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在當今互聯網圈子中，新零售儼然成為了一個熱點話題，大家都在談論新零售的解決方案。數字化轉型之下，新零售該如何發展？本文結合線下的實體店日常運營情況，一起來探討線下零售的運營。

一、新零售

當下互聯網圈子中，新零售儼然已經成為了一個人人都在談的熱點話題，隨處可以見到有各種各樣的產品自稱是新零售解決方案。

但實際我們拆開看這些所謂的解決方案往往都是些已經泛濫的會員系統，積分系統，電商等模塊的組合而已，似乎并沒有什么新東西，那么新零售到底是什么呢？而新零售時代商家的訴求又是什么？

如果深究來講新零售這一概念的出現，主要是在于互聯網業務開始涉足后傳統零售行業后，原本的商家運營在面對相較于以往數千倍的信息傳遞與搜集能力下，產生了一系列的新的運作方式。

舉例來說以往的線下實體商家的潛在顧客量最多輻射的范圍就是周邊五公里，這也稱之為“五公里商圈”。商家在過往無論是通過做路牌，發傳單都可以較好的觸達周邊的潛在客戶群，而這時用戶的消費由于存在天然的信息隔離，他無法直接感知周邊是否有更好的店鋪。因此此時的用戶選擇更大程度上只會停留在他所直接看到的店鋪。

對應的店家如果想要更好的利潤，比拼的就是更多的人流觸達，讓更多人能看到。因此人流量大的地方就成了兵家必爭之地，這也是所謂的核心商鋪出現的來歷。

但是互聯網時代來臨了，人們可以通過點評等各類評測軟件去查找更好的優質店鋪，這就將以往數十年形成的地理信息隔離打破了，一個差的服務商想再通過“本地就我一家”來壟斷客流已經越來越難了，而一個優質商家的覆蓋面也將遠遠大于五公里。不信大家可以回想下，現在自己的生活中跟隨某條評測的指引，去千里奔襲一家店鋪是不是越來越稀松平常了。

在此基礎上，由于優質商家的客源被無限放大，原本很多商家的業務規模也被放大，而此時如何去精細化管理也成為了商家的需求，因此以往大企業才用到的客戶管理，會員營銷也被自然而然的下移到了一般商家基礎上。

按照這個緯度來講我們可以簡單的概括下，在互聯網進入傳統零售行業后，引入新的思維其實主要就是如下兩點：

數據化驅動商業運作：將以往大企業才能進行的如會員營銷，流水實時清算等數字化主體運營手段平民化普及化，讓乃至路邊小店都能享受其帶來的便利；

信息媒介更新：借助互聯網這一新的信息傳播媒介進行自身信息的傳播與市場信息的搜集；

所以說新零售就是在這兩個問題上衍生出的種種解決方案，具體點來說真正的新零售就是實際切入商家日常運營模式中，幫助其準確發現當下經營中存在的問題，定位問題的環節，從而去提高最后的客成交指標的轉化率。

在明白了所謂的新零售概念后，接下來讓我們來看看線下的實體店日常究竟是如何運營的。

二、“舊”零售行業的運營體系

首先在這讓我引入一個新的概念：實體商家的漏斗模型。

通過上圖大家可以清楚看到在零售行業中運營體系的核心其實就是對三大指標管理，也就是：客量，業績，利潤。

客量：一家店鋪是否有足夠的到店消費客戶，這是一切的前提；而這里又分為兩個類型的人群：瀏覽客量與有效客量，所謂瀏覽客量也就是那些來店只看不買的人與真正消費的人，當然并不能說沒有消費的客戶就是不重要了，有了這些瀏覽客量才會讓店鋪顯得有人氣，才會有人愿意消費。

業績：又稱之為營業收入，指的是賬面流水（包含成本）。

利潤：刨除成本后店鋪的最終收入。

不夸張的說是否能盤活一家實體店，就看這幾個指標是否運作流暢。而這三大指標又有如下的內部遞進聯系：客量-> 業績 ->利潤。

這其實也就是我們經營店鋪應該遵循實際規律，往往不安這個流程運作造成的結果就是店鋪很難生存下去。

舉個例子來說，傳統零售行業中普遍的錯誤運營方式：一味追求利潤。往往在店鋪中出現的現象就是老板的每日工作就只是檢查賬目，而且只片面的關注利潤是否增加。對團隊的考核也就只有一個——是否帶來了足夠的利潤。

而這樣片面的追求高利潤，直接導致這個店鋪的結果是要么過度開發了消費客戶，導致沒有再出現回頭客（比如天價蝦，景區門店）；要么傷害了團隊導致團隊不穩定，人員接受不了這么大的壓力而紛紛離職。

因此漏斗模型是一個健康商家必須重視的商業運作基本原型。

三、漏斗模型的各環節

在介紹完漏斗模型是什么后，我們來注重討論下漏斗模型的各個組成環節。

1. 客量環節

一家門店最基礎的指標毋庸置疑就是客量，這個相信大家也應該好理解，這的客量就是實體商家中流量。對應客量的提升途徑除了店家要在線下做好服務外，另一方面提升客量我們要做的就是需要持續進行如下三個動作：拓客 -> 鎖客 ->客帶客。

讓我們一個個來看：

1. 拓客：顧名思義就是拓展客人，這里的客人包含潛在顧客與實際到店消費的客人，說白了在這就是要讓更多人知道我們這家店鋪，讓銷售信息觸達到我們的用戶群體；
2. 鎖客：在觸達顧客并引導顧客進行消費一次后，如何將客人變成你的回頭客，能讓他繼續在這里消費這就是鎖客，這也是增加收入的不二法門。而往往這里的商家最常用也是最有效的手段就是發會員卡了；
3. 客帶客：下一步，為了降低我們的推廣成本，我們要做的就是讓消費顧客來幫助我們進行口碑宣傳，這也就是客帶客，讓他們幫助我們引流，從而與上面兩條形成循環。

那么大家仔細想想任意商家如果能將這一顧客循環進行持續性運作，那客量的問題是不是也就輕而易舉的解決了呢！

2. 業績

業績這個環節其實也分為兩個部分：有效業績與無效業績。

無效業績：是指這一部分收入是通過過度開發客戶而來，舉例來說：去4s店做保養，往往汽車上的一個清洗火花塞的小問題，在4s被連哄帶騙換了剎車片，雨刷，輪軸（真實案例），這樣雖然客戶的一次消費產生的利潤很高，但實際上這樣做是在透支商戶自己的未來，因此這部分收益被稱之為無效業績。

有效業績：就是指在有效客量下所支撐的業績，保證提供的是合理、健康的現金流。

可以說這里是對業績提出了質量的要求而非一味追求數量，因此這也是一個理性的商家必須要做的，要能控制并識別真正的有效業績，這樣才能保證商家不會過度開發客戶，保證持久健康的收益業績。

3. 利潤

既然商家已經控制了自己的業績規模不一味追求大，那實體商家的利潤又如何保證呢？其實正確的利潤訴求提升應該是通過品項設計去解決的，即向不同客戶群出售不同服務來獲取最大利潤。

所謂品項設計就是指一個企業所提供的產品應該有不同的目標賦予，如：為了獲客（低端，低利潤），帶來現金流，獲得業績（高單價）等等；

對比來講一家實體店其提供的商品或者服務最少應該分為主如下兩種類型：

所以正確的利潤最大化方式，應該是通過大量的基礎項目獲客積累人氣來提升知名度，打入高端人群視野，同時進一步制作高凈值項目面向高端人群，通過其進行獲利。

四、最后

互聯網工具說穿了其本質只是一個線上的數字信息系統，它本身是無法代替實體商家去進行任何生產活動?；ヂ摼W產品真正能做的只是去解決信息生產、傳播、采集的一整套動作。

所以我們面向新零售數字化轉型設計對應的新零售產品時，一定要結合商家的業務背景為切入點進行對應的新零售產品設計，相信本文能夠在零售業務上給大家一定的啟發，關于新零售還有什么其他的見解歡迎大家在留言區與我一起討論。