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榮耀標識瑞幸咖啡是不是咖啡？——瑞幸咖啡戰略模擬推演及定位解析
瑞幸咖啡如今是風頭正盛，其在互聯網打法上的犀利嫻熟，在流量池和用戶裂變上的兇猛有效，在基于APP及數據分析基礎上的精準高效，都是值得大力學習的榜樣，然而在品牌戰略的核心問題上還是有些模糊不清。
瑞幸咖啡，正在吸引你的眼球，或者撕裂你的朋友圈。
神州團隊做的這款咖啡成了網紅——或者“網藍”。
瑞幸咖啡團隊宣稱準備了10個億，要砸3億分眾廣告，免費請幾百萬白領朋友喝咖啡，已經實現半年開店525家，積累客戶130萬人，售出500萬杯咖啡，并揚言在中國超過星巴克……
5月8日瑞幸咖啡品牌戰略發布會現場
瑞幸咖啡在咖啡界、營銷界、互聯網和資本界扔下一顆炸彈，在炸出關注的同時，也迅速分裂著你我的朋友圈：
- 咖啡界大多認為瑞幸咖啡是找死。根據咖啡行業歷史，揚言超過星巴克的咖啡品牌幾十個，最后基本都倒掉了；
- 也有人指出星巴克賣的根本不是咖啡，而是環境、服務和社交；星巴克前職員則表示，瑞幸咖啡不僅不能超越星巴克，TA打出的“大師咖啡”概念，分分鐘可能被星巴克通過并購秒掉；
- 定位界連續發出兩篇文章，指出：瑞幸咖啡違背定位，10個億投入注定是黃粱一夢；
- 也有支持者認為，瑞幸咖啡是咖啡界的摩拜，不能用咖啡業的眼光看瑞幸咖啡，而要用互聯網的方法論……
在5月8日，瑞幸咖啡品牌戰略發布當天，我們發起了一場“瑞幸咖啡磨刀會”，匯聚160多位咖啡界、營銷界的朋友，包括瑞幸咖啡、漫咖啡、星巴克、連咖啡、ZOO咖啡、咖啡之翼等多個咖啡品牌的朋友匯聚一群，對瑞幸咖啡多角度剖析。其中部分思考整理呈現如下。
一、確定分析目標、分析視角和分析方法
分析目標決定分析視角，分析視角決定分析方法。
如果分析目標，是為了證明自己是對的、瑞幸咖啡是錯的，則分析視角是第三方專家或顧客視角，分析方法是找漏洞法和失敗案例類比法，專挑瑞幸咖啡不如別人的地方看。
如果分析目標，是練習或推廣自己已經掌握的方法論，則分析視角是第三方專家視角，分析方法是用自己最熟悉、推推崇的方法論，套在瑞幸腦袋上，一一核驗、剖析之。比如后文將用定位分析瑞幸。
以上分析目標和方法無所謂對錯。同時，還有一種分析目標值得我們考慮：識別和學習瑞幸咖啡最有價值的部分，使之為我們所用。
在制定分析目標時，務必要把我們的個人好惡和分析相區隔，也要把瑞幸咖啡最終的商業成敗和分析相區隔。
為什么商業成敗也要區隔呢？因為勝敗由多種因素決定，是綜合結果。
而角力中的某些關鍵因素，其有效性獨立于勝敗之外。
比如，二戰德軍戰敗了，但德軍發明或改進的武器、戰術，如導彈、坦克、閃電戰等，卻在后續戰爭中發揮越來越重要的作用；
再比如，在明朝對滿洲的戰爭中，明朝持續戰敗，但是明朝的火炮技術卻是有效戰術手段，火炮技術被滿洲掌握后，成為清軍取得全國勝利的關鍵配稱之一。
如果以“甄別學習”為目標，用什么視角來分析呢？
- 大家的本能視角為“顧客視角”，即圍繞著APP體驗、產品口感、產品包裝、送達時長、保溫程度、咖啡配比、店面設計、廣告感受、社交分享意愿以及星巴克等其他咖啡品牌體驗對比等進行。
- 第二視角，則是“營銷視角”。分析瑞幸咖啡的廣告、公關、互動營銷，乃至瑞幸咖啡CMO楊飛的定位思路、流量池理論等。
- 第三視角，則是“咖啡經營視角”。從咖啡產品、咖啡品牌、經營利潤、經營可持續性、咖啡及餐飲業類似案例對比等進行分析。
而由于“瑞幸咖啡”和以往咖啡品牌、乃至以往打著互聯網旗號做餐飲的品牌有著顯著不同，為了便于建立與瑞幸咖啡決策者有效對話的基礎，宜用代入視角，站在瑞幸咖啡創始人的鞋子里，通過錢治亞的眼睛看世界，（試圖）了解她對咖啡商業機會的認識和思考。
為了有效代入她的視角，我們可采用決策邏輯鏈還原、決策假設驗證的分析方法，然后再引入定位，驗證其主邏輯。
對于錢治亞來說，“辭去神州運營負責人職位”、“首期投入10億”，“開店500家”，是一個重決策。
既然如此，決策前，她必然已經用自己的方法，貫通了如下邏輯鏈：
- 有沒有機會？
- 機會有多大？
- 把握機會的條件是否成熟？
- 為什么是我們（瑞幸）來做？
- 對手是誰，面對何種競爭形勢？采用何種戰略形式？
- 如何建立關鍵配稱體系？
- 在驗證期，驗證什么？
我們一起來根據公開材料，尋找線索，拼接錢治亞的分析邏輯。
二、模擬還原錢治亞決策邏輯鏈
問題1：咖啡市場有沒有機會？
回答是：有機會。
引用瑞幸咖啡方面傳遞的信息及媒體報道信息如下：
（1）市場增速快
- 數據：中國咖啡消費量年增長幅為15%-20%，而全球增速為2%；
- 推論：中國成為最具潛力的咖啡市場，咖啡文化普及和城市化加速是成長動力。
這一推論成立。
（2）現有市場結構不合理，蘊藏消費升級潛力
- 數據：全球咖啡市場12萬億人民幣，其中美國3萬億，中國700億；從咖啡飲用結構上看，全球現磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%；而中國速溶占比84%，現磨僅占16%；
- 推論：中國消費升級，現磨的增速要遠遠大于整體增速。
這一推論也成立。
（3）市場大，但選擇少，沒有第二品牌
在這里面有大生意。在商海中打拼多年，錢治亞坐不住了。也正是因為骨子里這種商業基因，注定了她不能對這片藍海視而不見。
“市場這么大，我們想喝咖啡時選擇卻那么少，這不合理?！薄爸袊目Х仁袌霾荒苤挥行前涂??！?/p>
而除了星巴克之外，其他連鎖咖啡品牌增長停滯、甚至萎縮。
英敏特2017年數據監測顯示：
TOP10連鎖品牌中，2016年僅星巴克的門店數量有較大增長，新開門店數量凈增552家；
其他歐美系咖啡店品牌（包括咖世家和太平洋咖啡）的增長明顯更慢；
而臺系和韓系咖啡店品牌（包括上島咖啡和咖啡陪你）甚至在陸續關閉旗下門店。
注意，這里錢治亞提到的“不能只有星巴克”，是指星巴克占據單一寡頭地位，其他品牌規模要小很多，市場格局是“大樹+灌木”模式，有老大，沒老二。
在定位體系里，“二元法則”是驗證商業機會的通用方法之一。
在大多數領域，都存在類似的現象：領導品牌和與領導品牌對立的第二品牌。比如可口可樂和百事可樂；麥當勞和肯德基；淘寶和京東，等等。
盡管有的品類由于規模效應和雙邊網絡效應，會出現單一寡頭，但咖啡并不具備雙邊網絡效應。因此，這一基本推理可判斷為成立。
問題2：咖啡市場的機會有多大？
回答是：較大。
錢治亞在公開報道中，給出了她對機會規模的快捷判斷法：
錢治亞很有信心。她說：星巴克的市值是815億美元，遠超很多行業，說明這個細分市場有足夠的吸引力，中國市場的空間非常大。
大致來說，第二品牌的市場份額和利潤大約有機會做到第一品牌的一半，價值是第一品牌的1/4。（如果）瑞幸咖啡（以）第二為目標，有機會做到200億美金的市值。
200億美金什么概念呢？
目前神州租車、神州專車的市值分別為157.4億港元和459.7億元。這個數字當然沒有目前滴滴出行、美團的估值高，但也足以值得一支互聯網一線團隊為之奮斗了。
問題3：把握機會的條件是否成熟？
回答是：成熟了。
目前公開材料中，能看到錢治亞的判斷方式：
（1）顧客咖啡消費有2大瓶頸，改變瓶頸能夠引起爆發
錢治亞指出的2大瓶頸是：
- 價格太貴。目前平均一杯咖啡30塊，和其他飲品比，價格偏高；歐美發達國家，一杯星巴克占月收入的千分之一，而中國卻占月收入的百分之一；高價阻礙了高頻消費；
- 購買不方便。真正健康的咖啡是現磨的，但是現磨咖啡店并不像國外那樣隨處可見。臺灣2350萬人口擁有City Cafe超過5000家，北京2900萬人口，僅有星巴克不到300家，專業咖啡店平均購買距離為步行30分鐘。不方便阻礙了高頻消費。
（2）對比星巴克數據，增長點在中國
從星巴克最新的季報來看，主要增長發生在中國。所以中國市場未來會成為咖啡行業新的增長點。反過來說，中國的咖啡市場非常有潛力，未來不久就會爆發。
（3）通過資本邏輯來驗證成熟度；
錢治亞和資本圈關系密切，也更為資本界所熟悉，資本邏輯是她思考的頂層邏輯之一。她觀察到資本在這一領域出現大幅度、密集的并購或投資布局。
2017年7月底，星巴克宣布以13億美元收購其與統一在中國華東市場的合資公司剩余的50%股權，在大陸市場全面實現直營；
COSTA母公司英國Whitbread集團宣布，以人民幣3.1億元收購與江蘇悅達集團在中國的合資企業悅達咖世家（上海）餐飲管理有限公司剩余49%股份，COSTA全資擁有中國南方市場；
雀巢斥資5億美元，成為小眾咖啡品牌Blue Bottle最大股東；
美國老牌咖啡Peet’s正式進入中國，首家門店將落戶上海。
就在5月8日瑞幸咖啡品牌戰略發布前夕，星巴克宣布以71.5億美元，出讓在咖啡店以外銷星巴克零售和餐飲產品的永久性權利給雀巢。
注意：“改變價格高、不便利的瓶頸，能夠引起咖啡消費爆發”，是瑞幸咖啡的核心假設。
只有這個假設成立，瑞幸咖啡的商業模式才能成立。
各位，你們認為這一假設成立嗎？
從前期瑞幸咖啡測試的數據，尤其是近日的大面積優惠贈送活動數據，是否能夠判斷這個假設為真？
在“瑞幸咖啡磨刀群”里，有專業調研機構的群友將對瑞幸咖啡的市場反應進行調研，而這是調研需要驗證的核心點。
對這一假設的理解，可以用來回答如下問題：
- 為什么要做在外界看來“瘋狂”的開店？因為這恰恰是瑞幸咖啡驗證基礎商業邏輯的必備前提。因為只有開到500家店，才能在一線城市建立最基本的網點密度，有了足夠的網點密度，才能對“便宜+便利能夠引爆咖啡消費”這一假設進行驗證。
- 許多咖啡消費者反饋瑞幸咖啡口感的種種問題，對品牌的前景影響有多大？答案是：沒有其他咖啡品牌大。因為瑞幸咖啡的目標顧客，與其說是咖啡愛好者和真正懂咖啡的人，不如說是解決“價格和便利”之后，能夠啟動的新消費群體。這些顧客沒有那么懂咖啡，也不太喝得出來不同烘焙度、不同豆子的細微差異。以茶和紅酒為例，大部分人是否具有對茶和紅酒的高級鑒別力？
- 基于顧客視角，過度重視產品品質的評論，可能進入典型的分析誤區。
- 對瑞幸而言，管理前期顧客的差評口碑，是品牌必須面對的挑戰；而瑞幸目前在APP Store里刷評論的水軍，專業度有待提升。5月8日看到的最新2條回帖，居然都是模仿“學生口吻”，而且一字不差。據說英文版的評論更真實，因此更不利。瑞幸對顧客口碑反饋的運營，需要系統提升。
至于資本布局的驗證邏輯，是否成立？
——由于老何對資本不熟悉，無法判斷。你怎么看？希望看到你的分析和留言。
問題4：為什么是我們（瑞幸）來做？
這個問題，實際上是考察的是“機會和能力的匹配度”。為什么錢治亞認為，她和瑞幸團隊，最有可能把握這個機會呢？
對此，錢治亞的回答如果概括為一句話，則是：
很多傳統行業都值得用互聯網的方式再做一遍。我要用互聯網的思維和速度來做咖啡，市場很快會感覺到節奏的變化和競爭的壓力。
用互聯網的方式做一遍，和傳統方式有什么不同呢？
首先，資本模式不同
互聯網企業起步即可獲得充足的、甚至源源不斷的資金；這些資金可以支持直接對領導品牌發起挑戰。這是傳統模式難以具備的。
咖啡界朋友對瑞幸高舉“超越星巴克”的不認同，這也是原因之一。不管瑞幸挑戰結局如何，但從資本模式上，TA具備了挑戰的可能。
不過目前看來，錢治亞并不擔心錢的問題：
- 創業之初，她就準備了10個億，開店用不了這么多錢，她已準備好資金教育市場，拼出luckin coffee的知名度。
- 投資人認可她的判斷。陸正耀不僅做了luckin coffee的天使投資人，口頭承諾“缺錢了，就來找我！”據說，還為她找來多位頂級天使投資人。知名投資人、愉悅資本創始合伙人劉二海也對錢治亞此次創業評價甚高。
其次，發展邏輯不同
傳統企業往往需要先小規模驗證盈利模型，再在盈利的基礎上復制、擴張。互聯網企業可以跳過盈利模型，而以用戶或顧客增長模型來作為發展邏輯，先圈占用戶或顧客到一定規模，然后在海量用戶基礎上，用規模優勢或商業模式創新來實現盈利。
目前外界對瑞幸咖啡的第二大質疑，是其盈利能力。但根據瑞幸方面放出來的消息，是“做好了長期虧損的準備?！辈皇钦f瑞幸不需要盈利，而是其盈利預期建立在其他前提條件之上，比如某個體量的門店規模。
從目前瑞幸咖啡130萬的客戶規模來看，瑞幸以咖啡為入口，獲得了一批相當批量的顧客。這是瑞幸“燒錢”燒出來的資產。
如果每個獲客成本僅僅是20塊的一杯咖啡，那么相對于互聯網企業動輒上百的獲客成本來說，瑞幸咖啡具備了結構性獲客成本優勢。而滾雪球滾大用戶量，從而快速進行一輪輪融資，能夠反哺資本優勢。
第三，營銷和運營效能不同
瑞幸咖啡基于APP的戰略選擇，能把顧客的消費行為全部線上化，而線上消費行為，能迅速積累精準的咖啡大數據。
基于瑞幸自有的DMP（用戶管理數據庫），信息流、資金流都是通過移動信息化進行。
從邏輯上看，這為瑞幸咖啡的運營和營銷優化，帶來了巨大提升空間：
- 借助這些一手且精準的咖啡數據，咖啡零售行業普遍面臨的供應鏈、店面選址、復購率等難題，有可能獲得高精度的解決方案；
- 這些用戶行為互聯網數據可以記錄和儲存，進行用戶的數據分析，實現用戶的消費行為畫像。從上線第一天開始，瑞幸就給用戶行為設置了60多個標簽，現在已有100多組標簽。無論是基本的人群，人口特征、消費頻次、消費地點、口味愛好等。這些用戶行為數據，會讓瑞幸咖啡的營銷迭代速度、精度，遠遠超過傳統模式；
- 基于現有用戶的流量，瑞幸咖啡能夠打造“流量池”，憑借流量池運營，不斷帶來新的用戶裂變，低成本實現顧客增長。
當瑞幸咖啡的“用戶裂變”打法奏效時了，會出現這樣的故事：
我們在銀河SOHO店開店的時候，銀河SOHO的C座非常偏，我（瑞幸CMO楊飛）去看店的時候，旁邊一家重慶小面的老板說:“這地方根本就沒人，我賣重慶小面一天都沒賣到50碗，你開咖啡館肯定沒戲。”
那是我們的第一家實驗店，用來證明我們的想法。去年11月份開了這家店之后，第一天只有23杯，而且這23杯都是首杯免費喝，沒有人二次消費。而現在一天的銷量好到讓旁邊的重慶小面店老板“看不懂哪里來的訂單”，是整個銀河SOHO最火的咖啡店。
回到問題.
問題4：為什么瑞幸認為自己能夠抓住這個機會？
因為互聯網模式帶來的資本能力、增長模式以及運營和營銷優勢，使得瑞幸有能力以不同的方式，嘗試對星巴克發起挑戰。
問題5：瑞幸咖啡的對手是誰，采取何種戰略形式？
從傳播層面來看，瑞幸把對手鎖定為星巴克。
比如陸正耀和錢治亞先后表示：
錢治亞看好自己的創業，她對記者說：“我要做出比星巴克更好的咖啡?！卞X治亞說：“瑞幸要做一杯高品質的咖啡，通過互聯網的方式做成新零售典范，我們的目標就是要（在國內）打敗星巴克。”
陸正耀則在一旁開起了玩笑：“我現在去星巴克買咖啡時，心里都在替他們著急——錢總要賣咖啡，你們遇到對手了！”
瑞幸選擇星巴克作為對手，是典型的“對立定位”。瑞幸CMO楊飛推崇定位，他認為“對立型定位”是三種最有效的定位方式中的第一種：
對立型定位是強競爭性導向（非用戶需求導向），是與對手顯著差異化的定位，適合市場已經相對飽和，后發創業的品牌。
這種定位的邏輯必須有一個能夠對標的競品，最好是行業最大、知名度最高的競品，這樣你的對立才有價值，才能被用戶馬上感受到，才能跳出同質化競爭。
（《流量池》第二章，P39，楊飛著）
從目前信息來看，瑞幸咖啡采取的對星巴克的差異化努力，有：價格、咖啡產品（阿拉卡比豆）、店面分布、送達時間等。其中，價格差異是第一位的，也即：針對星巴克30元價位段，把自己的產品定價在21-27元的價位段。
問題6：瑞幸咖啡的戰略定位及配稱體系？
- 定位：“中國的高品質商業咖啡”；
- 特性：價格更低（相對于星巴克）、更便利（30分鐘送到，慢必賠）；
- 產品：100%世界4大產區高品質阿拉比卡咖啡豆；WBC咖啡冠軍團隊精心拼配配方；全球頂級機器設備；新鮮烘焙新鮮現磨工藝；
- 視覺：小藍杯+鹿角；
- 口號：“這一杯，誰不愛”；“小藍杯，大夢想”；
- 終端：圍繞寫字樓商圈布局；4種店面類型：旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店；
- 購買方式：APP點單+門店自提+外賣送貨；
- 廣告：微信朋友圈LBS廣告+分眾電梯廣告+代言人湯唯、張震；
- 公關：3月上海國際咖啡節；4月北京國際電影節；4月小藍杯QQ聯合營銷；4月北京車展車迷打CALL；5月8日品牌戰略發布會；以及期間大量的媒體/自媒體報道。
三、瑞幸關鍵問題再思考：價格、APP和瘋狂的門店
1.關于價格：瑞幸咖啡當前定價模式下，毛利率很低嗎？
毛利80%的產品，打5折后，毛利率是多少？
（售價50-成本20）/售價50=？
——毛利率60%。
星巴克毛利74%，瑞幸咖啡售價約為其7折，毛利率是多少呢？
（70-26）/70=62.86%。
瑞幸咖啡和星巴克價格比：70% VS 100%；
毛利率比是：62.86% VS 74%，差11.14%（在成本相同的情況下）；
繼續思考，7折售價的外賣咖啡，如何獲得更高的利潤總額呢？
（1）有效降低綜合運營費用
如果算上外賣模式能夠節省的店面租金等運營成本，優良運營水平下，外賣咖啡模式的凈利潤率不僅不一定低，還有可能做到價低利潤率更高。（可參考以外帶為主的周黑鴨的坪效和租金承受力。）
（2）降低價格可以開發新顧客群體，提升總利潤額
那多大的顧客基數提升，能夠增加總毛利潤額呢？
星巴克一杯咖啡毛利74；另一杯咖啡毛利44。低毛利產品銷量如果達到高毛利產品的168.18%，則總毛利額反而會超過高毛利產品。
可得：降低單品價格，輔助擴大顧客基數，有可能提升毛利潤總額。
至于瑞幸咖啡能不能做到增加銷售額基數到168%，可以參考具體運營數據。按照瑞幸的數據分析能力，這一點測算和實際檢驗過很多次了。
2.關于APP：為什么瑞幸一定讓你下載煩人的APP？
關于戰略決策，有三個自問問題：是否必要？是否充分？是否可行？
所有戰略的相關配稱舉措，都必須是必要的。
如無必要，勿增實體。
讓顧客下載一個APP，是一個相當重的決策：
- 顧客可能不下單，直接拒絕；
- 即便下單，保持激活并不容易；
- 即便保持激活，相對微信點單，顧客行為路徑變復雜；
- APP在換手機后，要重新下載，會有流失率；
- APP的開發、機型適配、運營升級、并發承載、數據安全工作量和成本，遠遠高于微信小程序。
那為什么瑞幸咖啡還要用APP點單，而且只能用APP點單呢？
——答案只能是：在瑞幸看來，這是商業模式成立的必要條件。
為什么這是商業模式成立的必要條件？
（1）這是資本的需求；
一個估值幾十億的生意，能把顧客數據都放在微信上嗎？
微信粉絲千萬的羅輯思維自己開了得到APP，微信粉絲幾百萬的新世相自己開了新世相讀書會APP；這些是資本化、規模化的必然。
只有基于自有APP的注冊顧客數、DAU、ARPU不斷滾雪球，瑞幸才能擁有源源不斷的資本彈藥。
（2）這是營銷的需求；
瑞幸咖啡推崇的增長黑客、用戶裂變，包含有大量的誘導分享動作，這些動作在微信平臺內部是官方禁止的，違者有封號的風險；
4月份新世相做張偉的刷屏方法論分享，用戶裂變了8萬多，最后活動號被封了。當然，新世相早有準備，專門申請了活動用的小號。
想象一下，瑞幸把用戶裂變作為增長模型的核心動作，這個動作怎么可以完全寄托在反對誘導分享的微信平臺進行？
（3）這是顧客體驗的需求；
基于微信小程序做點單、地理位置匹配、外賣對接、結賬，過程不僅不流暢，而且會出現定位偏差，影響顧客體驗；只有APP才能保證流暢體驗；
（4）這是運營的需求；
瑞幸咖啡要做新零售，新零售新在哪里？新在數據貫穿整個商業過程，供應鏈數據、運營數據、顧客數據、營銷推廣數據、財務管理數據，全部打通。
在微信小程序上，如何實現這個全部打通呢？
自己開發APP。
至于自己開發APP的種種弊端，兩害相權取其輕，瑞幸認了。
3.關于瘋狂開店：為什么這么著急地開500家門店？
正如上文所講，戰略動作是重決策，重決策一定都是“必要的”。
為什么“瘋狂”開店500家，是一個必要動作呢？
開500家店，和開100家，開50家，有什么不同呢？
（1）第一個不同，是規模效應帶來的質變
只有開到500家，才能把某些關鍵變量試出來，同時把某些成本降下去。并發事件的量級不同，有可能會出現質的差異。
- 關鍵變量之一，是供應鏈變量。供應5個店的供應鏈，和供應500個店，有本質不同。對于瑞幸咖啡而言，要在500個店的規模上，才能測試未來更大體量需要的供應鏈、店面運營管理經驗。
- 關鍵變量之二，是流量池基數。只有達到500個店，線下線上的流量對導，才能推動瑞幸顧客流量池達到某個自動、高速增長最低線。這和核裂變原理一致。
開到500個店，瑞幸在5月8日的發布會上，宣布簽約一批咖啡行業一線合作伙伴，可以看做是規模效應的直接體現。
（2）第二個不同，是便利特性的差異
如前所述，瑞幸咖啡瞄準了低價、便利兩大特性。
其中便利特性必須以網點密度為支撐，500家店有可能是支撐最低網點密度的必須——盡管如此，仍有顧客抱怨網點不夠，送達時間過長。
（3）第三個不同，是競爭能力的差異
只開50個店，瑞幸咖啡就是一家弱于連咖啡的“外賣咖啡第二品牌”，根本談不上跟星巴克在心智中PK。
開了500個店，瑞幸咖啡就已經超過連咖啡等一批外賣類咖啡品牌，取得了與星巴克對話的資格。
更重要的是，還有誰想要挑戰瑞幸咖啡，其起步門檻，就將是500家，10個億。這好比賭博中一次性推出10個億籌碼，能夠直接打消一部分競爭對手的投入熱情，同時把自己在這條賽道推到第一。
所以，500家店（可能）既被當做商業模式測試的門檻，也是瑞星占據這條賽道，防御競爭的壁壘。
如果是這樣的話，瑞幸急于跑出速度，瘋狂開店用以防御的對手，可能是誰呢？錢治亞最忌憚的敵人，會來自哪里呢？
在“瑞幸咖啡磨刀會”微信群里，群友回答如下：
- 瑞幸的對手是自己；只有先跑到基本量級，然后在這個量級上穩住，把資本、產品、服務、團隊、供應鏈都調整、配備好，才能保證高速奔跑不會把自己絆倒了；
- 瑞幸的對手是咖啡產業鏈巨頭；要防范咖啡巨頭如雀巢等的輕松跟進，制造難度；
- 具有追幾十個億能力的其他玩家；
- 未知的黑馬。
詩曰：
人在江湖飄，哪能不磨刀。
磨刀會磨錯，錯比不磨好。
我們開啟隱形的翅膀，不難聯想到：
- 前段時間美團和滴滴大戰，美團做打車，滴滴做外賣。
- 神州做出行，出行老大哥Uber在美國做外賣，做到了第一。
- 出行和外賣交叉混戰的判斷，神州團隊在2017年甚至更早就應該有。
網絡傳播的品牌故事里，瑞幸咖啡創業想法源自錢治亞的個人愛好。
我們繼續磨刀推理：
在錢治亞個人愛好背后，有沒有神州決策層對出行、外賣和餐飲市場交叉戰爭的戰略判斷？
我們繼續“隨想”一下瑞幸的系列邏輯推演吧：
- 比如說，你猜瑞幸一起手就開500家門店，這些店面選址工作是如何完成的？神州出行業務的白領交通數據積累，對這些門店開店工作會不會有一些幫助？
- 再比如說，你猜瑞幸咖啡的130萬用戶，和神州出行業務會有多大的重疊度？這個重疊背后，是否有數據共享？
- 瑞幸咖啡未來的商業戰略，和神州出行業務會是什么關系？是淺層的相互導流？還是深層的戰略支撐？
- 如果上述判斷為真，那陸正耀借錢、借一層辦公樓場地、甚至借CMO楊飛、營銷總監申躍（楊和申，是神州品牌搶灘登陸戰“Beat U事件”的策劃和執行者）給錢治亞辦瑞幸咖啡，究竟只是純粹友誼呢，還是有那么一點戰略布局呢？
- 如果上述判斷又為真，據說美團內部有一支團隊，每天監測全國各類互聯網產品中下單數超過1000的，以此判斷機會或威脅苗頭；那你說美團、滴滴他們會不會一直在跟蹤、研究瑞幸咖啡呢？
- 如果上述判斷又又為真，你說瑞幸團隊知不知道自己一直被互聯網同行的雷達鎖定呢？
瑞幸咖啡用互聯網模式打咖啡，猶如后金女真人用騎兵打南宋漢人。
對漢人，女真騎兵是優勢。
但對同樣是游牧民族的蒙古騎兵，女真騎兵就沒啥優勢了。
對于咖啡行業，瑞幸的互聯網模式有優勢；對于互聯網O2O領域的其他小巨頭，瑞幸的互聯網打法其實是常識，不再是優勢了。
或許女真人跑得快，是怕蒙古馬追上來？
詩曰：
美團做打車，滴滴拉外賣。
神州送咖啡，看誰跑得快？
四、定位再剖析：瑞幸咖啡的戰略混沌和騎墻
經過上面一番“代入視角”，我們“嘗試”用瑞幸創始人的眼睛來看世界。
接下來，我們魂歸本體，用熟悉的方法論來分析瑞幸咖啡，比如：瑞幸咖啡強調“對立定位”，那TA的定位戰略，是否準確呢？
瑞幸咖啡沒有解決的戰略問題之1：你是誰？有何不同？何以見得？
首先，關于瑞幸是誰？瑞幸咖啡的傳播并沒有解決，而且相互矛盾：
從瑞幸公關發布的文章來看，錢治亞對瑞幸的定位是：中國人的高品質商業咖啡；
luckin coffee是去年11月份新創的一個本土品牌，定位于中國領先的高品質商業化咖啡。目前，這家公司的線下門店已經在北京、上?？焖俾涞?，門店已達60多家。
《成立不到半年的瑞幸咖啡 為什么叫板星巴克？》，《華夏時報》，2018年2月11日；
但瑞幸最早投放的電梯廣告中，接近品類名稱的，則是：
大師咖啡
而在瑞鑫咖啡的多種物料、產品上，外賣咖啡袋和咖啡杯中，則在Luckin Coffee的品牌名稱下寫著：
專業咖啡新鮮式
在如下3者里，瑞信咖啡究竟是什么呢？
- 中國人的高品質商業咖啡
- 大師咖啡
- 專業咖啡新鮮式
在定位常識里，只有1、2符合品類名稱的語法結構。
我們再看這兩個表達。
中國人的高品質商業咖啡，是否符合心智邏輯和競爭邏輯？
“中國人”在咖啡品類里，是否擁有心智資源？
咖啡是中國人的更好？還是瑞幸咖啡更適合中國人體質？
高品質咖啡呢？
其他咖啡低品質？
商業咖啡？
什么是商業咖啡？顧客心智中有商業咖啡這個詞語嗎？
商業咖啡與其說是顧客語言，不如說和白色家電一樣，是專業語言。
綜上所述：中國人的高品質商業咖啡，在顧客心智中缺乏認知資源，無法成為定位。
大師咖啡，有對立面，非大師咖啡。但是這個點，能夠成為顧客購買瑞幸，不購買別的咖啡的理由嗎？
答案是不能。因為任何咖啡品牌，都可以請WBC冠軍來如法炮制一番。
瑞幸咖啡花費大力氣投放廣告，推出公關傳播，對立星巴克，但是沒有精準找到星巴克的弱點，也沒有清楚回答建立品牌這個永久流量池所必須面對的“品牌三問”：
- 你是誰？——品類名；
- 有何不同？——差異化點；
- 何以見得？——信任狀。
因此，由于品牌基本認知信息的混亂，瑞幸咖啡數億投放，在建立永久流量池這個努力點上，未能發揮最佳效果。
瑞幸未能解決的戰略問題之2：瑞幸咖啡，品牌名能記住嗎？
命名是戰略。這個戰略點恰恰是瑞幸丟分的地方：
身邊朋友及“瑞幸咖啡磨刀群”群友普遍反饋，大家記不住瑞幸這個品牌名。
如果給Luckin的英文名打4.5分的話，瑞幸的中文名可能是負分——既無有效的品類聯想，又增加額外的記憶成本。
大家仔細看看：瑞幸許多物料上，瑞幸咖啡已經消失了，只剩下Luckin Coffee。便瑞幸咖啡名字擴散，是有利的。
接下來，瑞幸可以考慮，是否換一個更容易記住的、更容易聯想的品牌名稱？
比如和“小藍杯”、“鹿”聯系：藍鹿咖啡，鹿幸咖啡……
瑞幸未能解決的戰略問題之3：對立星巴克，對立什么？
瑞幸團隊高度重視“對立定位”。而對立定位要找到對方強勢中的弱點，在定位自己的同時，對競爭品牌進行“重新定位”，把對手逼到不利的競爭位置。
定位界常常引用的案例如百事可樂，通過對立可口可樂，把自己定位于年青一代的可樂，把可口可樂重新定位為“老一代的可樂”。
再比如瑞幸團隊操作的神州專車，把自己定位于“安全的專車”，把對手重新定位于“不安全的專車”。
——《流量池》P39，楊飛著。
那瑞幸定位于“中國人的高品質商業咖啡”，把星巴克重新定位成什么呢？
美國人的咖啡？
低品質咖啡？
非商業咖啡？
——都沒有。
《流量池》一書中提到：
凡是不能一句話或者幾個字說清楚的定位，都不能算品牌定位。定位不是口號，但好的定位，一定能引導出很簡單，很好懂的一句口號（同上，P41）
誠如書中所說，好口號可以傳遞定位，并且可以直接創造“流量”，如：
高檔裝修，不用大理石，就用簡一大理石瓷磚。（分流大理石顧客）
錢大媽，不賣隔夜肉。（分流商超生鮮顧客）
瑞幸咖啡的口號是：
“這一杯，誰不愛。”
這句口號，傳遞了什么購買理由呢？
這句口號，分流了誰的顧客呢？
瑞幸未能解決的戰略問題之4：運營聚焦，聚焦于哪里？
對上述3個問題答案的混沌，造成的問題是運營難以聚焦。
正因如此，瑞幸咖啡要開出4種店面類型：旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店，要覆蓋所有場景模式，全線出擊。
初創品牌，盡管擁有大資本支撐，全線出擊也非最優戰略。盡管不同店面類型看起來差別不大，但是具體到店面選址、租賃、團隊招聘、人才培養，都會有較大區別。
盡管錢治亞強調：在瑞幸的4種店面組合，會有側重。但新品牌推出，聚焦于單一核心品項，打造認知產品，不僅有利于培養認知優勢和運營優勢，還有助于形成環環相扣的配稱體系。
五、結語：5分戰術和3分戰略的閃擊軍團
正如前文所說，要把瑞幸咖啡的戰略成敗于向其學習區隔開來。瑞幸咖啡在互聯網打法上的犀利嫻熟，在流量池和用戶裂變上的兇猛有效，在基于APP及數據分析基礎上的精準高效，都是值得大力學習的榜樣。
瑞幸的戰術水準 ，可以打5分，滿分6分的話。
然而，瑞幸咖啡高舉著對星巴克對立定位的大旗，但是在品牌戰略的核心問題上模糊不清：
- 品牌傳播雖然觸達了千萬顧客，卻模糊于“你是誰？有何不同？何以見得？”的品牌三問基本命題；
- 用難以記憶的品牌名展開推廣；
- 在推廣中凸顯代言人，卻忽視品牌名、品類名和定位語；
- 在運營和傳播上，可見戰略定位和配稱之間的混沌與騎墻。
所以，這支從互聯網殺入咖啡領域的大軍，用其閃擊戰充分展示戰術工具和武器先進性，對其有效的戰術可以打5分。
而對定位不清、配稱混沌的戰略，則只能惋惜地給與3分評價。
至于看文章的閣下，你又如何看待瑞幸咖啡這支“咖啡閃擊軍團”呢？
2018年5月10日22點39分
作者：快刀何，公眾號：快刀何（ID:kuaidaohe001)
本文由 @快刀何 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自網絡
如果單討論瑞幸咖啡品牌層面的話，她還遠遠為達到品牌所能賦予消費者心智勢能！目前瑞幸咖啡的成功是贏在了資本的擴張和營銷模式的創新（線上會員模式）所以你去研究她的定位/口號沒有任何意義。還有非常重要的一點是瑞幸之前標榜的是“中國的星巴克”，這一點捆綁了消費者的愛國情懷，相較于星巴克在中國的傲慢態度（星巴克廁所事情等），品牌形象此消彼長給了瑞幸極大的發展空間。
感覺對標星巴克這招很巧妙，讓大家以為他們是在做大家熟悉的東西，是在對標星巴克，實則是在聲東擊西
品牌是最穩定的流量池
如果通過流量來看品牌是什么樣，品牌就不是什么知名度、忠誠度或美譽度了，品牌就是流量池，品牌是最穩定的流量池。
舉個例子，當我想到要吃火鍋的時候，我會去哪兒？海底撈啊，因為它已經占據了我的心智資源，無論多遠，我可能要找一個附近的海底撈。然后我就去了，我這個流量就流向那去了，對不對？
在這里，品牌就具有了很強的流量光環。我認為從流量角度來考慮品牌的問題，品牌的問題就很好理解了。品牌這個流量池，如果你做到一定段位的時候，會有很多的忠實的用戶主動去搜你，主動去你的網站或者渠道線下門店，這就是品牌的價值。
而且，你每年的品牌就不用投入那么多?，F在的流量購買是很貴的，對吧？你就按CPM或者CPC也好，百度每年都在漲價。所以品牌是自帶流量光環，特別在流量很貴的情況下，你的前期的投入多，但是你到一定時候你可以收割這個流量。
我已經將《流量池》分享至我的網盤，有需求的自?。篽ttps://pan.baidu.com/s/1PtZH3SOU7NOwY5maR44N1A
分析很深入，很細致。國人的飲食習慣更偏向于喝茶，再多的補貼也只能暫時吸引新用戶（很少喝咖啡的用戶），味道不做好的話，補貼沒了，也就留不住這部分用戶。星巴克的主要優勢是環境氛圍，咖啡也做得好，貴是貴一些，可是很值。瑞幸要對標星巴克，估計很難，星巴克的粉絲不大可能會為了便宜的價格而轉到瑞幸?？梢韵蛐∶讓W習，不一定要對標老大哥，瑞幸可以專注高性價比的咖啡，價格實惠 咖啡好，一樣可以做到很大的體量。
我也覺得他這個對標有點尷尬，畢竟瓜分的也不是星巴克的用戶啊。
瑞幸這個做法，也有碰瓷的可能性，目的在于提高知名度。類似國產某某手機經常拿蘋果開刷。
我同意你說的瑞幸應該像小米學習，做高性價比的咖啡。他的目標用戶就是白領人群，讓現磨咖啡成為白領之中的大眾飲料。但是小米恰恰當時也對標了蘋果和三星。拿這兩家，給買不起高端智能機的消費者做標桿，意思是用較低的價格，買來向三星蘋果一樣的智能機。這樣用戶才有購買的動力，也利于宣傳營銷。
恩恩，贊同，從營銷的角度來看，瑞幸對標星巴克確實起到很好的廣告效應。
對標星巴克是為了低價策略的實現。就跟小米當時做性價比，對標三星蘋果一樣。是滿足買不起4，5K的蘋果，三星智能機的消費者的需求，這些消費者希望擁有高端智能機的愿望以及他們較低的收入給了小米機會。其實小米也不是瓜分蘋果和三星的用戶啊，因為我有錢買蘋果就不會買小米。類比到咖啡這里就是我有錢買星巴克就不會買瑞幸，但是我買不起星巴克，現在有一個對標星巴克，但是價格便宜的，那不就是我的選擇嗎。蘋果和星巴克作為所在行業的高端產品，以他們作為標桿，無論是從營銷還是市場宣傳角度都是正常的，是公司戰略的一部分。
你說的很有道理。
從營銷的角度來說，最初的引流通過這樣的方式確實能達到很好的效果。我同意營銷和宣傳做的好不好是瑞幸公司戰略成功的非常重要的前提條件。
但另一方面，小米的成功并非只是取決于定價低，小米一直以來口碑也是很不錯的，因為產品質量過硬，甚至與三星蘋果相比并不遜色。那這么說來瑞幸的口味如何呢？能不能達到白領人群對咖啡的需求，這個就不好說了。至少看評論區還沒有夸贊瑞幸口味的群眾。
額 說實話 光看軟文 看不懂這個東東 互聯網的優勢不是挑戰傳統 而是讓傳統變得更方便，就和支付服務一樣，當初不是為了看那啥方便才有的么。如果一個咖啡可以點外賣包送貨這個真心不算啥，但是如果可以1）app定桌和點餐，定好時間，人去了東西都擺好了還是熱乎的。這個就比星巴克高級了 咱得有互聯網的技術服務優勢 2）有算法系統和會員福利結合 生日 紀念日各種優惠等等 這個很基礎 3）如果是針對做中端 那么真心實意的做場景化的服務 讓來人感受到實在才是最有復購率的 例如 去咖啡廳的人無外乎 蹭網的、談業務、談理想的、談感情的 蹭網的他們要的是更方便連接和帶寬 甚至是去了就用 談業務的需要的是商務坐席 談理想的 去創業咖啡得了 這里不適合 談感情的需要私密的情侶座以以及對應餐點服務，當然 我只是淺淺的一說 畢竟俺不懂咖啡，但是絕對不會因為相比而言星巴克“更貴”的所以就不喝星巴克了。
互聯網的優勢不是挑戰傳統 而是讓傳統變得更方便
這句說到點子上了，假設星巴克有一天份額真的掉了，自己開始做外送業務，那么瑞幸可以說一點競爭力都沒有了
感覺很有名氣
文章分析的全面深入，口號沒有新怡，不容易讓客戶一下子記住，包裝和品牌色調顯得沒有檔次，20多塊錢的咖啡，感覺和10塊的飲料一樣的包裝材質。我覺得重點還是在運營和用戶體驗上。
品牌策略太差了。 名字太拗口。我看完整個文章，都只以為叫“幸瑞”。slogan毫無亮點，沒品牌特色。藍色設計也不喜歡，感覺很廉價，像功能飲料多過咖啡。即便是20元一杯的咖啡，那也是咖啡，需要點情懷的?，F在看著太冰冷了，像一杯冰水。
第一次知道小藍杯翻譯過來是瑞幸……果然中文取名是個大學問，ofo小黃車，摩拜（？），bluegogo(小藍車）……看來簡單，形象，朗朗上口，品牌的關鍵要素
寫得很好，luckin coffee 可以說對資金優勢用得淋淋盡致，仿佛讓人覺得它已經可以和星巴克媲美。我更好奇的是接下來luckin coffee持續運營的問題，就像作者說，既然要和星巴克比，那就要有怎么體現區別，分流星巴克的用戶！！
下載Luckin coffee APP,注冊即送咖啡一杯……買二送一，買五送五！順便問一哈，瑞幸的UI是阿里來的么…….
星巴克一杯咖啡毛利74；另一杯咖啡毛利44。低毛利產品銷量如果達到高毛利產品的168.18%，則總毛利額反而會超過高毛利產品。
銷量為1時，星巴克毛利74，另一杯咖啡毛利73.9992
產品沒有突出特點這個是硬傷。
特別是很多人反映口味差。
喝30一杯的咖啡不會為了少幾塊錢去喝20多的，除非你的價格在20元以下（現在20多和30多感覺每啥差距了，這個梯度不明顯）
資本推動下的飲料品牌而已，才出來為了博眼球，打了一手公關爛牌···
分析的挺到位的 看了公司的同事買的了 只記住了藍色的鹿 其他啥也沒有記住 不過 口號真的挺雞肋的“這一杯誰不愛？”
澀情人節快樂
辛苦碼了這么多字，分析的邏輯性是有的。
不過，單單從這款產品來說與之抗衡的是中國胃的飲食習慣，而不是星巴克，可以參考可口可樂和百事可樂碳酸飲料業務在華的業績滑落，而大批國內廠家在這方面做得風生水起，以各種茶類飲品為主力。
轉回咖啡這種單一的飲品，曾經具有高端時尚的代名詞，已經變為快速消費品，而其中的始作俑者可以理解為星巴克，推波助瀾正式這里面提到的瑞幸等一桿公司，所以待公司無形價值被市場認可，建議馬上進行痛苦轉型，改變產品線才能繼續生存。
瑞幸開局很贊，但是這兩天碰瓷星巴克，真是LOW到爆炸了
在星巴克做了五年，互聯網從業一年的我發表下拙見。
首先我認為瑞幸咖啡首先是一個餐飲產品，其次才是互聯網o2o產品。做餐飲首先你要味道好，才是可能持續做久的充分條件。那么瑞幸咖啡品質如何呢？在星巴克喝了快六年咖啡的我和我的前同事們都普遍覺得他家味道不行，如果星巴克有10分，瑞幸咖啡可能最多就5分。包括周圍不常喝星巴克的人也是一樣的看法。瑞幸咖啡的豆子和糖水還有牛奶奶油的質量，和星巴克完全不是一個檔次。僅僅這個硬傷，就很致命了。
常常喝星巴克的人為了口味不太可能因為價格便宜去買其他的咖啡（如果口味有差別的話），使用優惠券價格上也比不過其他一些快捷咖啡品牌（85度，711，全家，kfc，麥當勞）。所以瑞幸咖啡的亮點可能只有外送了。
其次說道營銷，文章寫得很清楚了，確實很優秀。
總結來說：瑞幸咖啡亮點是外送服務（這個點的競爭壁壘比較低，只能是亮點而不是優勢），口味不及星巴克處于二三線水平，營銷做得不錯但需要不斷燒錢，最忠實的用戶不是從星巴克搶來的，而是未開發的新用戶。有希望做成功，但需要強化自己的產品品質和服務的差異化。
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我認為味道不一定要超過星巴克，但起碼不能太差。瑞幸明顯主打的是低價策略，戰略定位就該和當年小米做高性價比智能機一樣。目前市場需求是用戶想喝現磨咖啡，但是礙于30多元一杯的高價。那作為瑞幸的主要廣告策略就該是性價比高的優質咖啡，倡導消費者不為星巴克不合理的高收費付費，而不是高端，專業咖啡。起點定的太高，目標感覺是咖啡愛好者，和自己要爭取的平時對于咖啡不是特別敏感的普通白領矛盾，導致了現在的問題。
第一你對星巴克有誤解，第二你對咖啡有誤解，第三你對瑞幸有誤解。
星巴克的價格并不是暴利。
星巴克的咖啡可能是目前中國業界最好的豆子，瑞幸的咖啡豆質量真的差，所以談不上性價比。以上說的咖啡品牌也都是主打的現磨咖啡，但是真的不好喝這也沒辦法騙人。
對于買得起27元瑞幸咖啡的人來說，我不認為30多元星巴克有什么劣勢。
個人認為補貼期過了以后生存會比較艱難，至少過的不會很好。
我解釋一下我的看法：1. 我對咖啡業不是很了解，我是從文中數據看到星巴克毛利率為74%，加上之前一些信息，認為星巴克利潤很高。如果利潤不高，瑞幸，連咖啡等等確實沒有做的必要了。 2. 你指出的對于咖啡和瑞幸不了解，如果認真看我的評論，我其實想表達的是瑞幸應該提高自己咖啡質量，即使做不到向星巴克那么好，起碼不差。不差的意思是對于除了咖啡愛好者外的普通大眾來說不要有過于明顯的口感差距。 3. 我也認為瑞幸咖啡定價有問題，達不到用戶對于兩者差價的敏感度，我是認為瑞幸應該做性價比，降低價格，瞄準白領用戶，通過較低的價格（15~20）讓現磨咖啡成為白領能夠接受的大眾飲料。所以一定要談性價比，如果你認為星巴克性價比就已經很高了，那就沒做下去的必要。4. 瑞幸咖啡作為互聯網公司的優勢是，雖然他是一家咖啡公司但是卻可以在前期不通過咖啡掙錢，原因是互聯網公司的盈利模式：羊毛出在狗身上，豬來買單。只要有用戶量，就有存在的價值。
1，如果毛利率是指咖啡售價和原材料的差值，那在餐飲行業，星巴克的毛利率絕對不算高。只是換算成人民幣看起來比較多罷了。路邊賣的豆漿可能毛利率都要高些。
2，口感差距不是一點點，并且瑞幸幾乎沒有實力提升自己的咖啡品質。星巴克的道德采購可以了解一下，星巴克為給優質咖啡產地的農民提供的就業保護和生活環境的改善不是瑞幸提供幾十億就可以代替的。換句話來說，高質量的咖啡已經被星巴克壟斷了，瑞幸再怎么努力，也就是市場一般水平。包括糖水喝牛奶，為什么瑞幸只能和世界第二大糖水供應商合作就很能說明問題了。而且瑞幸糖水的味道真的非常詭異……
3，同意。
4，同意，但是，如果星巴克也開始使用互聯網模式了呢？星巴克由于體量的問題在互聯網上面的反應真的是非常慢，連手機支付都比路邊攤晚了將近一年。但享受到互聯網的甜頭后，未來怎么發展相信已在計劃中，畢竟馬爸爸親自蒞臨了星巴克烘焙工廠店的開張現場。
總的來說，瑞幸的營銷目前做的不錯，但有點low（買通公眾號黑星巴克，起訴星巴克壟斷），對引流有比較好的效果。
但價格仍然較高，性價比并不占優，考慮到配送成本和門店位置，降低價格估計也是割肉的感覺。
應考慮到未來星巴克在互聯網的發展方向提前做好戰略部署。
一篇實力干貨好文，非常能給人以瑞幸為基礎去思考~
某個下午，超級困，點杯外賣咖啡，送過來已經清醒了，何不來杯速溶咖啡。
整體分析非常有邏輯框架，贊。但是我覺得這個視角更側重的是傳播和營銷的角度去分析，而我更好奇它在真實的商業數據中的預估表現(估計需要時間去證明？)
如果能讓我朋友們知道你，那離星巴克距離就很近了！
難喝
來的快 去的也快 我還是喜歡星巴克的環境 不喜歡外賣也叫咖啡
錢燒完了會怎樣？
美式和花式咖啡都用同一種咖啡豆的就不要談什么高品質咖啡了吧，用過的招和連咖啡極其類似，區別只是在補貼的力度上
到目前來說，知道的人還是很少吧？
怎么說呢，在5月8日之前真的不知道有個luckin coffee ，我辦公就在銀河sohoD座 / 手動滑稽
個人認為運營比較重要，產品體驗差異化不明顯的話，
目前看來缺少集中爆發，100億也許只能玩半年
是10億