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編輯導(dǎo)語：2017年被譽(yù)為新零售的元年，2018年更是新物種井噴的一年，各方勢力通過不同的方式探索并踐行著新零售之路。新零售要求應(yīng)用新技術(shù)，獲得與消費(fèi)者的持續(xù)互動和對消費(fèi)者的深入洞察，來優(yōu)化和提升運(yùn)營效率。疫情之下，如何才能提升零售業(yè)的效率呢？本文作者圍繞這個問題，與我們進(jìn)行了探討。

誰也沒有想到，2020年的庚子鼠年會以這樣的形式開啟。

新型冠狀病毒肺炎疫情猝不及防的爆發(fā)，不僅打破了春節(jié)假期的節(jié)日團(tuán)聚，更是讓本該熱鬧紅火的春節(jié)黃金周遭遇“當(dāng)頭一棒”。因?yàn)橐咔榈年P(guān)系，春節(jié)期間大量的門店和商場停業(yè)，線下消費(fèi)瞬間萎縮。

與此同時，為了疫情的防控，在減少聚會的呼吁下，大批的餐飲企業(yè)和消費(fèi)品牌也受到波及影響。

例如, 媒體報(bào)道的某知名餐飲企業(yè)，其全國400家門店基本停業(yè)，僅僅保留了100多家的外賣業(yè)務(wù)，節(jié)日期間每天的營收還不及正常營業(yè)日的十分之一；往年春節(jié)期間火爆的酒水飲料市場，隨著春節(jié)聚會的取消和不提倡，也在疫情之下被幾近腰斬。

突如其來的疫情，首當(dāng)其沖的是線下消費(fèi)，線上的情況也不容樂觀。受春節(jié)快遞停運(yùn)和配送人員回鄉(xiāng)的影響，以往的春節(jié)黃金周本就不是線上消費(fèi)的主場。

而在疫情之下，快遞業(yè)整體恢復(fù)仍然需要時間。

盡管過去幾年在新零售概念的加持之下，零售領(lǐng)域的線上線下業(yè)務(wù)融合的火熱趨勢不減，許多的傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛向線上業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，許多的電商也開始擴(kuò)展線下渠道。

然而在這場疫情的沖擊之下，這種融合與創(chuàng)新能真正經(jīng)得住危機(jī)的還有待考究。

我們有理由相信，疫情終將會過去，消費(fèi)市場也將重新恢復(fù)生機(jī)，但通過這樣的一場考驗(yàn)，讓我們有機(jī)會得以檢驗(yàn)這一場由各零售企業(yè)主導(dǎo)的消費(fèi)市場的變局，也得以重新審視新零售這一對人、貨、場進(jìn)行重構(gòu)的行業(yè)革命。

01

2020年除夕至正月初六，全國零售和餐飲企業(yè)的銷售額約為5000億元，同期的餐飲零售收入還不及去年的一半；而去年這個數(shù)字是10050億元，這是由恒大研究院發(fā)布的《疫情對中國經(jīng)濟(jì)的影響分析與政策建議》報(bào)告中所披露出的信息。

疫情對零售和餐飲業(yè)的影響顯而易見，最直接的反應(yīng)就是企業(yè)的銷售額同比大跌，而另一個更長遠(yuǎn)的影響則是企業(yè)未來的市場策略。

從目前的國際疫情來看，新型冠狀病毒還處在發(fā)展態(tài)勢中，什么時候會出現(xiàn)拐點(diǎn)下行仍不清楚，如果這種情況未能改善，在今年上半年的業(yè)績遭受沖擊的情況下，接下來的下半年，零售和餐飲企業(yè)就得調(diào)整節(jié)奏甚至重新規(guī)劃布局。

當(dāng)然，這得在能活下去的前提之上。

對于餐飲企業(yè)來說，外賣可能是這場疫情期間唯一的增量。

據(jù)第一財(cái)經(jīng)的報(bào)道，火鍋連鎖品牌大龍燚在今年初一到初十期間外賣收入為181萬元，同比增長547%。

在疫情導(dǎo)致到店消費(fèi)客流量大幅減少的情況下，發(fā)展外賣業(yè)務(wù)成為許多餐廳首選應(yīng)對之策，這在一定程度上也可以緩解餐飲企業(yè)所面臨的壓力。

與此同時，各個外賣平臺和服務(wù)企業(yè)紛紛推出相關(guān)幫扶舉措，在減免外賣傭金、免費(fèi)延長商戶年費(fèi)、加大對商家貸款力度等方面幫助各個餐飲企業(yè)共同度過難關(guān)。

在餐飲企業(yè)依靠外賣自救的同時，生鮮電商平臺卻爆發(fā)了一個“風(fēng)口”。

在減少外出的防疫號召下，類似盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮、京東到家等的平臺出現(xiàn)了爆發(fā)式增長的大批訂單。

• 每日優(yōu)鮮的春節(jié)消費(fèi)數(shù)據(jù)顯示，除夕到初八，平臺實(shí)收交易額相比去年同期增長350%，客單價(jià)也有明顯的提升，達(dá)到了120元，春節(jié)七天總銷量突破4000萬件；
• 京東到家則在除夕至大年初九實(shí)現(xiàn)全平臺銷售額同比去年增長約374%，其中，生鮮菜場同比增長341.4%，豬牛羊肉和禽肉單品等基本食材銷售同比均超過400%；
• 而盒馬鮮生，同樣出現(xiàn)線上訂單量暴增的現(xiàn)象。

可以說，疫情期間線上渠道的銷售增長是一個明顯的趨勢，對于零售企業(yè)而言，這或許可以稱得上一場拓展線上渠道的戰(zhàn)略機(jī)遇。

似曾相識的情況我們也能在2003年“非典”疫情中看到，那一年，因?yàn)椤胺堑洹钡年P(guān)系，劉強(qiáng)東在中關(guān)村市場的12個柜臺被迫關(guān)閉，但當(dāng)他在BBS上賣出第一件商品的時候，他就敏銳地意識到，電子商務(wù)擁有著比傳統(tǒng)線下零售更廣闊的發(fā)展空間。

也幾乎在同時，馬云在原有B2B業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，推出了至今仍是阿里巴巴核心業(yè)務(wù)的淘寶，而這則奠定了中國電子商務(wù)隨后十幾年的發(fā)展格局。

02

在生鮮電商獲取大量訂單的同時，配送人員短缺和供應(yīng)鏈的問題卻成為其一大困擾。

面對訂單激增人手短缺的問題，盒馬鮮生宣布與餐飲企業(yè)開展的“共享用工”引發(fā)了不少關(guān)注。

2月3日，盒馬鮮生在其官方微博上宣布，疫情期間，云海肴、青年餐廳、57度湘、茶顏悅色、蜀大俠、望湘園等餐飲企業(yè)部分員工將經(jīng)面試、培訓(xùn)、體檢，確認(rèn)勞務(wù)合同后，入駐盒馬各地門店，參與打包、分揀、上架、餐飲等工作，相關(guān)合作涉及上海、北京、南京、西安、深圳、廣州、昆明等多地，共計(jì)500人，盒馬將支付相應(yīng)的勞務(wù)報(bào)酬。

這樣一個舉措不僅有助于解決餐飲企業(yè)的人員待崗問題，減輕餐飲企業(yè)成本壓力，還緩解了商超生活消費(fèi)行業(yè)人力不足的挑戰(zhàn)。

而在供應(yīng)鏈方面，生鮮電商的供應(yīng)能力也正受到疫情的不斷挑戰(zhàn)。

對于生鮮產(chǎn)品來說，其上游生產(chǎn)高度分散，流通環(huán)節(jié)眾多，層層加價(jià)且流轉(zhuǎn)時間長；同時，生鮮產(chǎn)品極易腐損，損耗率高；再者，生鮮產(chǎn)品大多為農(nóng)產(chǎn)品，缺乏品牌，且非常難以標(biāo)準(zhǔn)化，采購、品控成本較大。

在這三個因素的互相作用之下，生鮮產(chǎn)品相較于其他零售產(chǎn)品就具有較低的毛利率，而供應(yīng)鏈更是生鮮零售企業(yè)的“生命線”。

此次疫情爆發(fā)后，部分生鮮電商陣腳自亂，更是將供應(yīng)鏈的薄弱命門暴露出來。

因?yàn)橐咔榈墓芸兀恍┑胤綄?shí)行封村、封路的交通管制，很多貨品難以運(yùn)輸，即便是每日優(yōu)鮮這樣的平臺也深受影響。

據(jù)媒體報(bào)道，每日優(yōu)鮮自大年初二就開始動員各地工人，靠人拉肩扛的方式把貨品運(yùn)輸出村。與此同時，在疫情爆發(fā)后各地陸續(xù)關(guān)閉的大型農(nóng)貿(mào)集市，也加劇了部分生鮮貨品貨源采集供應(yīng)的困難。

而類似家樂福、物美等大型商超直采直銷的供應(yīng)鏈模式無疑不是一種好的解決方案，但這對更多生鮮電商企業(yè)來說，完成這樣的供應(yīng)鏈升級絕非一時半會兒，仍然需要一定的時間。

“疫情本質(zhì)上是對生鮮到家供給側(cè)能力的挑戰(zhàn)，供給能力強(qiáng)，這個時候就會有新的商業(yè)機(jī)會出現(xiàn)，能夠抓到溢出的需求；供給側(cè)能力不足，生意就無法承受。”每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺在接受媒體采訪時這樣說到。

只有依靠供應(yīng)鏈能力的提升，把各個環(huán)節(jié)打通，以此降低價(jià)格，各個生鮮電商才能在這場疫情戰(zhàn)斗和往后的競爭中贏得市場。

事實(shí)上，疫情爆發(fā)之前的生鮮電商行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入洗牌期。而經(jīng)過此次疫情的考驗(yàn)，供應(yīng)鏈能力更加成為生鮮電商能否持續(xù)發(fā)展重要考量。

03

零售業(yè)的核心之一在供應(yīng)鏈，而供應(yīng)鏈的核心則在于技術(shù)，以數(shù)字化、智能化為代表的零售技術(shù)正在日益深入地浸透到零售行業(yè)的每一個環(huán)節(jié)。

不管是手機(jī)下單送貨上門的生鮮電商，還是去年雙十一火熱的直播帶貨，這背后都是以各種最新技術(shù)為載體的零售行業(yè)數(shù)字化升級改造的成果。

在本次疫情中，諸如生鮮電商這樣的新零售企業(yè)的市場滲透率得到了極大提升，而除此之外的很多傳統(tǒng)零售企業(yè)也在迅速加快線上布局。

據(jù)了解，包括步步高、永旺、綠地優(yōu)選、卜蜂蓮花等企業(yè)在內(nèi)的近40家連鎖商超，都已在疫情期間上線，疫情成為倒逼傳統(tǒng)零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一大動因，這大概是我們都未曾預(yù)料到的。

這樣的轉(zhuǎn)型仍有待市場檢驗(yàn)，而從近兩年一些零售企業(yè)在數(shù)字化改造中呈現(xiàn)出來的問題，我們也能吸取不少經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

不論是線上業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型還是線下渠道的拓展，很多企業(yè)在這場線上線下融合的改造與創(chuàng)新中投入了不菲的人力和財(cái)力。

但卻由于與自身業(yè)務(wù)之間沒有形成強(qiáng)關(guān)聯(lián)，除線上下單收貨及支付環(huán)節(jié)外，業(yè)務(wù)和信息技術(shù)的融合性并不高，企業(yè)缺少全鏈條的數(shù)字化運(yùn)維能力，產(chǎn)出和效率并無明顯改善。

雖說新冠疫情的爆發(fā)是非常之極端的情況，但爆發(fā)的危機(jī)也確實(shí)讓我們站在這種極端的商業(yè)環(huán)境下去更為理性、更為直觀的思考目前的商業(yè)模式與商業(yè)效率。

我們清楚的看到很多企業(yè)的數(shù)字化改造還處在初級且基礎(chǔ)的階段，大部分企業(yè)對于“人、貨、場”三要素的組合和重構(gòu)才剛剛開始。

1. 人

我們清楚的看到企業(yè)的思維還在于渠道，而非消費(fèi)者，并沒有真正意義上把“以消費(fèi)者為中心”上升到企業(yè)的戰(zhàn)略思維中去。

企業(yè)不知道消費(fèi)者是誰，消費(fèi)者在哪里，現(xiàn)在的訴求是什么，如何才能更高效的滿足消費(fèi)者需求等。當(dāng)處在防疫的特殊時期時，受限于渠道/履約能力，受限于線上線下的割裂，仍然無法第一時間解決消費(fèi)者在防疫期間的需求。

2. 貨

商品的可管控、可追溯、可管理程度低，更難以協(xié)同線上線下鋪貨體系。

最為直觀的問題是，在疫情期間，線下消費(fèi)有需求且可觸達(dá)消費(fèi)者小區(qū)，但門店無貨；線上有貨但訂單無法分配到線下去，供應(yīng)鏈的體系鏈路沒有一盤棋盤活起來。

3. 場

門店更多資金傾向于商品的展示、陳列、品牌形象的打造等，但這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

企業(yè)應(yīng)該同步重視和關(guān)注如何通過數(shù)據(jù)與門店關(guān)聯(lián)起來；以門店為中心實(shí)現(xiàn)周邊消費(fèi)者和會員的聯(lián)動；以門店為單位，建立門店畫像，通過門店畫像進(jìn)行差異化營銷，差異化租貨鋪貨，讓門店更加高效。

可以看出，這個階段，企業(yè)的改造更多的是給予硬件層面的改造，這是一種比較偷懶的方式，因?yàn)楸绕鹨粋€門店的富麗堂皇的裝修，零售業(yè)態(tài)的信息化效率提升會更加燒腦，更加考驗(yàn)一家企業(yè)的變革精神和能力。

疫情是一場人類命運(yùn)的危機(jī)，危中有機(jī)，這樣一場給予人類命運(yùn)的慘痛的歷程，也是對零售業(yè)效率的一次大型“閱兵”。

如何讓零售在任何情況下都能輕便地滿足消費(fèi)者訴求，實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)健康平穩(wěn)的運(yùn)轉(zhuǎn)，本質(zhì)其實(shí)就是要全面提升零售企業(yè)的效率。

事實(shí)上，隨著新零售理念在零售企業(yè)的普及，近幾年來，各個企業(yè)、各個同行機(jī)構(gòu)、商業(yè)服務(wù)公司無一不把工作的重點(diǎn)落實(shí)到數(shù)字化改造與升級上，更加聚焦和重視企業(yè)的全觸點(diǎn)管理，讓消費(fèi)者更加觸手可及到各類商品。

零售企業(yè)也更加注重全流程數(shù)字化管理，改變以往單獨(dú)靠經(jīng)驗(yàn)決策的方式，切換到從數(shù)據(jù)開始來判斷結(jié)束的決策流程。

這些動作的深入，核心目的就是提升企業(yè)的效率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)加速商品流轉(zhuǎn)、降低庫存、提升利潤等降本增效的效果。

如果把過去的企業(yè)管理模式稱為1.0模式， 那么數(shù)字化驅(qū)動下的 效率提升管理無疑是零售管理的2.0時代，“人”、“貨”、“場”的組合與重構(gòu)也將發(fā)生更多的變化：

4. 變化——人

不管一個零售企業(yè)的過往多么重視渠道，不管曾經(jīng)享受過渠道帶來足夠多的利潤與回報(bào)，今天你一定要逐漸甚至要大力度將消費(fèi)者作為企業(yè)的核心。

這不是一句口號，這是戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變，這可能需要一定的陣痛，但是未來，誰占領(lǐng)這一先機(jī)，誰將迎接下一賽段的勝利。

建立企業(yè)消費(fèi)者全生命周期管理，所有的管理、服務(wù)、生意都以消費(fèi)者展開。

通過建立企業(yè)大數(shù)據(jù)管理體系的模式，更加清楚的認(rèn)清消費(fèi)者，并能識別消費(fèi)者各個階段的訴求和變化，快速提供能解決消費(fèi)者需求的服務(wù)和產(chǎn)品。

核心是能建立基于會員的精準(zhǔn)化運(yùn)營，通過數(shù)據(jù)匹配，個性化推薦和服務(wù)，與消費(fèi)者建立緊密連接，通過各種手段和方法提升消費(fèi)者進(jìn)店率，復(fù)購率，客單價(jià)等，并將這些指標(biāo)進(jìn)行組合，形成一整套作為企業(yè)健康運(yùn)轉(zhuǎn)的指標(biāo)衡量體系。

大部分企業(yè)的投入會陷入“短視”的怪圈，更多的是只能看到前線的戰(zhàn)場和前線的利益蛋糕并沖上去。

視野范圍內(nèi)看不到需要與之匹配的中后端能力，包括技術(shù)能力、組織、流程優(yōu)化等等，所謂糧草先行，這點(diǎn)也是影響效率的原因。

想要抓住消費(fèi)者，必須要匹配全方位的技術(shù)后臺支撐，匹配對應(yīng)的組織和流程規(guī)范來有效地把所有的落地動作做到位，甚至可以說也是提升效率的關(guān)鍵因素之一。

5. 變化——貨

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€非常復(fù)雜的命題，企業(yè)對供應(yīng)鏈的重視程度都很高。

從效率角度看，本質(zhì)上，供應(yīng)鏈就是為消費(fèi)者在不同的場景下匹配不同的商品和服務(wù)。

這是一個長鏈路的工程，涉及到企業(yè)從原料、半成品、成品、倉庫、物流到門店的各個環(huán)節(jié)，如何實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)化的各環(huán)節(jié)管理，如何智能化預(yù)測和判斷各鏈條供應(yīng)，這都是非常值得探討的話題。

通過供應(yīng)鏈全鏈條數(shù)字化管理，可以最大程度的節(jié)約成本，加快商品流轉(zhuǎn)周期，對庫存等情況實(shí)現(xiàn)實(shí)時可視化，讓零售企業(yè)快速識別熱銷、長尾等商品并做出清庫存等動作；及時通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)閑置、呆滯庫存，并提出優(yōu)化手段。

借助算法能力，實(shí)現(xiàn)銷量預(yù)測、補(bǔ)貨預(yù)測等也是效率提升的絕佳方向。

如今，產(chǎn)品創(chuàng)新與質(zhì)量是企業(yè)的關(guān)鍵，也是建立企業(yè)壁壘的核心要素。

但是“貨”的價(jià)值不僅僅是呈現(xiàn)一個完美的狀態(tài)走到消費(fèi)者購物車，“貨”的使命是更快速地解決消費(fèi)者的需求，即滿足消費(fèi)者。

那么在產(chǎn)品既定的情況下，如何更快速的加快貨物流轉(zhuǎn)到消費(fèi)者手中的效率，不僅僅能帶來效率的提升，更加能帶來成本的降低，這點(diǎn)對于成熟大公司里的成熟產(chǎn)品線更加重要。

6. 變化——場

如果說零售商業(yè)1.0階段是為了迎合消費(fèi)升級，對于消費(fèi)者進(jìn)店的體驗(yàn)度，門店形象打造就是目的，于是，零售商業(yè)2.0要通過技術(shù)和應(yīng)用，提升門店運(yùn)營效率將成為重點(diǎn)中的重點(diǎn)。

新冠狀病毒疫情的特殊時期，對于所有的企業(yè)提出了一個最樸素但是最難以被滿足的要求，那就是，能否線上線下一體化運(yùn)作？

能做到線上下單，線下履約的零售企業(yè)更是少之又少，這就是前面提到消費(fèi)者為中心的運(yùn)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)所在。

我們講的場，不是一個場地，不是一個門店，或者也不是一個網(wǎng)店，場是場景的意思，場景就是消費(fèi)者的所有生活工作等各個環(huán)節(jié)落在與零售商產(chǎn)生交集的所有點(diǎn)上。

對于企業(yè)的挑戰(zhàn)是如何借助門店、渠道、終端以及線上渠道構(gòu)建一整套圍繞消費(fèi)者需求的消費(fèi)場。這里的場會升級到一個生態(tài)的程度，是一個體系化的概念。

從終端到場景，再到能力，需要聯(lián)動各資源陣地，實(shí)現(xiàn)更為精細(xì)化的運(yùn)營。

實(shí)現(xiàn)多渠道銷售，基于這些渠道實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)化、個性化配送、訂單的自由靈活轉(zhuǎn)化，以便更加高效地匹配消費(fèi)者需求。

在過去的摸索中，“店+倉”的模式構(gòu)筑的線上線下渠道融合是值得研究的模式。當(dāng)然各個企業(yè)各個渠道的能力，履約方式極其復(fù)雜，但是線上線下融合將成為趨勢。

線上線下割裂的時代，所有的渠道都會以敵人的視角來審視彼此，造成不必要的“內(nèi)耗”。線上線下融合的時代，所有的渠道將以朋友的身份握手合作，共同為消費(fèi)者提供服務(wù)，共同分享市場蛋糕。

構(gòu)建線上線下一體化體系是企業(yè)在疫情過后都會進(jìn)一步探討的話題，此外一些新的硬件和 IoT 技術(shù)也會為門店的效率提供更多的助力。

所以，零售業(yè)應(yīng)該跳出只看表面工程的門店裝修改造作業(yè)，避免過多的酷炫面子工程，所有的技術(shù)和手段都應(yīng)該聚焦到如何降低企業(yè)運(yùn)營成本，如何提供門店服務(wù)效率，如何促進(jìn)門店經(jīng)營成果的核心出發(fā)點(diǎn)上。

04

時代的變化越來越快，當(dāng)我們還在感慨4G技術(shù)帶來直播流的發(fā)展，進(jìn)而推動了直播購物的盛行時，恍惚間覺得十幾年前的電視購物就在眼前，雖然形式類似，但是時代的變化已經(jīng)把兩種購物的本質(zhì)進(jìn)行了改變。

如今，5G技術(shù)正在向我們走來，可以想象新技術(shù)對商業(yè)模式的重組和改變的影響將是巨大的。

每一次時代的變化，都孕育著整個行業(yè)的變革。

蒸汽時代，火車線路在北美的開通，讓西爾斯購物不斷成長壯大；然而隨著小汽車的普及，讓沃爾瑪站上了老大的位置。這就要求我們一定要用發(fā)展的眼光，用擁抱變化的心態(tài)、變革的思維來看待不斷演進(jìn)的零售發(fā)展。

對于零售行業(yè)而言，近幾年我們看到了很多新技術(shù)。

面對這些新的技術(shù)、方法和應(yīng)用，首先要用積極擁抱的態(tài)度來迎接和面對，但也不要被這些眼花繚亂的技術(shù)打暈頭腦。

這個時候更應(yīng)該有進(jìn)化的思維，了解自己的商業(yè)模式，知道問題所在，并接受現(xiàn)階段企業(yè)的不完美，不斷地借助新手段，思考和打磨屬于自己企業(yè)的方法淪，用系統(tǒng)的思維解構(gòu)和重組本質(zhì)的要素，不斷地進(jìn)化、升級，不斷接近完美的狀態(tài)。

所有的方法，所有的技術(shù)，無論是解決消費(fèi)者管理的手段還是精準(zhǔn)匹配人貨的方案，其本質(zhì)就是改善企業(yè)運(yùn)營水平，幫助企業(yè)提升運(yùn)轉(zhuǎn)速度和健康度。

有一句話非常經(jīng)典，商業(yè)世界不管有多少種變化，有一個方向永遠(yuǎn)不會變，那就是商業(yè)效率的提升。

作者：圖蘭，微信公眾號：石基零售

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