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編輯導(dǎo)讀：“人”是新零售的核心載體之一，不同的員工從屬不同的部門(mén)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有考核邏輯。只有管理好了團(tuán)隊(duì)，才能促成業(yè)務(wù)。本文將從新零售基礎(chǔ)人效考核維度和人員效率提升解決方案兩個(gè)方面展開(kāi)分析，希望對(duì)你有幫助。

新零售的話題永遠(yuǎn)離不開(kāi)“人/貨/場(chǎng)”?！叭恕弊鳛樾铝闶鄄豢苫蛉钡暮诵妮d體之一，包括線上的顧客以及線下履約的工作人員。如何利用最少的人數(shù)在最短的時(shí)間內(nèi)履約訂單，滿(mǎn)足揀貨/打包以及配送的時(shí)效和質(zhì)量要求。這個(gè)過(guò)程也就是“人效提升”。

人效不同于坪效，坪效的提升集中在門(mén)店或者前置倉(cāng)的面積利用率，而人效則考量員工的貢獻(xiàn)價(jià)值。人效會(huì)有業(yè)務(wù)屬性流程的差異，考核計(jì)算維度也會(huì)不一樣。

一、新零售基礎(chǔ)人效考核維度

新零售的員工職能不同于傳統(tǒng)行業(yè)，規(guī)范操作流程在于前置倉(cāng)內(nèi)的揀貨/打包以及配送。前端用戶(hù)創(chuàng)建訂單后，揀貨員需要完成商品分揀，打包員完成商品清點(diǎn)和打包，到最后一步配送，每個(gè)環(huán)節(jié)都有考核邏輯。

通常我們會(huì)有以下幾個(gè)維度來(lái)計(jì)算：

1. 人均產(chǎn)值EOV（Employee output value）=月銷(xiāo)售額/員工人數(shù)
2. 銷(xiāo)售成本管理CTS（Cost to sales）=員工成本/月銷(xiāo)售額
3. 員工生產(chǎn)力OTH（Orders to hours）=總完成單量數(shù)/員工工時(shí)
4. 員工滿(mǎn)意度ESS（Employee satisfaction survey）=月總投訴量/A員工的月投訴量

二、人員效率提升解決方案

接下來(lái)我們不妨以時(shí)間軸形式展現(xiàn)，A軸串聯(lián)了所有以效率為導(dǎo)向的環(huán)節(jié)節(jié)點(diǎn)，也恰好體現(xiàn)了以上核算人效維度的幾個(gè)關(guān)鍵因子；B軸串聯(lián)了所有以管理為導(dǎo)向的環(huán)節(jié)節(jié)點(diǎn)，通過(guò)優(yōu)秀的管理機(jī)制確保員工的留存。

而A軸和B軸的關(guān)系卻又剛好相互反哺，以B軸為基礎(chǔ)，做好了員工管理，A軸的效率自然不會(huì)低；反之，A軸的效率輸出高，B軸的員工管理規(guī)范也顯而易見(jiàn)。

1. 因崗設(shè)編，靈活用工合理整合

崗位編制的設(shè)置需要業(yè)務(wù)流程的確定，根據(jù)流程設(shè)置崗位，根據(jù)崗位設(shè)置用工形式。全職+兼職，長(zhǎng)期+短期，專(zhuān)送+眾包靈活搭配，管理核心員工留存，控制非核心員工成本投入。

• 全職+兼職搭配：對(duì)于店倉(cāng)一體化或者前置倉(cāng)的業(yè)態(tài)而言，崗位設(shè)置從倉(cāng)內(nèi)主管，倉(cāng)內(nèi)控場(chǎng)，補(bǔ)貨員，揀貨員，打包員以及交接員都缺一不可。主管/控場(chǎng)/補(bǔ)貨三個(gè)工種都需要管理性思維，把控倉(cāng)內(nèi)的運(yùn)轉(zhuǎn)以及利潤(rùn)損耗，需要設(shè)置全職且核心培養(yǎng)。揀貨/打包/交接固然重要，且作為倉(cāng)內(nèi)基礎(chǔ)人員需要的數(shù)量也會(huì)更多，考慮兼職人員，典型的勞動(dòng)密集型工作投入，成本同樣可控。
• 長(zhǎng)期+短期合作：新零售的業(yè)務(wù)形態(tài)和傳統(tǒng)零售的差別就在于高峰和平峰特別明顯。往往工作日日均訂單2000單，單周末或者小促銷(xiāo)日能沖刺到5000單。對(duì)于這種差異化業(yè)務(wù)明顯的行業(yè)，長(zhǎng)期+短期的人員錄用，應(yīng)用在揀貨/打包/配送這類(lèi)工種相對(duì)適用。
• 專(zhuān)送+眾包搭配：同城配物流配送的站隊(duì)從早期的眾包模式發(fā)展到商戶(hù)定制化的“專(zhuān)送”。而市場(chǎng)的發(fā)展和用戶(hù)的服務(wù)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)也不斷從“專(zhuān)送”發(fā)展到“專(zhuān)送+眾包”?！皩?zhuān)送騎手”配送服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)良，用戶(hù)體驗(yàn)高，相對(duì)而言的成本也相對(duì)高?！氨姲T手”配送服務(wù)質(zhì)量中檔，用戶(hù)體驗(yàn)一般成本也相對(duì)低廉。倉(cāng)內(nèi)通常維持80%專(zhuān)送騎手+20%眾包騎手，確保服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)適當(dāng)控制成本；其次20%的眾包對(duì)于高峰期的運(yùn)力補(bǔ)足也很必要。

2. 獎(jiǎng)懲激勵(lì)，自主提升效率意識(shí)

員工激勵(lì)是團(tuán)隊(duì)管理的比重最大的一個(gè)環(huán)節(jié)，人員的留存/離職率以及幸福感很大一部分來(lái)源于激勵(lì)措施！

無(wú)論是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)都需要相互結(jié)合，建立健康的競(jìng)爭(zhēng)氛圍和發(fā)展通道，從員工自身培養(yǎng)效率提升意識(shí)。

• 短/中/長(zhǎng)期目標(biāo)法則：短期的目的為新員工培養(yǎng)，中期的目的為核心員工的業(yè)務(wù)提升，長(zhǎng)期的目的為老員工的留存。三檔激勵(lì)的設(shè)置通常需要建立在員工工作生命周期來(lái)考量。我們先假設(shè)前置倉(cāng)揀貨員通常在職的生命周期為2年，則我們不妨定義獎(jiǎng)勵(lì)周期為月度（1個(gè)月）短期，季度（3個(gè)月）中期，年度（12個(gè)月）長(zhǎng)期+連續(xù)兩年額外獎(jiǎng)勵(lì)。
• 同崗位賽馬激勵(lì)：末尾淘汰同組賽馬的話題永恒存在在相互競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境內(nèi)，規(guī)則透明，制度合理，公平發(fā)展是維持業(yè)務(wù)的發(fā)展基礎(chǔ)措施。揀貨倉(cāng)同樣適用，重點(diǎn)考慮兩種形式，第一種形式基礎(chǔ)且粗暴，在固定周期內(nèi)率先達(dá)到目標(biāo)值或者業(yè)務(wù)度最高者給予激勵(lì)；第二種形式主要培養(yǎng)潛力員工，在固定周期內(nèi)，橫向?qū)Ρ葟钠瘘c(diǎn)到終點(diǎn)的增速比。以增速比的多少作為激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用。
• 階梯產(chǎn)能提升激勵(lì)：產(chǎn)能是一個(gè)結(jié)果指標(biāo)同樣是過(guò)程指標(biāo)。業(yè)務(wù)發(fā)展初期，產(chǎn)能需要通過(guò)不同規(guī)模的倉(cāng)店/不同時(shí)間/不同用工形式，A&B Test測(cè)試嘗試拿到一個(gè)最優(yōu)解。例如20個(gè)全職專(zhuān)送騎手在周末的產(chǎn)能人效是800，平均每個(gè)人每天可以達(dá)到40單的高質(zhì)配送。則這個(gè)40作為第一個(gè)可參考的階梯應(yīng)用在全職騎手的KPI。幾個(gè)月后，業(yè)務(wù)初具規(guī)模，細(xì)化頭部騎手的產(chǎn)能提升，把大于40人效的騎手計(jì)算均值，該均值作為第二階梯的產(chǎn)能目標(biāo)作為老騎手的發(fā)展KPI，以此類(lèi)推，用激勵(lì)提升階梯產(chǎn)能。

3. 流程規(guī)范，從節(jié)點(diǎn)上設(shè)置目標(biāo)值

新零售的流程規(guī)范從根源決定了效率提升，最優(yōu)的效率一定具備顆粒度很細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)則。把每個(gè)細(xì)小的顆粒度作為節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制和調(diào)教，并通過(guò)反復(fù)性的不同場(chǎng)景測(cè)試，最終拿到的效率值一定無(wú)限接近最優(yōu)解。

例如，用戶(hù)從前端下單，訂單通過(guò)業(yè)務(wù)中臺(tái)推送到線下履約系統(tǒng)，揀貨員收到該訂單任務(wù)后就要開(kāi)始揀貨，打包，交接任務(wù)，直到最后一公里的配送，整個(gè)過(guò)程都需要在1小時(shí)內(nèi)完成。則需要按1小時(shí)的時(shí)間軸把整個(gè)節(jié)點(diǎn)拆開(kāi)，所有的節(jié)點(diǎn)都落實(shí)到人進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定。

• 訂單指派：系統(tǒng)接受訂單并分配給空閑揀貨員
• 揀貨節(jié)點(diǎn)：記錄分配時(shí)間并作為揀貨時(shí)長(zhǎng)起點(diǎn)往后10分鐘作為揀貨時(shí)長(zhǎng)
• 打包節(jié)點(diǎn)：記錄揀貨完成后的10分鐘作為打包時(shí)間起點(diǎn)，后續(xù)的3分鐘作為打包時(shí)長(zhǎng)
• 騎手接單：訂單揀貨并打包完成，訂單拋到物流池，5分鐘騎手響應(yīng)接單時(shí)長(zhǎng)
• 騎手到店：騎手接單后，需要從外地到店并簽到，預(yù)留5分鐘到店
• 騎手交接：騎手到店后，聯(lián)動(dòng)交接員完成貨品清點(diǎn)和交接，預(yù)留10分鐘
• 騎手配送：完成交接后，騎手出發(fā)前往用戶(hù)家中，預(yù)留25分鐘配送時(shí)長(zhǎng)

經(jīng)過(guò)上述的節(jié)點(diǎn)拆解后，基礎(chǔ)履約時(shí)間能在1小時(shí)內(nèi)完成，把各項(xiàng)節(jié)點(diǎn)時(shí)間作為考核指標(biāo)對(duì)應(yīng)到操作人員，清晰明了，責(zé)任到人。

4. 坪效結(jié)合，增加用工效率

坪效和人效概念單獨(dú)存在，但應(yīng)用價(jià)值一定是深度綁定且相輔相成。坪效的價(jià)值在于面積有限的情況下，提升新零售揀貨倉(cāng)的利用率，從品類(lèi)銷(xiāo)售，倉(cāng)內(nèi)布局，揀貨動(dòng)線以及倉(cāng)內(nèi)設(shè)備的應(yīng)用在帶動(dòng)坪效提升的同時(shí)能拉動(dòng)人員工作效率，也就是我們所說(shuō)的人效。

• 倉(cāng)內(nèi)選品&布局：按照月動(dòng)銷(xiāo)率/促銷(xiāo)力度/庫(kù)存深度選品，確保揀貨人員80%的商品在前置倉(cāng)內(nèi)完成商品收揀，減少揀貨時(shí)長(zhǎng)。品類(lèi)的布局則按照月度銷(xiāo)售貢獻(xiàn)/高低頻品類(lèi)屬性布局分布。
• 揀貨路線&設(shè)備：遵循U字型或者字S型理性路線，減少人員的折返次數(shù)，必要情況下增加便捷通道，縮短揀貨時(shí)長(zhǎng)。從補(bǔ)貨/理貨/貨品上架，手持終端記錄定位商品貨架號(hào)，揀貨員快速直達(dá)掃碼取貨同樣能提升揀貨效率。

5. 內(nèi)外結(jié)合，從內(nèi)部到外部考慮履約質(zhì)量

履約質(zhì)量的好壞決定用戶(hù)的復(fù)購(gòu)和口碑。揀貨過(guò)程的準(zhǔn)確性，配送過(guò)程中的保質(zhì)性以及交接過(guò)程中的服務(wù)態(tài)度，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都是一次考驗(yàn)。

• 內(nèi)部流水作業(yè)核查：揀貨倉(cāng)的流程業(yè)務(wù)是環(huán)環(huán)相扣流水式操作。揀貨員從揀貨完成商品之后首次核查，轉(zhuǎn)交給打包員進(jìn)行打包，在打包的過(guò)程中和發(fā)貨單進(jìn)行二次核查。轉(zhuǎn)交給交接員，交接員第三次核查以便正確無(wú)誤且擺放有序的交給配送員。任何一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，意味著流水員工都需要返工。建立內(nèi)部核查機(jī)制并系統(tǒng)化登記，出錯(cuò)率也自然成為每個(gè)員工的作業(yè)防線。
• 外部投訴售后追蹤：售后，投訴以及差評(píng)每一條記錄日志都需要埋點(diǎn)追蹤，商品漏送/少送，包裝破損，冰品融化，服務(wù)態(tài)度差，未送貨上門(mén)。按周/月/季度維度記錄投訴條目，增加對(duì)應(yīng)的處罰機(jī)制和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

開(kāi)源節(jié)流，自負(fù)盈虧是每個(gè)店以及每個(gè)倉(cāng)都應(yīng)該考慮的點(diǎn)。業(yè)務(wù)模式下不斷縮小流程環(huán)節(jié)，任何一個(gè)可優(yōu)化的機(jī)會(huì)點(diǎn)都會(huì)被放大；任何一個(gè)損耗的可能性都會(huì)被縮小。成本管理下精細(xì)化成本模型，從人員模型到利潤(rùn)模型，每天一次的回顧和琢磨，或許是對(duì)提升坪效以及人效該有的態(tài)度。

#專(zhuān)欄作家#

Leon；公眾號(hào)：Leon新零售筆記，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專(zhuān)欄作家。前騰訊京東運(yùn)營(yíng)經(jīng)理，社交電商/O2O新零售行業(yè)資深研究員。

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