盒馬“掀牌桌”的第146天
前段時間盒馬負面消息纏身。先是會員卡無法使用,然后是供應商,前幾天的閉店問題,很多人以為盒馬混不下去了。這篇文章,我們來捋捋什么情況。
你去過盒馬沒?
我經常在樓下吃工作餐,25塊錢左右,3個菜,味道非常不錯,今年開工沒來得及,卻發現盒馬出圈了。
為什么?想必信息你已經看到。
簡單講:有報道指出盒馬在各地撤柜關門,盒馬說,一些物業合同到期和部分商場營業不佳,所以,上半年會關閉6-7家店,并再找更好的地方服務客戶,而且還要再開70家店。
嗯,如果不是微博回應,我也不會知道關店的消息,身邊朋友看到信息后發出為什么的聲音。
比如:
有的說,去年到現在可謂負面風波不斷,會員卡無法使用,供應商嚷嚷價格問題,還有,怎么又干起折扣生意了?
難道曾經新零售的課代表,在江湖上混不下去了嗎?背后發生了什么?
01
今天,我想談談對零售的一些看法。從哪里開始呢?
不妨,回憶一段時間軸:
回看過去9年,中國零售業發生翻天覆地的變化。
從2015年開始,經濟蓬勃發展和消費市場旺盛,各種新零售形態像雨后春筍般涌現,當時大家手里還拿著iPhone 6s、茶飲界后起之秀奈雪的茶剛剛起步,喜茶才3歲,瑞幸咖啡連創業的夢還沒開始。
這個時期,盒馬鮮生應運而生,開局即巔峰,用網購、實體店和現代物流三合一的方式,迅速成為新零售代表。
嗯,馬云看好盒馬,2016年直接投了1.5億美金。
時光一晃而過,盒馬長大了,從普通小店到mini店、盒馬里、菜市場,到最后的鄰里店和會員店,可謂越戰越勇。
但速度背后,盒馬發現一些常識性問題,零售行業毛利低,單純依靠賣貨模式可以跑贏線上大盤,但在實體店中可不那么順。
黑天鵝后,資本熱度褪去,消費清醒,鄰里店開始經營困難,老菜(侯毅的花名)意識到,零售店想持續經營下去,要在供應鏈上下功夫。
如果把過去9年看作零售業一個發展周期,那么,有件值得深思的問題:盒馬為什么要在2023年10月開始轉型折扣變革?我認為,這不僅是盒馬的小算盤,也側面反映出中國零售業在新一輪發展中,急需尋找突破口。
為什么?
從行業看,零售業像人體毛細血管,遍布每個網絡。大型商場到街頭小店、再到線上購物和社區團購,幾乎都可以看到它的身影。
這意味著,無論你想買什么,出門唾手可得,極大滿足日常需求和選擇性,但,劣勢也比較明顯。
來看看盒馬有多少競爭對手:
傳統超市沃爾瑪、家樂福、永輝,新型新零售品牌的蘇寧、京東;會員制倉儲山姆會員商店(Sam’s Club)和Costco、以及叮咚買菜、社區便利店和小型零售店等,都可以被視為邊緣競爭對象。
這些小型零售業態,要么便宜,要么離人更近,尤其在盒馬尚未覆蓋的領域簡直無可步入。你說該怎么辦?
恐怕理由只有一個:
內卷保持行業競爭,留住消費者,才能穩住市場位置??墒?,面對競爭,到底向上卷品質,還是向下卷價格呢?等等,你想多了,現在行業已經到卷全業態、全品類、全渠道了。
什么意思?
想象一下:
你生活在一個紙牌城市中,52張牌分別代表不同商業模式、科技服務,過去大家修修補補,輕巧組合一下,就能讓城市更加亮麗。
隨著時間推移,簡單疊加變得越來越難,每個人都想占據更多地盤,如果不采取更激烈的行動,可能失去自己的立足之地。
現在面臨的問題是,堆疊已經達到一種極致狀態,沒辦法通過舊方法,確保自己的安全和發展。所以,怎么辦?只能打散重組,拆除不穩固的紙牌,引入新牌型、新結構。
換句話說:時代變革來了,晴天修房頂可以過去的事兒,今天不行了。
02?
如果不信,再從整個零售業態來看。
過去,美國分析師很少談論“新零售”,他們更喜歡說“Omnichannel(全渠道零售)、多渠道零售;我們也看到,亞馬遜、諾德斯特龍、梅西百貨在此方面投入不少精力。
這些變化簡單講:線上購物、實體店、物流完美結合。
國內零售1.0主要講「場」的故事。什么是國內場?哪里賣、怎么買、通過什么渠道賣?
中國零售巨頭擁有全渠道能力,已經成為基本要求,所以用7年前老掉牙的模型講新故事,無法滿足現在用戶需求,用戶需要多樣化、定制化,而且對價格比較敏感。
想想看:
中國有5萬家店的連鎖咖啡館,如果每杯客單價保持在40元,你會常去嗎?毋庸置疑,很少去。但這5萬家店重視什么呢?是履約效率和商品效率。
這就意味著,如果商品本身沒有競爭力,開再多網點也沒用;比如:我家附近有很多餐館,我為什么每次都愿意去南城香?因為它便宜且服務好。
所以,商品為王時代,企業要讓商品有所不同,還要在采購成本上做到極致,同時在全國各銷售場景中實現最低的運營成本。
因此,新零售2.0時代,是買方市場,是滿足不同客戶群體的能力。真正要解決的問題有兩個:
- 全品類
- 超低價格
提供全品類商品不難,難在同時做到“Low price but unique(低價且唯一)”;即使不是全品類,只要解決消費者關心的某些商品價格問題,也足以形成強大的競爭力。
那么,問題來了:為什么低價是核心?
你知道嗎?如果要提及一個與低價策略相關的名字,沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓(Sam Walton)無疑是最著名的代表,他提及”每日低價”(Everyday Low Prices – EDLP)策略讓其成為全球最大零售商之一。
這都不算厲害的話,悄悄的說一句,該策略在1962年開店時就開始實施。嗯,真卷,從根上開始卷。
另外,低價是影響消費者購買決策的關鍵因素之一,想想看,自己買東西時,是不是愿意尋找哪些更具備性價比的商品?
所以,從企業角度,低價對銷量提升、市場份額,以及消費者忠誠度有直接影響;中國,目前還沒有完全構建一個可持續成功的低價零售策略。
實在不信,再從宏觀背景看看。
大家可能注意到,人的購物習慣也發生新轉變。
一種更傾向于買便宜實惠的商品。例如我,以前逛線下旗艦店,幾十塊的襪子順手買幾雙一點不在乎,現在某貓、某多他不香嗎?另一端,有些人只買那些貴的、質量好的東西。
這種情況像“M”字型,中間檔次商品越來越少,人們不買最便宜的,就買最貴的。
日本商業戰略家大前研,把此類現象描述成“M型社會”(M-shaped Society),簡單說,社會財富兩極分化,中產階級變少了,富的更富,窮的更窮。
你可能會想,和我有什么關系呢?
收入高,自然會追求更高品質的商品;而有的人因為失業、房貸、車貸壓力大,收入降低,就會減少消費。
這樣一來,社會上的貧富差距越來越大,零售行業也將迎來新的變化,企業也開始分化,形成所謂的K型分布。
什么是K型分布?
經濟和消費層面,好企業越來越好,表現不好的企業越來越差。以前經濟不好時,企業不會倒閉,最多賺得少一點;但現在,如果產品沒有競爭力,很容易就被市場pass掉。
對中小企業來說,向上還是向下,都成為生死抉擇。
大企業不同,可以把用戶分層、商品分層,所以,過去盒馬欣欣向榮,一路狂飆,大眾小店全有,現在要重新調整新戰略,應對來自于行業、零售業態、以及宏觀背景變化給到的壓力。
03?
明白這些,也就理解:
盒馬為什么要通過折扣化變革,改進供應鏈來減少商品成本,讓商品價格更便宜,以商品品質為核心競爭力。
因為現在中國,連一線城市消費都開始傾向于好特賣、零食很忙這樣的折扣店,消費趨勢也在向更加實惠的方向發展。
不信,再看一組財報:
2023年服裝領域奧特萊斯(Outlets)旗下首創奧萊全年收入大約為21.24億元,同比增長127%;凈利潤約1376.1萬元,年度扭虧為盈,奧萊店/折扣店作為首選渠道指數增長了68%。
特賣電商唯品會,2023年全年女裝銷量同比增長近30%,男裝、母嬰鞋服等同比增速超20%。
折扣零售業態,好特賣作為臨期折扣連鎖超市,成立3年零2個月,已在全國擁有500多家門店,營收規模每年翻倍增長。
……
而且此前,老菜(侯毅)發現,中國折扣零售還算新鮮事物,他認為,折扣不是單純便宜,要通過“提供不一樣的商品、優化供應鏈、極致運營成本”來實現。
他甚至還親自走訪德國奧樂齊(Aldi)、日本最大的食品展Foodex Japan、還有折扣大賣場Trial,看看外國成熟的折扣零售模式。
這也使盒馬,試圖在中國市場上找到一種新零售的2.0。
所以,我理解的:
不管線上、線下,盒馬想把整個供應鏈打通,產品做到又好又便宜,成本更低;不管在全國什么地方、什么賣場,運營效率都要得到提高。
說白了,盒馬目標通過搞折扣、改善供應商關系、建立一個直接從生產到消費的供應鏈,形成低價且唯一(Low price but unique)的中國標簽。
因此,也就看到時隔至今的“刮骨療傷”。
比如:
2022年9月20日,侯毅發布內部信說,升級組織架構,建立數字化多業態矩陣,服務更廣泛消費者;把公司業務結構調整成三大板塊加上三大支撐平臺,這樣布局為了讓盒馬,能在不同業務上跑得更順。
第二件事發生在去年10月13日。
宣布線下門店5000多種商品降價,至少全面下調20%;主要為了讓商品的價格更有競爭力,還給計劃起起名“移山價”戰略。
第三節是春節后。
盒馬在北京、南京、長沙三地81家店開始試水折扣政策。具體來說,把免運費門檻提高到99元,如果不到99元,每單要收6塊錢的運費。這么做的目的是為讓配送更經濟,更高效。
還有昨天消息,今年打算再開70家不同類型的門店。
據我估算,如果目標市場是高密度居民區,可能會優先考慮MINI店、若是繁華商業區,則可能開設會員店,這也剛好滿足盒馬對用戶的戰略分層運用。
盡管舉措在市場有一定負面反應,但對消費者和中國零售格局來說,卻是難而正確的事。
04?
在我看來,盒馬并無法完全模仿Costco和Sam。
為什么?
Costco模式不是憑空出現的,和當時的大背景緊密相關。1976年,Costco服務中小企業直到7年后,才在西雅圖開了第一家給普通消費者的大倉庫。
1983年,有兩個關鍵:
- 美國大連鎖店流行,它們靠大規模運營降低成本,低價吸引一堆顧客。
- 購物中心變多,小店鋪被打擊,反倒給Costco這樣的會員制倉庫市場空間,因為大家都想便宜買好東西。
所以,Costco會員制正好迎合人們的需求,加上他們一步一調整供應鏈之間的關系,才成功起來。
再說說2019年,Costco來到中國,在上海開的第一家店時,我還發了朋友圈,那時中國市場也處在高發展階段,中產階層人多,社交電商興起,人們追求高品質生活日益上漲。
面對中國的特殊市場,Costco又做很多調整,比如品類選擇、會員推廣,這才能完整扎根。
再看看Sam。
擁有和Costco相似“人生經歷”,除1983年建立會員制外,當年還搭建了供應鏈管理系統,積累13年后才在深圳開設第一家會員制倉庫。
1996年中國市場怎么樣呢?
經濟改革背景下,有一堆外國零售大佬,比如沃爾瑪、家樂福、帶來一些新鮮的零售概念和管理方法,而且這個時候,超市、連鎖店、購物中心才慢慢流行起來。
所以,二者在經濟好轉、市場很大空白時,抓住了機會,但現在中國市場形勢和以往不同,盒馬按照舊路肯定無法到新地方。
看起來盒馬想通過降價,仿照Costco、Sam那樣,從供應商直接拿貨,建立一個以“自有品牌制造/自產”為核心的采購體系;但問題在于,之前大型連鎖店的模式,是靠人口增長、消費增長來賺取利潤的,而國內市場并不具備。
所以,盒馬現在的挑戰是,如何在當前環境下,走出一條結合會員制和針對下沉市場的折扣店模式的新路,蠻重要。
上卷Sam,Costco,下卷折扣店,何其難?但又不可不變。去年10月13日至今,盒馬“掀牌桌”第146天,零售再一次打響,60歲“老菜”帶著走出中國本土零售新路線的信心,再次扛起使命。
改革常常伴隨痛苦和犧牲,需要巨大的勇氣和決心,去推翻那些過時的規則和制度,正是這些艱難的挑戰,才讓行業走向新高度。
總結而言:
舊時代褪去,新紀元開始。
行規破壞者,盒馬,這一次燒到供應鏈上。沖著為消費者謀平價的心,祝,盒馬這一仗,穩贏。
專欄作家
王智遠,公眾號:王智遠,暢銷書《復利思維》作者,人人都是產品經理專欄作家?;ヂ摼W學者,左手科技互聯網,右手個體認知成長。
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