我曾經在零售企業當過一段時間中層管理工作，在寫上一篇關于管理的思想總結（《關于如何管理團隊的思考》）的時候就想著要寫這一篇，從我個人的角度來講述我眼中這場零售業革命，不當言論歡迎指正。

我認為“新”零售會為傳統零售帶來新的活力，但這是對整個行業而言的，這場變革如果傳統零售企業上無法跟上步調，那就只有順從新的營銷模式，否則將會再一次陷入當初電商帶來的恐懼。

提出“新零售”的阿里是如何布局的

有很多業內大佬都在新零售布局，比如說：網易、京東、唯品會、蘇寧，但是我在這里只說阿里，因為：

• 一是新零售由馬云提出來的
• 二是大佬太多記不過來
• 三是其他新零售布局其實沒啥看頭

在核心思想、資本實力、數據支持、操作經驗上我認為都不如阿里。

阿里布局核心思想：

1.DT支持：以大數據支持來精準營銷，減低庫存

1. 借助DT技術使零售業跨界，和物流業、文化娛樂產業、餐飲業等相結合，延伸跨界新零售。
2. 以人為核心，改變“貨-場-人”，打造“人-貨-場”。

2.眾多行業投資：

1. 綜合零售布局：百聯、蘇寧電商、貓寧電商
2. 百貨布局：銀泰、新華都
3. 超市布局：三江購物、聯華超市、高鑫零售
4. 生鮮布局：易果生鮮、盒馬生鮮
5. 本地O2O布局：閃電狗、口碑網、餓了么
6. 便利店布局：農村村淘、阿里零售通、天貓小店
7. 社交電商布局：淘寶直播、如涵電商
8. 老字號布局：“天字號”計劃
9. 無人零售布局：智慧門店、無人便利店、無人值守貨架
10. 物流布局：菜鳥網絡、蘇寧物流、海爾日日頓、跨境郵政、物流倉儲

那從上面這些內容中，我們可以了解阿里希望通過“新零售”這個概念，首先改變整個銷售渠道下游的生態環境，將線上的流量注入到線下，幫助這些傳統零售企業在銷售渠道、流量獲取，同時幫助阿里在零售改革之際，在割一次草，就像當初的淘寶一樣。

我們都知道阿里根本不去做以中短期收益為目的的投資，很多投資布局都是在戰略層面考慮的，著眼去未來至少30內零售生態的改變環境。

3.傳統零售渠道的戰略布局：綜合零售、百貨商超、農村便利店

1. 打造線下支付壁壘：布局傳統零售渠道的一個重要目的就是，繼續擴大支付寶在支付行業的龍頭老大地位，很多傳統零售渠道都有屬于自己的會員系統和充值系統，如果阿里能將這塊收為己用，可以使支付寶地位持續鞏固。其中最有戰略意義的一塊就是入股百聯百貨。
2. 拿下傳統零售的營銷渠道：傳統零售渠道營銷能力匱乏已經是路人皆知的事了，商場的運營人員所能做的也和零售企業運營做的一樣，就“打折”二字。消費者經常遇到的情況就是，從來不知道商場打折，去了才發現。如果能將傳統零售企業的營銷渠道拿下，將成為阿里增加不可限量的流量入口，并成為傳統零售的咽喉之地。
3. 提前布局農村：農村在未來中國繼續擴大開放中，一定會不斷出現新興城市，提前進入市場，養成市場消費習慣，可以用最小成本獲得戰略上的最大利益，可以預見，未來五到十年內，農村是每一個龍頭企業的兵家必爭之地。
4. 存量改造探索：把百貨當成試驗田，以此來探索如何對百貨存量進行改造。

4.同城布局：本地O2O、物流

1. 同城物流能力：不管是餓了么，還是物流布局，同城物流能力對阿里的新零售布局很重要，同城物流的最終能力就是將用戶的購物空間、時間壓縮，讓用戶能花更少的時間和路程就可以選購自己所需要的產品，從而擴大用戶在電商門戶上挑選商品的時間，停留商品選擇頁面的時間越長，交易量的可能性就越大。
2. 本地O2O：本地O2O依托數據支持助力商家進行會員關系沉淀和精準化營銷，精準觸達目標客戶，用多樣性營銷帶來客流單增長，未來本地O2O將會配合傳統百貨進行“新零售”營銷改革。尤其是面對中國上千萬的個體戶店鋪，以一個平臺的的模式進行服務，將打造零售行業末端數字體系。

5.社交電商布局：

社交電商的布局同樣是為將來“新零售”的營銷改革所鋪設的道路，為傳統零售行業提供一種營銷手段的變化，我認為社交電商本身就是電商，是電商的一種營銷手段，不是一個獨立的行業。

通過社交屬性來強化導購概念，使用戶和企業之間有互動和分享，讓傳統零售和電商不再是用戶的主動選擇，讓賣方有更多靈活的操作空間。

阿里提出“新零售”的原因是什么

就算沒有互聯網電商的無情攻勢，人工、租金、原料價格不斷攀升，市場內競爭者的不斷加入，行業門檻被一再降低，傳統零售業早就處于內憂外患，當電商加入這場零售爭奪戰的時候，國內傳統零售業幾乎都潰不成軍，不論快消還是中高端，國內傳統零售業對外沒有品牌優勢，對內又干不過電商。

我們國家才改革開放30多年，品牌建設30年時間沒有辦法沉淀下來，所以在08全球金融危機那段時間，因為國內沒受影響，很多零售企業有錢了，開始并購或引入外資品牌來提高自己產品的知名度,或者跑到國外注冊一個商標回來。

雖然這樣是比較明智的做法，可惜這些企業在市場運作上做的一直不是很好，消費者很少買賬，于是目前傳統零售業基本上還是都是靠著商場的知名度引來客流，然后依靠促銷活動和季節性打折勉強維持著收支平衡。

很顯然，我們的傳統零售業遇到了那么幾個問題：

1. 營銷手段缺乏：客流基本靠三方面：商場知名度，店鋪位置，老天爺（天氣），很多公司的運營做活動就那么一招：打折，不是運營人員能力有問題，而是整個大環境下，傳統零售業和其他行業的合作意識、合作意愿基本沒有。
2. 品牌建設意愿缺乏：在目前國內性價比越來越被重視的情況下，除了傳統奢侈品牌，其他的牌子在消費者眼里都差不多，市場忠誠度根本抓不住。不是沒有這個能力去建設，而是意愿問題，更多的企業在一個品牌沒落后不是去改善，而是直接拋棄在創新品牌。
3. 銷售渠道狹窄：對比電商，店鋪銷售基本靠“等”，等人來，等節日來，等商場促銷日來，在主動獲取流量方面能力欠缺，在與電商的對抗中基本處于被動。
4. 庫存壓力巨大：整個零售渠道都有庫存壓力，從廠家，到品牌方，在到代理商、經銷商、個體戶，在這條利益鏈上的每一個都不希望自己承擔庫存壓力，同時還想下游的人多批點貨讓自己賺錢，于是就有了這樣的一個惡性循環：廠家設置了最低出貨量；品牌方、代理、經銷設置了最低進貨量，最后所有的壓力都給了實際的經營者，而銷量卻無法控制，貨量在每一層都越積越多。
5. 差異化設計為零：零售業分高端、中端、低端，看起來有差異化，但在每一層中的差異化沒有，比如說鞋服，超低的入行門檻導致在設計方面可謂“天下一大抄”，因為在這種低門檻行業設計創新能力真的很難生存，大多設計花樣都被玩爛了，上帝來都變不出“花”。
6. 消費人群日益年輕：傳統零售業現在最大的困難就是這點，因為消費人群日益年輕，而年輕人的消費習慣和傳統零售業的銷售渠道根本不吻合，年輕人喜歡網購，注重性價比，而傳統零售企業都希望自己的產品能溢價，以此獲得更多利益，但品牌建設、市場建設方面卻不愿意花錢。
7. 供需不平衡：我們傳統零售業和制造業之間的供需不平衡，制造業不論大廠還是小腸，不在乎零售業能賣出多少，簡單的說就是產能過剩，尤其鞋服等門檻較低的制造行業，但產能過?；静粫タ称髽I，一般宏觀調控的做法就是增加社會需求，這樣市場定價就容易混亂，最終又回到劣幣驅逐良幣的情況中去。

結合阿里布局和傳統零售問題，未來我們的購物體驗是怎么樣的

上面說了在我眼里的一些傳統零售業的問題，但是這些問題暫時還沒有被“新零售”解決，“新零售”在目前還只是一個概念，而且這個概念，大部分傳統零售業玩不起，只能跟著電商大佬玩，所以目前進展緩慢。

但從傳統零售業的問題和阿里布局概念中我們可以做一點大膽的猜測，來考慮一下未來的零售到底是什么樣的。

以下言論歡迎指正：

1. 未來“新零售”的進化不大可能對零售業態造成太大沖擊，即連鎖超市、特許經營、商業街以及購物中心依舊會存在，這些業態是“新零售”的依托。
2. “新零售”的最大可能：線下體驗+線上導購+當場支付+線上發貨，依托線上數據，提高復購率、連帶率等數據。這樣的話可以有效減少實體門店支出，一是人工，二是租金。

如果結合這些猜測，那以下就是我認為未來我們在線下實體店進行購物的“新零售”流程圖：

結語

1. “新零售”是對零售業的一次新的探索，我認為這應該是零售業的2.0，將來可能有3.0，也許零售業會和制造業相結合變成新產業，不過目前“新零售”算不上一個新產物，只是在消費者消費習慣上的一次進化和創新，不過這也足夠改變整個零售行業的上下游相關產業。
2. 不管是“新”也好，“舊”也好，一個產業想要輝煌，絕對不可能只靠自身，“新零售”也一樣，需要物流業、制造業、服務業，但是現在的情況是，互聯網行業在帶著傳統零售業在走，這就很令人擔憂，我們的傳統零售業依舊是在走著“賺快錢”+“搞加盟”的模式走，沒幾個零售業大佬真正關心十年二十年后的零售業是什么樣的，賺夠錢的不想創新，沒賺夠錢的想著怎么剝削上下游。
3. “新零售”剛起頭，能多少年內看到實質性的普及應該也沒人能預測的出來，但在目前傳統零售能力低下的現在，只靠著幾個互聯網企業進行改革是不夠的，如果阿里、騰訊等企業贏得了“新零售”之爭，那傳統零售就只有等著看人臉色了。

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