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榮耀標識盒馬打響互聯網會員第一槍
在開啟折扣化變革之后，盒馬于近期暫停了會員充值與續費服務，而這一動作，引發了外界的許多關注。那么在種種動作背后，盒馬的“野心”和“選擇”究竟是什么？不妨來看看本文的拆解。
會員們對權益縮水的不滿，并未阻止盒馬繼續all in低價計劃。
自10月13日開啟折扣化變革兩個月后，近期盒馬暫停了會員充值與續費服務?？头忉尨伺e為業務調整，而外界普遍認為這是盒馬進一步深化折扣化戰略的體現。
盡管商品降價在大眾消費者中贏得了口碑，但事實上，從7月底實施“移山價”開始，大批付費會員就對“部分權益被侵吞”的現象頗有微詞。
隨后的“折扣化”變革，“線上線下不同價”“線下的價格甚至比會員日的折扣價更低”的調整，更是引發了盒馬站在會員對立面的指責。
涉及百萬付費用戶的會員制問題，還需要時間解決，因為提供“質價比”更高的商品這個目標背后還蘊含著盒馬的更大野心：改革KA制采購模式，優化供應鏈，構建全新的零售商供應商體系。
理想雖美好，但值得注意的是，過去8年，盒馬兜兜轉轉嘗試了十余種業態從來習慣“邊打邊調”。曾經走高端路線并大力推行會員制的盒馬，如今將“折扣”業態作為新的戰略抓手。未來，圍繞“價格競爭力”的轉型能否成功力挽狂瀾，也需要時間觀察。
一、以移山價為開端，會員制全面讓道折扣化
從表面看，盒馬的運營邏輯似乎出現了矛盾，折扣化策略與會員店屬性看似不協調。
但實際上，取消會員續費并轉向低價競爭，是盒馬在對市場和用戶進行深入觀察后得出的結論。
內部數據分析顯示，約有四成的盒馬用戶與山姆會員店的用戶重疊。于是不難看到，2023年之前，盒馬的許多運營策略都傾向于向山姆會員店靠攏，其中最明顯的就是大力推行會員制。
而隨著盒馬規模的擴大和市場影響力的增強，2023年之后，為了在與品牌商的談判中獲得了更大的話語權，盒馬啟動了“全面折扣化”轉型，倒逼品牌商做出改變。
盡管盒馬首創的“線上線下不同價”折扣化變革引發了一些會員的不滿，但這并未阻止盒馬大刀闊斧地撕掉高端標簽，轉而宣傳“天天低價，件件爆款”。
在過去以“消費升級”為主導的市場環境中，盒馬曾認為提供高溢價的新奇特體驗是最大的機會。然而，在新的經濟形勢下，年輕人開始追求“反向消費”，更傾向于低價折扣和將錢花在刀刃上，這逐漸成為零售行業的核心訴求。
相關研究顯示，盡管中國中產階級比例預計到2030年將達到35%，但“中產的消費意愿明顯收緊”。基于這一市場預判，盒馬適時調整，提出了圍繞“價格競爭力”的轉型。按照盒馬CEO侯毅的說法，盒馬的折扣化并非短期促銷行為，而是一項長期戰略。
2023年10月13日，盒馬推行全新的采購模式，正式啟動“折扣化”變革。盒馬鮮生線下門店的5000多款商品全面降價，平均降幅達20%，SKU數量由原來的5000多個減少至2000多個。
實際上，在整體推進折扣化改革之前，盒馬還進行了一次試水行動，即“移山價”活動。7月底，上海地區的盒馬通過“移山價”策略，直接偷襲了山姆爆款產品榴蓮千層蛋糕的價格。
“山盒大戰”一促即發，從山姆最初1kg裝售價128元一路交叉降價，直至盒馬470g裝降至39.9元。據統計，在上海地區，盒馬的榴蓮千層蛋糕銷量一度增長了26倍。8月21日，盒馬宣布將“移山價”擴展至包括杭州、成都在內的15個城市。
公開報道顯示，“移山價”活動后，盒馬的哈根達斯巧克力冰淇淋、混合堅果、瑞士卷等商品銷量均實現了6倍以上的增長。同時，從“移山價”推出至9月底，盒馬App的周均DAU增長了13.3%。
“移山價”被視為折扣化改革的前奏，展示了低價策略的效果，激勵盒馬走上了一條“優化采購模式，通過供應鏈調整優化提升價格競爭力”的艱難“折扣化改革”之路。
折扣化經營已成為全球零售業的趨勢，盒馬也已宣布將在2024年繼續推進“移山價”。引用侯毅的觀點，中國零售業的價格競爭力不足，在與電商的低價競爭中處于劣勢。然而，經過折扣化經營和采購模式改革后，實體零售業反而有可能比線上渠道更能做到低價。
二、“好貨賣便宜”背后是重構全新零供體系的野望
如果說過去7年，盒馬借助“消費升級”的趨勢，在門店規模和品牌影響力等方面取得了顯著的進步。
那么，未來，“拒絕價格戰，把好貨賣便宜”將成為零售企業成功進行折扣化轉型的關鍵，特別是在當前環境下，面向中產階層的食品折扣店是一個難得的商業機遇。
在理想情況下，盒馬希望實現“753”價格體系，即KA商品為市場價的7折、自有品牌為市場價的5折、臨期商品為市場價的3折。零供關系變革是侯毅多年前就已經設定的目標，但這需要一個逐步推進和協商的過程。
差異化能力、服務能力與價格競爭力是零售企業的三大核心競爭力，而在價格競爭力方面，盒馬一直存在短板。對此，侯毅曾在采訪時承認：“盒馬目前還面臨一個問題就是價格相對較高，我們在價格上并沒有明顯的競爭優勢。”
為了打贏這場戰役，盒馬顯然拿出自我革新的決心。比如，重組采購團隊，招聘具有KA供應商和品牌商背景的產品經理，以提升采購團隊的商品打造能力。
再比如，分離采購權和經營權，采購人員需基于“五力模型”用100到150字闡述產品核心賣點，而經營部門則依據科學的評分制度來做出最終的準入決策。
優化商品結構、調整采購部門，并建立起以自有品牌為主的核心競爭力之外，供應鏈調優也是必不可少的環節。
一方面，精簡SKU，采取爆款策略；另一方面，摒棄過去的KA制采購模式。前者很好理解，后者具體是指，告別傳統大賣場的“收租”模式，轉向“精選戰略供應商”。
這個思路其實并不新鮮。因為盒馬誕生之日起，馬云對其寄予厚望，希望通過全新的供需匹配模式解決生鮮產業鏈流轉效率低、耗損高、毛利率低等行業痛點。
傳統生鮮零售通常涉及多級網絡，從上游的單一生產商到采集商、經銷商、貿易商，再到商超，各個環節帶來了運輸損耗和需求匹配問題，整體效率較低。
盒馬的解決方案是去除中間環節，直接連接消費者和單一生產商，構建以OEM/ODM（代工和貼牌）為核心的采購體系，走向垂直供應鏈，從根本上降低運營成本，實現產品的最低價格。
在理想的垂直供應鏈合作模式下，面對龐大的需求和分散的上游供應，盒馬能夠探索出一個成熟且高效的經濟模型，從根本上解決傳統KA供應商模式導致的損耗問題。
然而，多年努力的事實證明，供應鏈建設并非一朝一夕之事。
有媒體報道稱，盒馬此前的打折促銷并未與供應商協商，甚至擾亂了市場價格。此外，盒馬的突然降價對一些中小品牌來說不僅造成了賬面損失，還使其陷入進退兩難的境地。
其實盒馬也早就意識到，單純的降價打折和向供應商要求返利并不能建立持久的競爭優勢，也不利于維護良好的零供關系。
從目前來看，盒馬垂直供應鏈的覆蓋率僅為20%，仍有80%的品類未完成戰略供應商的篩選。
三、追風8年的盒馬，最后在下沉市場作停留
盒馬的目標并非簡單的低價策略，而是尋求在差異化商品競爭、垂直供應鏈和極致營運成本三者之間的動態平衡，這可能是其找到成功的關鍵。
然而，鑒于盒馬在過去8年中在多種業態中的反復嘗試，瞄準的“折扣化”戰略以及建立全新零供體系并非易事。
盒馬向來展現出各種店型、多元人群和線上線下市場的全面覆蓋的姿態。
這些年來，盒馬一直在經歷開店、關店、整合和再開店的循環過程，幾乎是先拿新店型試過一段時間，發現問題后就立馬止損。
截至目前，盒馬已經嘗試了11種店型，但大多數未能逃脫被取締或整合的命運，目前市場上主要剩下盒馬鮮生、盒馬 mini、盒馬 X 會員和盒馬奧萊等主流店型。
盒馬的反復嘗試并不完全是決策失誤，反而反映了公司在市場劇烈變化中的適應性和危機感。
回看盒馬真正開始單打獨斗的時間點，其實是在 2021 年底阿里開始推行 “ 經營責任制 ” 之時。追風口的盒馬，從中心走向邊緣，失去靠山之后更加專注搞錢。
在一次次試錯，和自負盈虧的壓力之下，盒馬還是選擇了 “ 什么都要 ”。到2023年，阿里“1+6+N”的拆分變革后，盒馬被劃分到“N”里時，盒馬還在持續開店。
2023年6月至9月，盒馬在多個城市開設了多家新店，包括盒馬鮮生、盒馬 mini、盒馬奧萊和首家盒馬黑標店 Premier。其中，盒馬鮮生和盒馬奧萊是主要的擴張業態，尤其是盒馬奧萊，從高端轉向下沉市場，成為了盒馬2023年最重要的戰略項目。
據了解，盒馬奧萊作為盒馬嘗試的第十種業態，主要分布在一二線城市的市郊，以較低的成本運營，最初是為了消化盒馬鮮生的尾貨。然而，這一業態迅速成為盒馬增長最快的業務，單店銷售額甚至能達到大店的三分之一。
“盒馬鮮生普通店一天也就30萬銷售額左右，但盒馬奧萊那么一家小店，它一天的銷售額可以做到10萬元”。
據盒馬此前披露的數據顯示，2022年盒馬鮮生渠道業務同比增長25%，盒馬X會員店渠道業務同比增長247%。而盒馬奧萊、盒馬鄰里渠道業務則實現了同比增長555%的成績。
客觀說，盒馬一直試圖平衡成本與品質的業態快速擴張，從而壓低供應鏈成本，讓消費者能夠以相對合理的價格購買高質量的商品和服務。
只是在一個百億補貼和9.9包郵風行走俏的年代，這多少顯然有些負重前行。另外如何在低價的同時保證產品質量，如何應對國內外永輝超市、叮咚買菜、山姆和奧樂齊等競爭對手的低價布局，同樣也是擺在盒馬面前的重重考驗。
四、傳統零售商走的坑，任何一家新零售企業都逃不掉
作為阿里巴巴探索“新零售”模式的典范，盒馬自誕生以來就備受矚目，身披無數光環。
在11月16日發布的阿里巴巴三季度財報中，公司宣布盒馬的上市計劃已被暫時擱置，目前正在評估確保項目成功實施和提升股東價值所需考慮的市場狀況和其他相關因素。
當前的盒馬面臨緊迫的挑戰，這不僅源于折扣店的競爭壓力，還因為它在零售流通體系中的相對弱勢地位，以及其目標不僅僅是吸引中產階級消費群體，而是要覆蓋全階級消費者。
進入2023年，盒馬明確了未來十年的新愿景——沖刺“一萬億銷售，服務十億消費者”。
依托阿里巴巴的強大背景，盒馬始終堅持創新和先進的經營理念。然而，八年的實踐經驗表明，要實現這一宏偉目標，還是要回歸零售本質，構建全球化的垂直供應鏈，提供極致性價比的商品。
本質上，盒馬仍是一家零售商，需要遵循所有傳統零售商的發展路徑。規模擴店，與品牌和供應商進行利益博弈，這不止盒馬，是所有新零售企業在追求長遠發展過程中不可或缺的步驟。
部分參考資料：
- 零售氪星球，對話侯毅 | 盒馬再變革：品質向上、價格向下
- 產業科技，盒馬困在商品力
- 商業數據派.黃小藝，盒馬的春天，還有多遠？
- 觀察者網，盒馬侯毅：折扣化不是打價格戰，把最好的商品賣便宜才是本事
- 蔣文偉.瑞澤洞察，一次講透盒馬的底層邏輯
主筆：脫落酸；文章架構師：毛自聰
來源公眾號：巨頭財經（ID：jutoucaijing），初心向善，陪伴成長。
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