2023,零售企業實現新增長的6個底層邏輯
就目前來看,市場環境仍在持續變化,近期多省份針對新冠疫情的管控措施也進一步放開,人民生活和商業生活逐步恢復正常。那么后疫情時代,零售商們應該如何實現新增長?
近年來,宏觀經濟面臨諸多不確定性。盡管總體消費基本面保持穩健,但受疫情影響,消費復蘇進程放緩,對零售業的影響尤其明顯。
貝恩公司曾總結:疫情發生后,消費者行為和偏好的改變將進一步影響零售業競爭格局,市場競爭格局加劇,行業集中度會加速提升,馬太效應可能愈加明顯。
過去三年里,我們看到無論是在疫情間快速發展的全渠道平臺、有規?;A的全國性大規模零售商,還是具有地理優勢的區域性零售商、專注線下門店的傳統零售商,都在圍繞“人、貨、場”三要素進行各種各樣的變革嘗試。
然而,上規模的零售商想要成功實現變革轉型并不是一蹴而就的,俗話說,“船大難掉頭”,規模越大,協調變革的難度就越大。
貝恩公司對頭部零售商的研究發現,盡管部分領先零售企業在戰略層面上意識到轉型的重要性,但在變革執行層面上,要在做好“日常經營”的同時進行“模式創新”卻并不容易,一旦自亂陣腳、定力不足,就會前功盡棄。
因此,貝恩建議零售企業管理層要清楚區分“日常經營”和“模式創新”的戰略意義,建立企業轉型動態管理體系,開展有節奏的變革:
以城市或門店為單位,敏捷創新試點,快速復盤迭代結果,打造 “小試、中試、大試”的創新管理節奏,跑通后再放大規模,最終形成體系化的轉型。
一、疫情下的零售業現狀與挑戰
數據顯示,2020~2022年全國社會消費品零售總額的年均復合增長率為4.4%(2016~2019年為8.9%)。整體來看,零售企業表現欠佳,頭部零售企業的業績持續承壓。
以線下零售為例,貝恩調研顯示,2021年十家頭部連鎖商超總營業收入同比年下滑2%,利潤池整體下跌120%,其中9家企業2021年的利潤率同比處于下滑趨勢,5家已陷入虧損狀態;2022上半年利潤雖有所回升,但仍與2019年相差較大。
從門店運營來看,10家頭部連鎖商超2022上半年凈增門店數量首次為負,減少130家,平均單店營業收入自2019年起由正轉負。這也反映在資本市場對零售企業的估值上:2022年,10家領先線下零售企業中8家市值較2019年出現大幅下跌。
線上零售企業也不容樂觀。在剛剛過去的雙11購物節,頭部電商平臺皆未發布GMV(銷售總額)數據;而線上生鮮、社區團購等新零售企業則仍在實現盈虧平衡的路上努力前行。
在當前的零售環境下,門店客流尚未完全回歸,到家業務尚未完全跑通,主打生鮮快消的傳統零售企業逐漸顯露出“不適應癥”,主要痛點集中在三個方面:
- 獲客效率低:線下靠“位置”吸引周邊客流的傳統模型不夠高效,且受線上分流嚴重。線上獲客成本較高,且每日優鮮、十薈團等玩家的退場都說明依賴燒錢補貼的獲客方式是不可持續的。
- 商品同質化:選品模式和進貨渠道都大體相同,企業很難在貨品維度形成顯著的差異化優勢,最終還是通過較低的價格實現轉化,使得利潤持續承壓。
- 增長遇瓶頸:面對本地龍頭零售企業的挑戰,傳統商超零售巨頭難以通過跨區域的大舉擴張模式,建立跨區域的運營效率優勢;被寄以厚望的到家業務/社區團購業務的經濟模型受客單價、毛利等影響,尚未完全跑通。
二、零售企業轉型的潛在思路
貝恩認為,零售企業可從兩個層面思考如何突出重圍。
第一,如何回歸商業本質,通過商業模式升級,實現門店回流?
第二,如何通過有節奏的變革管理,同時做好日常經營和模式創新?
對此,我們總結了商業模式升級的六大核心要素,以及支撐這些核心要素轉型的變革管理思路。
零售企業轉型潛在思路
核心要素一:從“千人一面”到“人以群分”
改變從前無差別地服務好附近街坊鄰居的嘗試,清晰定義自己的核心客群,挖掘其喜好和需求,同時在商品、價格和促銷等方面夯實差異化價值主張,力爭提升核心客戶錢包份額占有率。
在定義上述差異化價值主張時,企業也需兼顧非核心客群的重點訴求,雖不求全方位滿足其期望,但需挖掘其與核心客戶之間的潛在協同效應。
以中國某商超為例。首先,該商超根據消費者屬性和消費行為定義了核心客戶:中高收入、中青年有孩家庭。通過研究核心客群的期望訴求,重新定義其品牌價值主張——聚焦提供高質量產品,提升門店購物環境、補齊針對兒童的服務設施等,同時不追求絕對低價。
貝恩近期針對頭部零售商進行的消費者調研顯示,這一全新價值主張既全面提升了該商超核心客群的滿意度,又兼顧了非核心客群的重要期望,為該零售商的業績表現提升奠定了良好基礎。
核心要素二:從“價格營銷”到“品牌忠誠度打造”
跳出促銷、燒錢引流的循環,通過在價格、商品組合、購物體驗、會員計劃、便利等方面形成獨特賣點,圍繞賣點針對目標消費者進行品牌營銷活動,與消費者建立更廣的長期關系并將其轉化為寶貴的差異化競爭優勢,吸引高質量的核心客戶到店,進一步提升其忠誠度及錢包份額。
貝恩近期針對頭部零售商進行的消費者調研也顯示,價格已不再是主要拉開品牌忠誠度表現(NPS值)的主要原因。
表現特別優異的零售商,即高NPS值零售商,他們的目標客群不僅是因為價格選擇了他們,實際上,價格幾乎是處于末端的因素,相對來說,客戶更多是基于零售商的產品質量、品類、會員計劃等因素進行選擇。
核心要素三:從“坐商”到“行商”
與其相對被動地依賴各品牌、供應商競爭銷售政策與條款,零售商應跳出舒適圈,主動出擊打造獨特的商品護城河——基于核心客群的需求明確各品類定位與戰略角色,在此基礎上,注重開發自有品牌商品或與供應商合作打造專供商品,并積極開發新供應商(如生鮮原產地直采、進口商品獨家貨源等),夯實差異化產品組合。
以山姆為例。其利用自有品牌Member’s Mark打造差異化戰略,吸引以家庭為單位的中產消費者,目前平均每家店中約20%的SKU是自有品牌,貢獻銷售額約30%的份額;同時,積極與國內供應商合作開發專注于中國市場的產品,例如Member’s Mark與五芳齋的工廠合作開發粽子等,提升消費者黏性。
核心要素四:從“品類管理”思維到“單品運營”思維
精細化核算單品經濟效益,并優化單品定價和促銷模型,在內部建立嚴格的商品賽馬、末位淘汰機制,從銷售貨架空間轉變為銷售有吸引力的產品組合;同時配套改進考核方式,從追蹤貨架整體表現轉變為單品表現,從而實現更精細化的管理。
相比于傳統賣場將近過萬的SKU,山姆目前平均每家店只有約4000個SKU,并且會持續追蹤單品的表現以及會員的需求,不斷更新商品組合,給消費者新鮮感的同時建立最優化的商品組合。
需要指出的是,不是所有門店都適合打造倉儲會員的形式,但是山姆的單品運營思維有較大的借鑒意義。
核心要素五:從“全渠道口號”轉向“全渠道運營”
打通線上線下運營端團隊融合,為消費者在商品、折扣、售后各方面帶來全渠道一致的消費體驗,實現線上線下無縫鏈接的消費旅程以及店倉一體化,建立真正的“全渠道零售”;同時設立更加理性的全渠道目標,從盲目追求GMV增長轉變為全渠道盈利。
以永輝為例。2022年上半年,永輝線上到家業務客單價達到83.5元,即將逐步跑通到家業務;主要依靠挑選重點城市先行發力,永輝在福州利用現有門店開辟出800~1000平米的前置倉,并打通運營團隊,實現店倉一體化,利用門店基數大的優勢產生規模效應,經營符合線上用戶需求的7000~8000個SKU,在福州平均日單可達到10萬元左右。
核心要素六:從“規模增長”到“相對市場份額致勝”
逐步重置原有終端門店的網絡布局,在重點市場建立區域性競爭優勢(相對市場份額),在收入端可以提升品牌心智占有率,成本端可以提升對供應商的議價能力,推動供應鏈效率,實現更大的運營協同效應;同時,做好店群分類,明確門店角色(如體驗店、主力店、前置倉等),滿足區域化多元需求。
2003年,美國連鎖超市Supervalu和零售批發供應商C&S進行資產置換;Supervalu收購C&S在弗萊明中西部的業務,而C&S收購Supervalu在新英格蘭地區的業務。通過資產置換,有效的提升了兩家公司在當地的市場份額和物流配送效率,從而實現雙贏。
三、變革管理:從“傳統管理體系”到“動態管理兩手抓體系”
前面提到,大體量的零售商想要實現成功轉型,艱巨且復雜。
對管理層來說,首先要清晰區分“日常經營”和“模式創新”的戰略意義與評估標準。其次,建立有節奏的變革管理能力,以城市或門店為單位,敏捷創新試點,結果快速復盤迭代,打造 “小試、中試、大試”的創新管理節奏,跑通后再放大規模,最終形成體系化的轉型。
企業轉型動態管理體系
復雜多變的市場環境仍在持續,隨著近期多省份針對新冠疫情的管控措施進一步放開,主要商業活動和人民生活有望逐漸重回正軌。
當繁華與喧鬧回歸,零售企業如何建立且鞏固超越競爭對手的優勢,貝恩建議不妨提前思考以下問題:
- 在這輪市場低迷中,企業戰略、運營能力及支撐體系各方面暴露出了哪些短板?為應對未來的轉型與經營,哪些是需要重點解決提升的方面?
- 在艱難的變局中,如何保存實力,積攢更多“彈藥”以備未來的戰役——如何提升運營效率,同時如何精簡不必要花費?
- 未來商業模式的藍圖是什么?人、貨、場不同要素如何升級以重新贏得客流?
- 如何更好地把握商業模式轉型的節奏,使之與日常經營實現良性循環?
快來說說,后疫情時代,你覺得零售業的增長靠什么?
作者:韓微文、劉洋、楊大坤、吳皓
來源公眾號:新零售商業評論(ID:xinlingshou1001);用深度案例、前沿觀點,和你一起探索新零售的1001種可能。
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