復盤日本90年代以來零售業中崛起的主流賽道，可以發現，當時崛起的幾種新零售業態，整體都凸顯了性價比優勢。那么，這一現象背后的原因和背景有哪些？一起來看看本文的解讀，或許會對想了解新零售的同學們有所啟發。

20世紀90年代初日本經濟增速低迷、失業率攀升，國內商業消費轉入負增長階段，但與此同時居民消費觀念的扭轉也催生了一系列更契合性價比消費需求的抗周期新零售業態。

性價比零售是日本90年代以來零售業中崛起的主流賽道，其中軟折扣店、百元店、垂類平價零售店為主要的代表性細分業態。

以下內容主要來自招商證券研報《日本90年代后崛起的零售業態有哪些共同的特征與能力？》，經『莊帥零售電商頻道』整理編輯。?????

軟折扣店：在日本約誕生于80年代，其經營模式是折價出售臨期商品、尾貨、微瑕品等，是品牌商/廠家清理庫存的重要渠道，最早起源于美國的奧特萊斯業態。軟折扣業態商品極具價格吸引力，因而通常在經濟不景氣時期具有較強的抗周期能力。

軟折扣模式即通過銷售尾貨、瑕疵貨，以產品自身缺陷為由折價出售吸引客流，經濟不景氣時期受供需端驅動實現高增長。

從需求端來看，居民收入及消費意愿下降，軟折扣廉價正品更受歡迎；

從供給端來看，經濟降速期間增量時代轉向存量競爭時代，正價商品供過于求導致零售商庫存積壓，以及彼時興起的便利店的商品快速迭代模式也生成大量尾貨，唐吉訶德一類軟折扣店成為它們的有效出口。

軟折扣模式本身只是一種低價營銷賣點而非競爭力，受貨源不穩定及動銷管理難度影響，日本同期軟折扣玩家大多未能常青。

『莊帥零售電商頻道』研究發現，軟折扣是通過銷售尾貨以超低零售價吸引顧客，核心是溝通供需、消化產能的中介角色，商品的特殊性導致其時常會面臨上游供給不穩定、產品動銷方差大導致管理運營難度大等問題。

事實上90年代初期順應理性消費大潮，日本出現了成千上萬的軟折扣店，但都并未能實現規?；_店。

例如更早開創軟折扣模式的Rogers，曾在91年實現年收入40億人民幣，但在低價第一主義時代結束后逐漸沉寂，至今仍僅有12家店鋪，主要由于尾貨貨源不穩定且未搭建自己的供應鏈及運營體系，導致達到一定規模后好賣商品供應不足、滯銷商品積壓，難以兼顧規模及盈利。

因此模式之下的供應鏈及運營管理能力才是關鍵，唐吉訶德通過“合理的產品組合及定價策略平衡低價/貨源/SKU/利潤”、“尾貨供應鏈先發及賬期優勢實現穩定貨源+建設自有品牌供應鏈提高毛利”、“高效運營管理降本提效”解決業態痛點，實現持續性擴張及利潤增長。

唐吉訶德內部口號為“進貨便宜的往高價賣，進貨貴的往低價賣”，即價值獲廣泛認可的產品以更低價售賣（加深低價心智），價值未被廣泛認可的則挖掘更高價值（提高整體盈利），因此對于部分普通正規商品，價格也會比便利店、伊藤洋華堂等渠道便宜10%~30%不等，而尾貨特價商品則會比正價低50%以上。

唐吉訶德引入食品品類引流，而后在2007年、2018年并購GMS長崎屋綜超和UNY連鎖超市集團，從而調整產品結構、加大非食品品類占比提高毛利（食品毛利率約15%，日雜、家電、體育戶外等可達25-35%）。

唐吉訶德產品組合邏輯在于三部分：

一是30%尾貨：瑕疵品售價便宜、成本低，一方面可以帶來更高的毛利（非食品類毛利率可達約35%），另一方面極低價格的商品具有更強引流屬性，激發消費者薅羊毛沖動。

二是55%普通商品：瑕疵品數量有限、供應不穩定，因此與普通商品搭配售賣，從而豐富sku（單店最高達6-10萬個）滿足消費者多元化購物需求。

三是15%自有品牌改善盈利并彌補供需缺口，一方面提升毛利率，另一方面能夠滿足過往采購中不能覆蓋的潛在客戶需求，以及監測到熱銷且供給有限的尾貨商品進行自有生產實現足量供應。

營銷策略方面，唐吉訶德利用消費者購物中的非計劃性心理，通過海量SKU密集陳列對消費者進行視覺沖擊，持續低價信息轟炸弱化其理性選購思維、增強消費者沖動購買欲望。

此外，唐吉訶德將商品配以生動的文案標簽注明低價理由，傳遞商品價值、提升消費者信賴度。

軟折扣業態下，唐吉訶德的性價比主要源于：

1. 選品及定價策略：-30%尾貨商品天然低價引流，以及部分普通商品折價出售強化低價心智；
2. 低進貨價：低價且相對穩定的尾貨貨源；
3. 低運營成本：委托式存貨管理減少庫存管理及周轉開支，接盤式開店降低開店成本。

百元店：興起于90年代后，產品絕大部分定價為100日元，相當于中國的2元店，美國的1美元店，產品種類覆蓋廣泛，走薄利多銷邏輯。

他們的門店面積一般為街邊大型門店面積約1500平米，購物中心內商店約500平米。品類以食品、日用品、化妝品、五金、裝飾品等小商品為主；SKU在7萬左右，每月上新800種左右。

當前日本百元店業態主要玩家包括Daiso（大創）、Seria、Cando和Watts，大創市場份額超60%，穩居行業第一。

大創起源于1972年成立的矢野商店，1991年正式創立Daiso品牌，90年代后因售賣絕對低價商品快速成長，1998-2003年收入年增速達42%。2022年大創營業收入達5493億日元，日本門店數達4042家，其中直營門店3204家。

大創直營店占比約60%，開店環節通常選擇以更低租金接手經營不善的倒閉店鋪，并在裝修上沿用上一戶的基礎進行二次發揮，從而在節省開店成本同時能夠給予消費者新鮮體驗感。

大創的門店通常僅有店長一人為正職，其余均為兼職員工。2000年大創共有3.85萬名職工，正式員工僅占4%，通過兼職員工降低時薪、節省員工成本。

此外，在大創開店規模破千后，渠道品牌知名度逐步提高，許多大型購物中心看重期低價業態的強引流能力，給予其租金優惠支持其入駐，進一步改善盈利。

在供應鏈端，大創通過介入制造生產環節提升商品質量，即從原先采購成品變為合作OEM供應商，全程參與商品設計、生產、物流、銷售等產業環節，對商品生產質量進行強把控，在商品售價不變前提下提升成本、品質及性能，降低毛利，從而為消費者制造“賺到便宜了”的驚喜，憑借真實性價比收獲高信任度下的高頻次和高復購。

由于低價高質壓低毛利，選品策略調整后部分商品毛利率由原來的30%左右降至2-10%甚至虧本，造成利潤壓力。

大創采用品類搭配銷售策略，虧本高頻消費品引流、高毛利產品低頻消費品保利潤（如出游用品等季節屬性商品，價格敏感度不高），薄利多銷模式得以跑通。

模式跑通后快速拓店使得費用支出加大，單純薄利跑量較為吃力，因此2003年后大創的經營重心轉向供應鏈全面降本提效。

大創在全球精選OEM廠商，憑借大規模進貨量與各地優質供應商實現深度綁定低成本開啟OEM生產合作。目前大創與全球45個國家和地區的1400家供應商合作，其中中國（義烏、廣州等地）供應商占比超50%，大規模采購下成本極低（百元商品的義烏采購價僅15-45日元）。

銷售規模使大創具有投資/入股源頭廠商的資金實力從而進一步增強對生產商的掌控力節省開支。

以紙制品為例，泰國作為原材料產地價格便宜且人力成本低，大創通常會包下整個泰國工廠全年產能極致壓低單均成本；再比如書籍類目，大創通過投資工廠可將印刷/制版費降低10%，并基于比普通批發商高近10倍的下單量進一步攤低費用，毛利率最終可達約30%（傳統圖書銷售商毛利率通常15-20%左右）。

百元店業態下，大創的性價比同樣來自低進貨價、低運營成本、以及錯位定價策略，以供應鏈及管理能力為核心，成功跑通“低價高質轉型→渠道規模擴張→海外供應鏈整合&高效運營管理→份額&盈利雙升”的進化路徑，成就百元店鼻祖。

垂類平價零售：最早出現于70年代，包含休閑服飾、家居用品、藥妝、食品等細分業態，產品以平價優質為主要特征，普遍更重視簡潔實用、淡化品牌概念，與日本經濟降速期間經濟民主主義消費觀完美契合。

優衣庫是日本垂類平價零售的典型代表，是迅銷集團核心品牌，于1984年建立，以價格+品質打造性價比護城河。截至2022年優衣庫日本門店達799家。

早期優衣庫定位純粹低價，通過快速開店驅動收入增長，到1994年門店數達100家。

面對前期單純低價策略帶來的規模瓶頸以及產品質量問題，開啟對產品差異化的探索，加強對基礎款單品的款式、面料創新設計，于1999年推出稀缺面料搖粒絨衫成功打造爆品，1999-2001年收入年復合增速超過90%。

優衣庫于1998年末實施ABC改革開啟經營模式轉型，優衣庫在管理機制上著重突出店長的重要性是鏈接總部與消費者的樞紐，推出超級店長機制，建立總部與店鋪間的直接聯系、實時反饋。

同時提高店長決策權，賦予其自行決定訂貨量、商品陳列和人員安排等權利，從而避免了上層務虛管理的問題，各門店因地制宜制定經營方案從而提高自身經營效率及業績。

此外，公司也將店鋪績效考核與薪酬制度直接掛鉤，并將店長設為職業成長路徑頂端，激發員工積極性、吸引優秀人才。

2000年正式引入SPA模式，由此前的粗放式管理變為全面掌控產品研發、加工生產、門店管理、庫存管理等產業鏈各環節，建立起堅實的供應鏈及管理護城河。

2000年以前，優衣庫采用與其他服裝零售商相類似的從制造商處訂貨、專注門店銷售的運營模式，隨著企業規模持續擴張，粗放管理下產品質量問題、周轉效率問題逐步凸顯。

2000年起，公司引入GAP創立的SPA模式（自有品牌服裝專營模式）：即消除供應鏈中介角色，直連生產與銷售、獨立掌控商品物流資金流信息流通的商業模式，解決了傳統服裝零售供應鏈牛鞭效應導致的生產質量管控不足、流通效率低下、層層加價、庫存積壓等問題。

SPA模式的打通需要做到對產品設計、物料采購、加工生產、店鋪運營、庫存管理等各個環節的自主把控，優衣庫以產品研發能力、供應鏈采購生產能力、運營管理能力為核心逐層開展各環節的精細化建設及管理支持規模增長及成本優化，成功將模式跑通，成為兼具低價高質高盈利的性價比休閑服飾零售商。

供應鏈管理能力是優衣庫SPA模式得以跑通的重要底層支撐，其核心為基于單量優勢及管控綁定優質供應商及加工廠實現穩定低成本的貨源輸出，以及建立集約化供應商網絡及存貨管理系統，降本提效實現利潤最大化。

依托穩定單量優勢綁定全球頭部廠商，強管控實現低成本高質量生產。優衣庫合作的供應商及加工廠多分布在中國、越南等勞動力價格低廉的發展中國家，公司通過縮減SKU、擴大單品生產總額實現規模優勢（單品訂單量可達競爭對手的10倍），從而以優于同業的條件在海外找到低價生產廠商；同時優衣庫對廠商進行強管控。

例如對于部分廠商，控制其生產的優衣庫商品份額占到工廠總訂單量的50%以上，進而加強對工廠的管控力，在保證產品品質的前提下控制成本。

優衣庫優化合作工廠網絡，擁有服裝供應商432個、加工廠126個，相比ZARA1437家供應商+6594家加工廠，生產集中度更高，整合管理提升生產規模效應。

管理方面，為確保產品品質管控，優衣庫委派管理人員和日本熟練工人常駐服裝工廠進行現場指導監控，向企業傳授纖維、編織、染色等一整套工廠管理技能，降低原料浪費和次品率，平均次品率降低到了0.3%，僅為行業平均水平的1/10。

垂類平價零售業態下，優衣庫的性價比來自三方面：

1. 產品定位：平價基礎款，相對低價+品質保障凸顯性價比，背后為產品研發創新能力；
2. 低進貨價：綁定全球頂級廠商，單量優勢下的強話語權實現低成本量產，背后為以規模為基礎的供應鏈能力；
3. 低運營成本：供應商集約化管理提高效率減少損耗，柔性庫存管理系統加快周轉，“超級店長”員工管理機制提升人效，背后為供應鏈建設能力及運營管理能力。

綜合分析下來，日本90年代崛起的三種新零售業態擁有共同的特征：低價+注重品質，整體凸顯性價比優勢。

而性價比零售商的性價比源于低成本和低毛利，歸納為三個原因：

一是商品進價低：底層為供應鏈能力。以更低價格生產采購，具體路徑包括合作海外源頭廠商、基于單量優勢壓降供應商進貨價格、搭建產銷直連的供應鏈體系進而減少拿貨鏈路降低進貨成本等，關鍵在于供應商資源的積累和自有供應鏈系統的建立，其底層是供應鏈能力。

二是運營成本低：底層為管理能力。全鏈路減少費用開支，包括供應商管理、庫存管理、門店管理、人才管理等各環節降本提效，具體如供應商網絡集約化數字化管理從而增強規模效應提升運營效率、精細化選址減少開店支出、優化招聘及人員管理機制提高人效等，從而以低費用支撐低毛利保障盈利，底層為管理運營能力。

三是定價策略：通過制定巧妙的價格策略在凸顯性價比的同時保證盈利能力，例如針對價格敏感度高的商品設置低毛利/虧本引流款建立低價心智、搭配價格敏感度偏低的高毛利低頻消費品提高連帶率和盈利等，底層為精準的戰略決策。

在中國理性消費、平價消費潮流已至的當下，性價比零售顯然是一門劃算的生意，正確的、差異化的戰略決策最終將帶領先于整體零售電商行業的增長。