前段時間盒馬負面消息纏身。先是會員卡無法使用，然后是供應商，前幾天的閉店問題，很多人以為盒馬混不下去了。這篇文章，我們來捋捋什么情況。

你去過盒馬沒？

我經常在樓下吃工作餐，25塊錢左右，3個菜，味道非常不錯，今年開工沒來得及，卻發現盒馬出圈了。

為什么？想必信息你已經看到。

簡單講：有報道指出盒馬在各地撤柜關門，盒馬說，一些物業合同到期和部分商場營業不佳，所以，上半年會關閉6-7家店，并再找更好的地方服務客戶，而且還要再開70家店。

嗯，如果不是微博回應，我也不會知道關店的消息，身邊朋友看到信息后發出為什么的聲音。

比如：

有的說，去年到現在可謂負面風波不斷，會員卡無法使用，供應商嚷嚷價格問題，還有，怎么又干起折扣生意了？

難道曾經新零售的課代表，在江湖上混不下去了嗎？背后發生了什么？

01

今天，我想談談對零售的一些看法。從哪里開始呢？

不妨，回憶一段時間軸：

回看過去9年，中國零售業發生翻天覆地的變化。

從2015年開始，經濟蓬勃發展和消費市場旺盛，各種新零售形態像雨后春筍般涌現，當時大家手里還拿著iPhone 6s、茶飲界后起之秀奈雪的茶剛剛起步，喜茶才3歲，瑞幸咖啡連創業的夢還沒開始。

這個時期，盒馬鮮生應運而生，開局即巔峰，用網購、實體店和現代物流三合一的方式，迅速成為新零售代表。

嗯，馬云看好盒馬，2016年直接投了1.5億美金。

時光一晃而過，盒馬長大了，從普通小店到mini店、盒馬里、菜市場，到最后的鄰里店和會員店，可謂越戰越勇。

但速度背后，盒馬發現一些常識性問題，零售行業毛利低，單純依靠賣貨模式可以跑贏線上大盤，但在實體店中可不那么順。

黑天鵝后，資本熱度褪去，消費清醒，鄰里店開始經營困難，老菜（侯毅的花名）意識到，零售店想持續經營下去，要在供應鏈上下功夫。

如果把過去9年看作零售業一個發展周期，那么，有件值得深思的問題：盒馬為什么要在2023年10月開始轉型折扣變革？我認為，這不僅是盒馬的小算盤，也側面反映出中國零售業在新一輪發展中，急需尋找突破口。

為什么？

從行業看，零售業像人體毛細血管，遍布每個網絡。大型商場到街頭小店、再到線上購物和社區團購，幾乎都可以看到它的身影。

這意味著，無論你想買什么，出門唾手可得，極大滿足日常需求和選擇性，但，劣勢也比較明顯。

來看看盒馬有多少競爭對手：

傳統超市沃爾瑪、家樂福、永輝，新型新零售品牌的蘇寧、京東；會員制倉儲山姆會員商店（Sam’s Club）和Costco、以及叮咚買菜、社區便利店和小型零售店等，都可以被視為邊緣競爭對象。

這些小型零售業態，要么便宜，要么離人更近，尤其在盒馬尚未覆蓋的領域簡直無可步入。你說該怎么辦？

恐怕理由只有一個：

內卷保持行業競爭，留住消費者，才能穩住市場位置?？墒?，面對競爭，到底向上卷品質，還是向下卷價格呢？等等，你想多了，現在行業已經到卷全業態、全品類、全渠道了。

什么意思？

想象一下：

你生活在一個紙牌城市中，52張牌分別代表不同商業模式、科技服務，過去大家修修補補，輕巧組合一下，就能讓城市更加亮麗。

隨著時間推移，簡單疊加變得越來越難，每個人都想占據更多地盤，如果不采取更激烈的行動，可能失去自己的立足之地。

現在面臨的問題是，堆疊已經達到一種極致狀態，沒辦法通過舊方法，確保自己的安全和發展。所以，怎么辦？只能打散重組，拆除不穩固的紙牌，引入新牌型、新結構。

換句話說：時代變革來了，晴天修房頂可以過去的事兒，今天不行了。

02?

如果不信，再從整個零售業態來看。

過去，美國分析師很少談論“新零售”，他們更喜歡說“Omnichannel（全渠道零售）、多渠道零售；我們也看到，亞馬遜、諾德斯特龍、梅西百貨在此方面投入不少精力。

這些變化簡單講：線上購物、實體店、物流完美結合。

國內零售1.0主要講「場」的故事。什么是國內場？哪里賣、怎么買、通過什么渠道賣？

中國零售巨頭擁有全渠道能力，已經成為基本要求，所以用7年前老掉牙的模型講新故事，無法滿足現在用戶需求，用戶需要多樣化、定制化，而且對價格比較敏感。

想想看：

中國有5萬家店的連鎖咖啡館，如果每杯客單價保持在40元，你會常去嗎？毋庸置疑，很少去。但這5萬家店重視什么呢？是履約效率和商品效率。

這就意味著，如果商品本身沒有競爭力，開再多網點也沒用；比如：我家附近有很多餐館，我為什么每次都愿意去南城香？因為它便宜且服務好。

所以，商品為王時代，企業要讓商品有所不同，還要在采購成本上做到極致，同時在全國各銷售場景中實現最低的運營成本。

因此，新零售2.0時代，是買方市場，是滿足不同客戶群體的能力。真正要解決的問題有兩個：

1. 全品類
2. 超低價格

提供全品類商品不難，難在同時做到“Low price but unique（低價且唯一）”；即使不是全品類，只要解決消費者關心的某些商品價格問題，也足以形成強大的競爭力。

那么，問題來了：為什么低價是核心？

你知道嗎？如果要提及一個與低價策略相關的名字，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）無疑是最著名的代表，他提及”每日低價”（Everyday Low Prices – EDLP）策略讓其成為全球最大零售商之一。

這都不算厲害的話，悄悄的說一句，該策略在1962年開店時就開始實施。嗯，真卷，從根上開始卷。

另外，低價是影響消費者購買決策的關鍵因素之一，想想看，自己買東西時，是不是愿意尋找哪些更具備性價比的商品？

所以，從企業角度，低價對銷量提升、市場份額，以及消費者忠誠度有直接影響；中國，目前還沒有完全構建一個可持續成功的低價零售策略。

實在不信，再從宏觀背景看看。

大家可能注意到，人的購物習慣也發生新轉變。

一種更傾向于買便宜實惠的商品。例如我，以前逛線下旗艦店，幾十塊的襪子順手買幾雙一點不在乎，現在某貓、某多他不香嗎？另一端，有些人只買那些貴的、質量好的東西。

這種情況像“M”字型，中間檔次商品越來越少，人們不買最便宜的，就買最貴的。

日本商業戰略家大前研，把此類現象描述成“M型社會”（M-shaped Society），簡單說，社會財富兩極分化，中產階級變少了，富的更富，窮的更窮。

你可能會想，和我有什么關系呢？

收入高，自然會追求更高品質的商品；而有的人因為失業、房貸、車貸壓力大，收入降低，就會減少消費。

這樣一來，社會上的貧富差距越來越大，零售行業也將迎來新的變化，企業也開始分化，形成所謂的K型分布。

什么是K型分布？

經濟和消費層面，好企業越來越好，表現不好的企業越來越差。以前經濟不好時，企業不會倒閉，最多賺得少一點；但現在，如果產品沒有競爭力，很容易就被市場pass掉。

對中小企業來說，向上還是向下，都成為生死抉擇。

大企業不同，可以把用戶分層、商品分層，所以，過去盒馬欣欣向榮，一路狂飆，大眾小店全有，現在要重新調整新戰略，應對來自于行業、零售業態、以及宏觀背景變化給到的壓力。

03?

明白這些，也就理解：

盒馬為什么要通過折扣化變革，改進供應鏈來減少商品成本，讓商品價格更便宜，以商品品質為核心競爭力。

因為現在中國，連一線城市消費都開始傾向于好特賣、零食很忙這樣的折扣店，消費趨勢也在向更加實惠的方向發展。

不信，再看一組財報：

2023年服裝領域奧特萊斯（Outlets）旗下首創奧萊全年收入大約為21.24億元，同比增長127%；凈利潤約1376.1萬元，年度扭虧為盈，奧萊店/折扣店作為首選渠道指數增長了68%。

特賣電商唯品會，2023年全年女裝銷量同比增長近30%，男裝、母嬰鞋服等同比增速超20%。

折扣零售業態，好特賣作為臨期折扣連鎖超市，成立3年零2個月，已在全國擁有500多家門店，營收規模每年翻倍增長。

……

而且此前，老菜（侯毅）發現，中國折扣零售還算新鮮事物，他認為，折扣不是單純便宜，要通過“提供不一樣的商品、優化供應鏈、極致運營成本”來實現。

他甚至還親自走訪德國奧樂齊（Aldi）、日本最大的食品展Foodex Japan、還有折扣大賣場Trial，看看外國成熟的折扣零售模式。

這也使盒馬，試圖在中國市場上找到一種新零售的2.0。

所以，我理解的：

不管線上、線下，盒馬想把整個供應鏈打通，產品做到又好又便宜，成本更低；不管在全國什么地方、什么賣場，運營效率都要得到提高。

說白了，盒馬目標通過搞折扣、改善供應商關系、建立一個直接從生產到消費的供應鏈，形成低價且唯一（Low price but unique）的中國標簽。

因此，也就看到時隔至今的“刮骨療傷”。

比如：

2022年9月20日，侯毅發布內部信說，升級組織架構，建立數字化多業態矩陣，服務更廣泛消費者；把公司業務結構調整成三大板塊加上三大支撐平臺，這樣布局為了讓盒馬，能在不同業務上跑得更順。

第二件事發生在去年10月13日。

宣布線下門店5000多種商品降價，至少全面下調20%；主要為了讓商品的價格更有競爭力，還給計劃起起名“移山價”戰略。

第三節是春節后。

盒馬在北京、南京、長沙三地81家店開始試水折扣政策。具體來說，把免運費門檻提高到99元，如果不到99元，每單要收6塊錢的運費。這么做的目的是為讓配送更經濟，更高效。

還有昨天消息，今年打算再開70家不同類型的門店。

據我估算，如果目標市場是高密度居民區，可能會優先考慮MINI店、若是繁華商業區，則可能開設會員店，這也剛好滿足盒馬對用戶的戰略分層運用。

盡管舉措在市場有一定負面反應，但對消費者和中國零售格局來說，卻是難而正確的事。

04?

在我看來，盒馬并無法完全模仿Costco和Sam。

為什么？

Costco模式不是憑空出現的，和當時的大背景緊密相關。1976年，Costco服務中小企業直到7年后，才在西雅圖開了第一家給普通消費者的大倉庫。

1983年，有兩個關鍵：

1. 美國大連鎖店流行，它們靠大規模運營降低成本，低價吸引一堆顧客。
2. 購物中心變多，小店鋪被打擊，反倒給Costco這樣的會員制倉庫市場空間，因為大家都想便宜買好東西。

所以，Costco會員制正好迎合人們的需求，加上他們一步一調整供應鏈之間的關系，才成功起來。

再說說2019年，Costco來到中國，在上海開的第一家店時，我還發了朋友圈，那時中國市場也處在高發展階段，中產階層人多，社交電商興起，人們追求高品質生活日益上漲。

面對中國的特殊市場，Costco又做很多調整，比如品類選擇、會員推廣，這才能完整扎根。

再看看Sam。

擁有和Costco相似“人生經歷”，除1983年建立會員制外，當年還搭建了供應鏈管理系統，積累13年后才在深圳開設第一家會員制倉庫。

1996年中國市場怎么樣呢？

經濟改革背景下，有一堆外國零售大佬，比如沃爾瑪、家樂福、帶來一些新鮮的零售概念和管理方法，而且這個時候，超市、連鎖店、購物中心才慢慢流行起來。

所以，二者在經濟好轉、市場很大空白時，抓住了機會，但現在中國市場形勢和以往不同，盒馬按照舊路肯定無法到新地方。

看起來盒馬想通過降價，仿照Costco、Sam那樣，從供應商直接拿貨，建立一個以“自有品牌制造/自產”為核心的采購體系；但問題在于，之前大型連鎖店的模式，是靠人口增長、消費增長來賺取利潤的，而國內市場并不具備。

所以，盒馬現在的挑戰是，如何在當前環境下，走出一條結合會員制和針對下沉市場的折扣店模式的新路，蠻重要。

上卷Sam，Costco，下卷折扣店，何其難？但又不可不變。去年10月13日至今，盒馬“掀牌桌”第146天，零售再一次打響，60歲“老菜”帶著走出中國本土零售新路線的信心，再次扛起使命。

改革常常伴隨痛苦和犧牲，需要巨大的勇氣和決心，去推翻那些過時的規則和制度，正是這些艱難的挑戰，才讓行業走向新高度。

總結而言：

舊時代褪去，新紀元開始。

行規破壞者，盒馬，這一次燒到供應鏈上。沖著為消費者謀平價的心，祝，盒馬這一仗，穩贏。