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編輯導語：當下新零售已經發展到一個新階段，隨著越來越多人選擇新零售賽道，各個商家平臺如何在新零售征途中占得先機？也許，找到正確的新零售模式會是關鍵之一。本篇文章里，作者就介紹了新零售模式和與之相關的企業賦能，也許讀完之后會對你有所啟發。

越來越多的創業者開始涌入新零售賽道，面膜、內衣、化妝品、保健品……很多人堅信只要用新零售模式，就能賺到錢。難道真的進入新零售模式，就能確保賺到大錢嗎？

答案是否定的。越來越多的新零售創業者在苦惱：

• 為什么我跟光明新零售用了同一套獎金分配模式，我做不起來？
• 為什么我投入大力氣請講師、訂酒店、搞招商，但是代理越來越少？
• 為什么我對代理這么好，代理卻干了別的項目？
• 為什么我的模式獎金撥比這么高，但是代理抱怨賺不到錢？
• 為什么我的產品比別人品質高價格低，但總是賣得不溫不火？
• ……

這些都是新零售客戶經常跟我們反饋的苦惱，如果你在做新零售模式，你一定也有類似的苦惱。這些苦惱總結起來就一句話。

都是新零售模式，為什么我比別人差這么多？

答案很簡單，因為你們做的不是同一個類型的新零售。就像人會不會有雙眼皮是由基因決定的；新零售能不能賺錢，也是由企業的基因決定的。

一、金蛋的故事

金蛋的故事有兩個版本，第一個版本你一定早就聽過。

從前，有一對夫妻，生活十分貧困。有一天，神奇的事情發生了，他們家的母雞居然下了一個金蛋!

這對夫妻把金蛋拿到市集上去賣，換了一大筆錢。以后，他們每天都拿一個金蛋到市集上賣，不久便發了大財，日子過得舒服極了。

有一天，妻子對丈夫說： “既然那只母雞每天可以下一個金蛋，那它的肚子里一定有很多很多的金蛋，說不定還藏著一個大金庫呢!”丈夫聽了，十分贊同地說：“沒錯！我們干脆把所有的金蛋都取出來，這樣我們就不用天天那么麻煩去撿蛋了。”結果讓他們大失所望，母雞的肚子里根本沒有什么金蛋。

另一個版本是：妻子和丈夫在有了足夠的金蛋后，跋山涉水找到了這個國家最有智慧的先知，取得了讓普通母雞下金蛋的秘密。

這兩個版本分別對應著兩個類型的新零售模式：價值索取型和價值創造型。

1. 價值索取型

什么是價值索取型？

價值索取型新零售是這樣的模式：公司找到一群種子代理，然后要求這群代理利用自己的人脈找新代理。

有一天，代理找不來新代理了，這個項目就結束了。這個模式的本質就是公司不斷地向代理索取人脈資源。價值索取型的本質是通過代理的人脈變現來讓公司業績提高。

2. 價值創造型

什么是價值創造型？

價值創造型新零售是這樣的模式：公司找到一群種子代理，然后為這群代理創造招商環境、給予招商政策、贈送裂變活動和工具。

就像金蛋的故事第二個版本，農夫讓普通的母雞也能夠下金蛋。價值創造型的本質是通過公司的賦能來讓代理更有價值來讓公司業績提高。

大部分新零售公司屬于價值索取型，因為操作簡單，只要一個產品、一套模式，再找來一群代理，然后不斷開招商會就足夠了。但是價值創造型新零售不是這樣。如何成為價值創造型新零售？

價值創造型新零售要從兩點入手：一是操盤手，二是系統賦能。做好這兩點，企業必然改變，業績必然提高。

二、價值創造型新零售之操盤手轉型

想要改變結果，必須改變過程。事在人為，要改變過程首先要改變人。

改變人要從操盤手開始，因為操盤手往往是一個企業的能力天花板、業績天花板。所以，打破企業的天花板要從操盤手開始。

價值索取型新零售的操盤手往往是控制型，價值創造型新零售的操盤手往往是激勵型。

兩種操盤手有什么區別嗎？我們用一個例子來說明。

為了防止妻子出軌，丈夫采取了一種措施：每天晚上檢查妻子手機，查看妻子是否與陌生男人加好友、聊天，經常詢問妻子行蹤。結果是妻子反而更容易出軌。

為了防止妻子出軌，丈夫采取了一種措施：經常給妻子小驚喜，偶爾制造一點小浪漫。結果是妻子反而更愛丈夫。

前一種就是控制型操盤手，后一種是激勵型操盤手。兩種操盤手在企業中采取了不同的方式來提高業績，但是最終往往是激勵型操盤手能夠取得更大的成效。

拿業績就好比是追小狗。你前面1米遠有只小狗，控制型操盤手的方式是去跑去追小狗，結果是小狗距離你越來越遠；激勵型操盤手的方式是拿雞腿吸引小狗，結果是小狗主動跑進你懷里。如果業績是小狗，那什么是吸引小狗的雞腿呢？

激勵型操盤手有兩個雞腿：一是代理業績考核，二是企業文化。

1. 代理業績考核

企業只要有利潤分配制度，就會有業績考核。激勵型業績考核會激活代理積極性，控制型業績考核會阻礙代理積極性。什么是激勵型業績考核，什么是控制型業績考核？

激勵型業績考核有三個特征：

1. 以獎代罰；在設置利潤分配制度時，通過鼓勵代理完成業績目標來實現更高的收入；
2. 以奮斗代養老；通過鼓勵代理完成一定業績來獲得收入，可以強調先發優勢（越早加入優勢越明顯），但不能是占了點位就可以躺賺（容易出現新人抱怨老人啃新人業績的現象）；
3. 精準輔導；我們都知道暑假寒假最容易拉開學生的成績，因為暑假寒假，聰明的家長會通過輔導班來加強孩子的優勢科目、補足孩子的短板科目。好的企業同樣如此，對照業績考核（考核直推、考核團隊、考核復購、考核管理等）來找到代理短板。就像水桶理論，代理的短板決定了代理業績，間接決定了公司業績，所以要針對代理弱項為代理補“短板”。

控制型業績考核有三個特征：

1. 以罰代獎；人人都有自己的自尊心，有自尊心就有逆反心理，如果你指示孩子干這個，孩子就會反著來。代理同樣如此，即使是你為了代理好，為了公司整體戰略，但是你違背了人性，最終公司會吃到苦果；
2. 以養老代奮斗；公司宣揚養老思維，通過加入公司就能養老作為公司的優勢，豈不知如果一個公司人人都想養老，誰來干活？
3. 沒有輔導；很多企業的操盤手個人能力突出，會幫代理轉化代理，幫代理說服代理加盟，長此以往代理更無法培育自己的能力。代理有困難，不是通過能力輸出來解決，而是操盤手代替解決，這樣公司只能越做越小，代理越做越懶?？此撇俦P手很負責，實際是把公司做小了。

激勵型業績考核是操盤手的超能力，能夠讓操盤手點石成金，助力代理做大做強。

2. 企業文化

賺錢靠獎金制度，做大靠企業文化。

很多新零售公司為了避免企業文化“虛頭巴腦”，所以把企業文化跟賺錢掛鉤，這樣就讓代理形成了一個錯誤的認知：這家公司的企業文化就是賺錢，這個公司存在的目的就是賺錢。

企業管理之父德魯克說過，企業是為了解決某個社會問題而存在。如果代理感覺不到干這份事業的使命感，而只是為了賺錢而賺錢，企業的服務和體驗一定做不長久，因為代理的目的是賺錢。

但是如果如果操盤手能夠賦予代理以使命感，賺錢就成為了副產品，因為企業解決了一個社會問題，社會必然給予獎勵。兩相比較下，以使命感為前提的公司更高明、段位更高，更容易讓代理有歸屬感和認同感，最終更容易賺大錢。

最差的新零售企業只告訴代理“干什么”，賺錢的新零售企業告訴代理“干什么”和“怎么干”，賺大錢的新零售企業告訴代理“為什么干”、“干什么”、“怎么干”。

“虛心”是操盤手的超能力，如何通過“虛”的企業文化讓代理產生“心”的認同感和歸屬感。不具備企業文化落地能力的操盤手只能算是企業的頭號講師。

業績考核和企業文化是操盤手的兩根雞腿，有了它，業績就會像小狗一樣自動跑過來。大海航行靠舵手，價值創造型新零售與價值索取型新零售的區別首先在操盤手有無兩根“雞腿”。

三、價值創造型新零售之系統賦能

系統賦能是價值創造型新零售和價值索取型新零售的第二個區別。什么是系統賦能？如何進行系統賦能？

1. 什么是系統賦能

系統賦能就是新零售公司打造一套賦能系統，通過輸出代理所需要的能力、資源等，讓代理成就更大的價值。

系統賦能的本質就是通過滿足代理的需要來實現企業的目的。

2. 如何打造打造系統賦能

系統賦能是一個機制，我們舉一個系統賦能的例子。

一包450g瓜子的零售價大概是15元，企業通過批量采購可以做到6元；企業有一款產品零售價是15元，利潤是12元。

企業可以做一個活動：買產品送瓜子。

對于消費者而言，瓜子是日常消費品，即得了瓜子又得了產品，沒有理由不參與。

企業承擔運費后，可以將剩余利潤給予完成銷售的代理，也幫助代理建立了后續的流量池，代理沒有理由不參與。

這種活動（可以是其他產品）的參與度幾乎是90%以上，甚至消費者也會形成二次、三次轉發。

這樣就形成了代理的流量池，然后公司會后續幫助代理進行流量激活（例如禮包），成為新代理……

以上就是系統賦能的一個方面：流量賦能。

當代理缺流量時，公司的賦能系統就要通過相應的資源來匹配代理的需要，滿足代理的需要；當代理缺少下屬代理時，公司的賦能系統就要通過相應的資源來匹配代理的需要，讓代理的流量池（潛在代理）轉化為代理的正式代理。

代理有各種各樣的需求，流量缺少、能力不足、不懂招商、話術欠缺、自信心不足等，這些需求就是公司系統賦能的使命所在。價值創造型新零售與價值索取型新零售的區別在于前者是給予思維。

隨著賦能系統的給予越多，代理創造的價值越大，公司的價值就越大，公司就能拿出更多資源滿足代理，形成企業的價值增長飛輪。當企業建立了自己的價值增長飛輪，就從底層機制上與競爭對手拉開了業績差距，構建了自己的真正競爭力。

一旦企業有意識建立自己的賦能系統，嘗試進行系統賦能，就開啟了通往價值創造型新零售的道路。業績也會在很短的時間內，從一個月幾十萬業績到百萬業績再到千萬業績。

為什么同樣拿20萬創業，業績差別百倍？為什么同一個制度，業績差別百倍？為什么差不多的產品，業績差別百倍？因為你做的是價值索取，企業的基因就決定了業績越做越小，別人做的是價值創造，企業的基因就決定了業績越做越大。

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