對于零售行業而言，特別是連鎖行業，搭建系統化的新零售體系，能夠幫助我們在快速迭代變化中快速應對。作者總結了關于如何搭建全渠道新零售體系的幾點方法，一起來看看吧。

零售企業特別是連鎖規?；闶燮髽I，必須要搭建全渠道新零售體系，必須要盡快搭建全渠道新零售體系。否則肯定是“難以為繼”的，其他的轉型方法都解決不了根本問題。

一、關于為什么要搭建全渠道新零售體系？

近日，連鎖協會裴亮會長分享的一個觀點，非常非常值得行業關注。

裴亮會長認為：中國的消費品渠道本身已經發生了很大的變化，最大的變化就是線上化?，F在線上市場的占比已經接近30%，但是在一線城市消費品線上市場的占比可能已經超過50%了。

并且，線上化也在快速迭代當中。原來是“單一”的電商購物平臺主導，現在又有了新的社交電商平臺、內容電商平臺以及衍生的本地生活電商平臺。包括線上平臺和傳統實體零售聯手的即時零售，開始在即食和生鮮這些品類上把線上化又推進了一大步。所以，線上化本身除了數字、占比之外，代表著中國的零售市場結構在發生快速的變化。

這就是零售企業為什么要搭建全渠道新零售體系，轉型全渠道零售企業的根本原因。

中國的零售市場結構變了，變成了線下市場+線上市場的結構。并且目前的變化趨勢是，線上市場的增長速度明顯快于線下市場，線上市場的占比逐步趕超線下占比。越來越多的品類、越來越多的地區線下市場開始逐步遷移到線上去了。

宏觀數據顯示的是線上市場占比已經接近達到30%，裴亮會長的調研分析是，在一線城市線上市場占比可能已經超過了50%。有關數據顯示，目前已經有很多的品類由以線下為主體的市場已經遷移變成了以線上為主體的市場。譬如到2021年家電市場線上占比已經達到了53%。

包括裴亮會長也分析，未來在即食、生鮮領域是否也會發生明顯的線上化遷移？還需要進一步觀察。但這種可能不是不存在的。

所以，面對這樣市場環境的重大變化，零售企業能做到的唯有適應環境的變化，適應全渠道環境的變化。

這是當前討論零售企業轉型的最關鍵問題、最基本問題。

在這樣的市場變化環境下，未來的線下市場肯定是逐步萎縮的，因為市場在逐步由線下遷移到線上。

最近，爆出了國美在部分城市集中關店的報道。這是由于家電市場變化導致的一種必然結果。因為家電市場已經線上化了，線下市場已經不再是重要的市場了。

還有一個非常重要的關鍵點是：零售企業討論要不要轉型全渠道零售，還要看清上游企業–品牌商未來的渠道變化趨勢。實際上，這幾年一些先知先覺的品牌企業已經開始或已經基本完成了全渠道的渠道轉型，已經搭建起了以線上市場為主渠道的渠道模式。譬如像海爾、美的包括寶潔，目前這些企業的線上市場占比已經超過了50%以上。

實際上零售企業已經深深感受到全渠道市場變化帶來的沖擊影響。特別是百貨店、大賣場，由于像家電、美妝等很多品類逐步發生了線上化的市場遷移，你的賣場已經用不了那么大了。

前幾年突然冒出來一個觀點：大店不行了，小業態將會成為市場的主力業態。這個觀點是非常短視的一個觀點，是經不起時間檢驗的。小業態不可能成為市場的主力，小業態同樣面臨全渠道轉型。

二、關于如何正確認識零售企業的全渠道轉型？

我們必須承認：中國式新零售、中國式全渠道零售模式，到目前為止還沒有任何他人的模式可以借鑒，完全是在獨立摸索。這里面，難以避免要走很多彎路。

這些年，很多零售企業圍繞全渠道轉型做了很多積極的探索。很多失敗的案例，也積累了很多成功的經驗。

現在需要零售企業堅定全渠道轉型的目標，深入總結這些企業在全渠道轉型過程中造成失敗的原因，積極觀察學習成功企業的成功經驗。以此完成自己的全渠道轉型。

既不要被失敗所嚇到，更不要猶豫不前，更不能“看不起、看不懂、趕不上”。

總體觀察，這些年大多企業所做的全渠道轉型，實際上并不是一個完全徹底的全渠道轉型，只是一個線下+線上的雙渠道轉型。

也就是線下店的體系基本不變，然后借助目前的一些即時零售平臺或者有關的數字化技術，增加一種線上銷售的方式。

目前看，這種方式，雖然帶來一定的銷售增量，但是并不能完全解決零售企業適應當前全渠道市場環境變化的問題。譬如像大潤發，雖然到家銷售占比達到了30%以上，但是并沒有解決大潤發持續的業績下滑局面。

近日，盒馬總裁侯毅在我這里分享了一個觀點，非常非常值得關注。

盒馬侯毅認為：很多人對于新零售的理解，僅僅是線上線下的雙渠道銷售，其實這僅僅是新零售的第一階段。新零售的未來，實體門店僅僅是銷售的基礎、流量的來源和品牌的認知。而盒馬APP才是新零售的核心，可以無限擴容，可以有無限的想象空間。

我認為侯毅總的觀點，基本表述了未來零售企業全渠道轉型的方向。

店是不可或缺的。但是，店要轉型，店的功能、店的形式要改變。未來要構建一個能夠適應當前中國全渠道市場環境變化的，基于線下與線上高度融合的，以線上市場為主體的全渠道零售模式，將是大多規?；闶燮髽I全渠道轉型過程中要做出的模式選擇。

三、未來的全渠道新零售模式：線上云店+線下店+即時零售+社群零售

參照侯毅總的表述，未來的全渠道零售體系中，線上云店是主體，應該占到企業整體營收的一半以上。

這主要是受零售市場結構變化影響導致的。因為目前看，未來的中國零售市場很有可能將會變成以線上市場為主體的市場結構。因此，未來零售企業在整體的業務構成中，線上市場必須要成為主要的業務部分。

目前看，云店可以有三部分業務構成：

一是建立自己的APP，像盒馬，有自己的APP承載的云店業務。并且下一步將會重點發力云店業務板塊。

二是接入電商平臺，包括像京東、抖音電商等傳統電商平臺和未來更多的新電商平臺等等。目前，山姆在做這樣的業務轉型，他目前重點是和京東合作，做電商業務。

三是接入其他相關企業的APP平臺。目前越來越多的企業，包括品牌企業、銀行、保險、高速公路、餐飲企業都建立了自己的APP。他們都在嘗試建立自己的零售云店板塊，但是苦于沒有相關零售資源和零售經驗。譬如像肯德基。未來這將是零售企業線上業務很重要的一個線上市場空間方向。但是，線上之間的企業合作必須是基于數字化基礎的APP對APP。

線下店肯定不會消失，但是線下店必須要變。怎么變？侯毅總給出了他的觀點：銷售的基礎、流量的來源和品牌的認知。

總的分析，線下店會根據不同的業態、品類屬性發生相應的變化。有些業態、品類還會是以線下店的銷售為基礎，但是有些業態、品類可能線下店只是變成商品展示、用戶體驗、售后服務的功能了，譬如家電，店已經不再是主要的銷售功能了。

在全渠道轉型過程中，店可能在一段時間，還是非常重要的零售銷售陣地。

目前看，即時零售、社群零售將會是非常重要的零售補充形式。他會滿足用戶不同的場景需求。還會起到非常重要的營銷作用，譬如增加用戶的作用。

四、轉型新的全渠道零售體系，需要建立新的連鎖零售運營體系

從這幾年一些企業做的全渠道轉型失敗案例看，如果是目前的線下連鎖零售體系保持不變，然后只是簡單的線下+線上雙渠道轉型，是不能真正實現全渠道轉型的。

如果采取把線下與線上分開來運作，可能還會帶來降低企業、門店效率、增加企業運營成本的問題。

從盒馬的新零售模式看，作為一個新建模式，完全是建立的以線上市場為主體的全渠道零售模式，建立的是線下店服務和服從于線上業務的全渠道零售模式。

因此，如果未來的市場結構將變成以線上市場為主體，企業的全渠道模式，必須要重新規劃以線上市場為主的企業運行模式，必須要解決目前線下、線上兩張皮、雙軌制的脫節問題。

全渠道轉型，關鍵的關鍵是模式轉型、模式重構。需要企業打破目前以店為中心的模式體系，重構以線上業務為中心的新零售模式。

要重新建立企業相關的運營體系：包括云店運營體系，新的門店運營體系，新的商品及采購體系，新的用戶運營體系，新的到店到家交付體系以及全面的數字化體系。

總之，全渠道轉型勢不可擋，全渠道轉型勢在必行！