-Eleven 打造了一個8小時的快反能力，這就是一場效率戰爭，促進這家公司獲得了巨大的成功。

7-Eleven 通過發動效率戰爭，每8個小時就可以為2萬夫妻老婆店的這些碎片存量做一遍服務。例如，飯團三文魚，在確認這個單品之后，交給就近的178個工廠去進行生產；8小時生產完成，再交給140個物流中心的老板運送到要貨的這些小店里去，由此創造了一個產業路由器的模式。

如何建立這個快速反應的能力？7-11為什么8000人創造了100億的凈利潤？

7-11打造了一個便利店的共同體，通過產業路由器，不賺中間差價，不賺通道費，不賺交易傭金，也不賺廣告費，每隔8個小時，將2 萬個夫妻老婆店的碎片流量訂單團結起來，自動分配給178個工廠開始生產，分配給140個物流中心共同配送，建立起一個8小時一日三產、一日三配的快反能力。

大搜車是中國二手車市場的顛覆者，它很像年輕人約會的探探。起初，很多二手車老板收了車，60天都賣不動。自從有了大搜車之后，比如王老板收了一臺寶馬，3天賣不動，就把這個寶馬數字化，形成數字資產，“一鍵分發”到大搜車平臺上；然后，大搜車掃描到50公里、100公里有50個老板，他們手里有想要這輛車的客戶，讓他們去賣。大搜車由此就建立了二手車的產業路由器，把 60天的交易周期變成了20 天，效率一下就起來了，這是他們的成功所在。

四、消滅產業鏈的一切浪費

1. 庫存就是癌癥

如果自上而下俯瞰，你會發現，中國的商品在數億條小水管里面在流動，流動速度極慢，大量庫存積壓在分銷商的倉庫和門店里面，每個品牌的分銷網絡就像一棵樹一樣向全國延伸。

分銷體系的本質是更快地覆蓋全國分散的客戶，但為什么不可以把履約成本降下來，為什么不可以把全鏈路的總庫存降下來呢？

每個品牌商都建立自己獨立的全國分銷網絡，都是小水管，如果我們能把他們建立成一個大水管呢？就像當年的京杭大運河一樣，通過產業的集群實現2日送達到各地，而不是所有人瘋狂囤貨，這樣整個產業鏈一下就輕松了。

我們團結的不是傳統的物流公司，也不是傳統的電商物流公司，而是團結分銷商、品牌商。這不會改變原有的分銷代理關系，也不改變已有的供應鏈關系，就是要幫助企業減少全鏈路資金占用，把履約成本降到10個點以下，并隨著網絡效應和物流樞紐的建設，逐步下降到5%以內。

但是，這正是國民經濟最根本的問題。

正如前文我們探討過的，我們的GDP中有太多浪費，每個店鋪都有自己的庫房，每個庫房的庫存都沒有共享。如果利用“集裝箱”和“大運河”的理念，讓所有生產出的商品都在源頭產地就被集中起來，做一個干線物流，我們就發現了一個無比巨大的物流市場。

如果這樣，就會催生出業務吞吐能力極強的物流巨頭、快遞巨頭，物流處理能力、市場發展都會上升到一個新的層級，業務量還會有20%以上的增長。同時，還有這樣幾項是改變了的，一個是供應鏈物流的運輸變化，第二個是可以控制自己的庫存，由此還會引發大量的金融服務業務。物流做好了，金融就可以做起來，金融起來以后物流就更大，于是正向循環就成立了。

因此，我們要去打的一場效率戰爭就是改變中國幾千年以來一直傳承的線性分銷體制，充分利用好高度發達的移動互聯網、消費互聯網，讓所有的分銷商改變他們的使命，不再為品牌工廠、品牌商去墊資，不再把錢拿來壓貨；我們要改變這種層層加價、層層壓貨、層層轉運的模式；改變割裂的供應鏈體系，減少貨物運輸7次、8次的狀況，使得分銷商不再持有無效庫存，降低全鏈路總庫存周轉天數。

2. 數字貨票，從重分銷到輕分銷

第二個影響效率的問題是供需雙方嚴重錯配。

有沒有辦法打破現行的這種經濟結節？把運輸次數降低到2～3次？把中間所有分銷商的庫存全部變成“零庫存”，讓零售終端保留高頻商品的庫存？能不能把整個產業共同體的總庫存降到10%，原來的180天降到18天，原來的90天降到9天，原來的15天降到2天？

我們完全可能借助AI、區塊鏈這樣的技術，把大量的實物資產，大量的數據資產共享出來，形成資產的透明化、公正化，建立起分布式的物流網絡。

我認為，通過物流路由器，這一切是有可能逐步實現的。同時我們可以引進區塊鏈貨票（Token通證）機制—貨不動，貨票動，從物流切進去，把整個履約成本降低，從中心化的物流體系進化為分布式物流體系，這也就是我說的物流產業路由器，它會給我們帶來巨大的革命。

把產業鏈上所有共享倉、分銷鏈條線所有分銷商和小店的庫存資產Token化，形成數字資產。建立ABT貨票，通過AI配對+Blockchain貨票+IOT全程監控，想辦法使整個供應鏈中的總庫存降50%，最終降到10%，提升整個物流效率，供應鏈資金降低90%。匯聚B2B的小物流碎片，把線下的生意聚集起來，通過分布式物流網絡把運輸次數從行業7～8次變成2次，物流成本降低到GMV的3～5%左右。

為此，我們要引入“數字貨票”的機制，也就是Token機制，將所有的產品用Token映射到數字端，讓產品從生產到消費者手中的運輸流程只需要2～3次，極大降低各個層級的庫存壓力，提升周轉效率，甚至在未來幾乎不需要保有庫存。

怎么做呢？就像月餅券一樣，我們可以搞一個線上的數字月餅券，月餅券不再是一張紙而是一串代碼，記錄在區塊鏈或者分布賬簿當中。然后，把所有資產記下來，映射到數字端，全程建立連接，就可以從線性分銷進入到一個透明的共享模式當中，消滅不必要的一切浪費。

所以這種低效的層層壓貨的重分銷體制，60天到200天總庫存，運輸7到8次需要提升，要建立理念全新的輕分銷體制，為此，我提出了“數字貨票”的思想。

什么是數字貨票？上文提到的月餅票原來就是是一張紙，當月餅不動時，月餅票卻在四處亂飛，被不斷地送來送去，這時，物流成本是“零”?，F在，“數字貨票”的思想就是把這張紙質月餅票數字化，再不需要寄來寄去、送來送去，直到最后提貨的時候，誰手上有那張數字月餅票，誰才可以真正啟動“物流”，這實際就是將庫存資產數字化（ABT），資產Token化，這張數字通證我把它叫數字貨票。

在大搜車平臺上，你回收了一臺半年期的二手特斯拉，大搜車利用數字化工具把你的特斯拉數字化，形成一個數字資產，一鍵分發到平臺上，支持買賣雙方配對，完成交易。方圓100、200公里的庫存，大家一起共享，一起分銷，每個店老板實際的可賣庫存擴大30～50倍以上。

所以，我們要建立起這個體系。

在任何一個萬億級別的市場中，可以將1400億的物流費用降低到500億、300億，在這里，我們團結的不是傳統的物流公司，也不是傳統的電商物流公司，而是分銷商、品牌商。這一切并沒有改變既有的供應鏈關系，但是卻可以幫你省錢。

在這個過程中，同時還有大量的金融服務的空間，你有貨，我有錢，最好的資產對應最好的資金，一個金融路由器也就形成了。金融做成了，未來的物流也會越來越好，產品質量越來越高，周轉越來越快，一切都進入了正向循環之中。

當增量失去了增長的動能，我們為什么不盤活存量呢？很多存量都閑置在那里，等著我們去團結。比如倉庫，我們無需自己建立，可以團結過來，稍微改造即可，這就是個非常輕資產的生意和體系了。

作者：顏艷春，efuture創始人；微信公眾號：石基零售

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