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就在10月30日，IDC發(fā)布的全球智能手機(jī)出貨量數(shù)據(jù)顯示，第三季度小米以1730萬臺的出貨量，超過聯(lián)想、華為，成為全球第三。這個成績讓小米雷軍也感到意外，“我以為明年才能進(jìn)入世界前三?！?/p>

10月31日，站在成都商報“我看未來20年”大型公益演講舞臺上，他淡然地說著小米的創(chuàng)新之處在于“集大成”，在于“參與感”。

在雷軍看來，百年老店同仁堂式的貨真價實，海底撈式的超預(yù)期口碑以及沃爾瑪般的高效，共同構(gòu)成了小米的商業(yè)內(nèi)核。更為重要的是，這套模式能夠幫助傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，而這也真是雷軍今天正在做的事情。

小米“內(nèi)核”

對于世界級偉大公司，雷軍的理解很簡潔，“就是百年基業(yè)”。

如何做到?用他的話來說，小米借鑒了幾家公司的精華之處：借助海底撈的口碑模式，堅持同仁堂式的貨真價實，再像國際零售巨頭沃爾瑪和好市多(Costco)一樣通過流程優(yōu)化、模式創(chuàng)新提高效率，做到質(zhì)優(yōu)價廉，“這就是小米的幾個核心模式。”

“中國的百年公司有那么三、四家，最出名的就是同仁堂，超過三百年歷史?！崩总娬f道。同仁堂創(chuàng)始人留下兩句古訓(xùn)，品位雖貴，必不敢減物力;炮制雖繁，必不敢省人工。“第一句說的是不要偷工減料，第二句則是工作不偷懶，這兩句話合在一起，就是‘貨真價實’?！?br /> 這一點對小米后來的產(chǎn)品生產(chǎn)影響深遠(yuǎn)。

“小米手機(jī)全部使用最貴的原材料、最貴的供應(yīng)商、最貴的組裝廠。哪怕現(xiàn)在賣699元的紅米，也都是富士康生產(chǎn)的，這意味著，加工成本貴了一倍?！?/p>

在雷軍看來，“只有用最好的供應(yīng)商、最好的原材料、最好的加工廠，才有機(jī)會做出最好的手機(jī)?！毖巯?，他至少可以自信地說出，幾個月前發(fā)布的小米4，已經(jīng)接近國際頂級水平。

“第二個參考的公司是海底撈。”雷軍感受到了海底撈強(qiáng)大的口碑效應(yīng)，“口碑的核心，不單是好產(chǎn)品，或者又好又便宜的產(chǎn)品，有口碑的產(chǎn)品其實是超出消費(fèi)者的預(yù)期?！崩总娬f，“海底撈就是和用戶做朋友，超出用戶預(yù)期?！?/p>

實際上，小米當(dāng)初開發(fā)MIUI時也秉承同樣的理念，第一時間體現(xiàn)出用戶需求。“它一定要集大成，要讓用戶發(fā)現(xiàn)樂趣，最大限度地把大家的力量和智慧調(diào)動在一起。”在雷軍看來，這也是小米最大的創(chuàng)新之處，他把這種模式稱為之“參與感”。

為雷軍提供寶貴銷售經(jīng)驗的還有老牌國際零售巨頭沃爾瑪與好市多。任何東西好市多只賺1%~14%的利潤。兩家公司高效、少渠道的做法，讓他堅定了小米不要渠道、不開實體零售店、不要促銷員。

復(fù)制小米模式

在雷軍看來，中國市場不缺產(chǎn)品，缺的是好產(chǎn)品，“缺又好又便宜、高客戶體驗的產(chǎn)品?！倍鵀榱藥椭鉀Q這一難題，他稱自己愿意在未來3~5年里，復(fù)制一百家小米帶動整個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，“去年初我們的目標(biāo)就是帶動一百家這樣的企業(yè)一起成長，一起在中國做大，再揚(yáng)帆出海，成為各自領(lǐng)域的第一?！?/p>

實際上，幾家推出小米周邊產(chǎn)品的公司已初見成效。以紫米科技為例，“該公司做移動電源，立爭做到全球最好，全部用最高品質(zhì)的電池，最高品質(zhì)的工藝做工，成本價零售?！崩总娭毖?。

但這種轉(zhuǎn)型的基石，來自于“專注與極致”的產(chǎn)品觀。

“只有專注，并且做到極致，你才有機(jī)會做到世界第一?！边@是雷軍所堅持的理念，一家公司只需要做好、做精一個產(chǎn)品，才有機(jī)會獲勝，在各自領(lǐng)域開出花來。

如果留意小米手機(jī)面市以來的業(yè)績，會看到一條近乎完美的增長曲線，“四年時間，只做6款手機(jī)，今年預(yù)計銷售額在750億~800億元之間。”雷軍認(rèn)為，之所以取得這樣的成績，是因為“把每一款手機(jī)都當(dāng)做自己的手機(jī)在做?！?/p>

雷軍在演講中坦言，少做一點事情，把這些事情做到極致，就是最好的策略?！拔覀儼l(fā)布小米4的時候再看最初做的5款手機(jī)，都是爆款，這說明什么?當(dāng)你要做的事情更少時，你才真正有更多的精力把它做好?！?/p>

同樣，他也把他的互聯(lián)網(wǎng)七字訣：專注、極致、口碑、快，加諸于于其他公司，主張著“少即是多”的理論。

極致說起來容易，做起來難。其中一個困擾雷軍的問題就是產(chǎn)品如何防偽?！爸袊铍y的就是解決假貨問題?！闭驹谂_上的雷軍很是委屈。至于長期存在的黃牛黨問題，雷軍更是直言，“小米任何員工私下把產(chǎn)品賣給黃牛黨，都會遭到非常嚴(yán)厲的處罰。我們有一個專門的團(tuán)隊防黃牛，幾乎每一周都是一個戰(zhàn)場?！?/p>

在雷軍看來，打擊黃牛黨取決于自身與外界的共同努力。“第一招，加快爬坡進(jìn)度，盡快滿足市場需求;第二，也希望大家拒買黃牛產(chǎn)品。”

雷軍訪談實錄

小米科技創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官雷軍接受每經(jīng)專訪時表示：圍繞小米生態(tài)鏈投資，只要小米做起來，生態(tài)鏈就能成。

雖然對于小米科技副總裁黎萬強(qiáng)閉關(guān)硅谷的意圖諱莫如深，但雷軍很愿意將另一位副總裁HugoBarra(俗稱虎哥)推向前臺。用三年時間將虎哥從Google請到北京，雷軍似乎早就為小米設(shè)計好了“全球化的夢想”，并借此招兵買馬進(jìn)而攻城略地。

雷軍直言，“我們用了一年半時間說服他(虎哥)加入小米，他同意以后希望在硅谷工作，我們又用了一年半說服他到北京工作”，對于吸引他的最大因素，雷軍稱，“首先還是小米全球化的夢想?；⒏缡前臀魅耍贛IT念本科和博士，然后在谷歌工作，能夠創(chuàng)辦一個像谷歌一樣偉大的全球化公司對他有巨大的吸引力。他已經(jīng)在硅谷取得了很高的成就，如果還有中國的經(jīng)驗，對他的人生來講才是完整的和有挑戰(zhàn)的?！?/p>

國際化——先到世界練兵，最后拿下歐美市場

NBD：小米的國際化有哪些新的進(jìn)展?面對不同的市場，小米有什么不一樣的打法？

雷軍：我們現(xiàn)在進(jìn)入了6個市場，即中國臺灣、中國香港、新加坡、馬來西亞、印度、印尼。

第一個戰(zhàn)略是在核心市場取得核心優(yōu)勢。我們選擇印度，希望能夠三年成為印度的(該行業(yè))老大，接著進(jìn)入印尼、巴西，全球大迂回，最后再做歐美，在世界范圍里“農(nóng)村包圍城市”。先在全世界市場練兵，最后再拿下歐美市場。

NBD：印度建廠和數(shù)據(jù)中心的計劃進(jìn)展如何?

雷軍：為了適應(yīng)國際市場需要，第一就是高度重視保護(hù)用戶隱私，促進(jìn)數(shù)據(jù)本地化。未來我們進(jìn)入這些國家，數(shù)據(jù)都存當(dāng)?shù)?，這需要一個過程，我們會在印度設(shè)立數(shù)據(jù)中心。

第二，推動合作伙伴在印度設(shè)廠，實現(xiàn)本地化。我們希望借助互聯(lián)網(wǎng)把渠道縮短，借助電商直銷模式。

NBD：國際市場會不會打算運(yùn)營粉絲，定價策略會不會有所改變?

雷軍：我們希望能夠堅持接近成本定價，未來利潤來源源于服務(wù)的增值收入、配件收入、衍生品收入和大規(guī)模生產(chǎn)以后帶來的規(guī)?；杖?。

NBD：在國際市場會繼續(xù)做粉絲運(yùn)營嗎？

雷軍：當(dāng)然(做)。我們?nèi)ナ澜绺鞯厥紫染褪情_粉絲大會，今天我們的粉絲已經(jīng)拓展到幾十個國家。

產(chǎn)品戰(zhàn)略——小米聚焦三個產(chǎn)品，穩(wěn)扎穩(wěn)打

NBD：很多用戶都關(guān)注小米電腦和小米電動車，小米有沒有相關(guān)研發(fā)計劃?

雷軍：小米聚焦在三個產(chǎn)品方向，即手機(jī)部門做手機(jī)、平板;電視部門做電視和盒子;智能家居部門做路由器，其他產(chǎn)品都是合作伙伴做。我們自己只聚焦三類產(chǎn)品，小米還是要踏踏實實，把已有的幾個方向做到世界前列。

NBD：未來還是堅持做這三個類型的產(chǎn)品，不會再做更多的擴(kuò)展?
雷軍：我們有一個新的產(chǎn)品在醞釀，可能還需要時間，但是會穩(wěn)打穩(wěn)扎，把產(chǎn)品一個一個做好，每個產(chǎn)品領(lǐng)域里面都有一支完整團(tuán)隊步步為營、腳踏實地地推進(jìn)。

NBD：在硬件生態(tài)鏈方面，小米很多產(chǎn)品都和其他廠商合作，怎么保障生態(tài)鏈上的利益均衡分配?

雷軍：遵守市場原則，雙方都覺得好的合作就是一個均衡合作。

NBD：最近錘子手機(jī)被指供應(yīng)鏈出現(xiàn)問題，小米在發(fā)展初期有沒有遭遇同樣的困難?

雷軍：硬件創(chuàng)業(yè)公司初期都會受到非常大的供應(yīng)鏈困難和問題，小米也一樣，希望大家都能挺過這個階段迎來規(guī)模化的一天。

NBD：面對硬件標(biāo)準(zhǔn)化趨勢，小米未來怎么保證硬件上的優(yōu)勢?

雷軍：最重要的還是傾聽用戶的聲音，和用戶一起做產(chǎn)品，提供客戶體驗好的產(chǎn)品，這才是問題的本質(zhì)。我覺得把產(chǎn)品做好是關(guān)鍵，小米做了6款手機(jī)，每個手機(jī)我都用了很長時間，好在哪里、不好在哪里，我一清二楚。

現(xiàn)實難題——小米最痛苦的問題是不斷擴(kuò)產(chǎn)

NBD：小米的危機(jī)感是什么?

雷軍：這個行業(yè)發(fā)展變化很快，大家都有危機(jī)。小米的壓力源于三個問題：第一，怎樣滿足日益增長的用戶需求。原來一個月賣1萬臺，大家說我饑餓營銷、期貨營銷，我認(rèn)了?，F(xiàn)在一個月賣六七百萬臺，大家還在說，因此，我們現(xiàn)在最痛苦的問題是不斷擴(kuò)產(chǎn)。第二，不斷擴(kuò)產(chǎn)以后風(fēng)險越來越大，怎么保證產(chǎn)品品質(zhì)?這就是我為什么選擇富士康代工的原因，我們第二家供應(yīng)商英華達(dá)在全球排列第五。第三，怎么精準(zhǔn)預(yù)測銷量。因為我們的單品多了以后，就要考慮怎么能提高庫存周轉(zhuǎn)。客戶隨時要買的，庫存要處理好。我們跟傳統(tǒng)手機(jī)公司不一樣，利潤非常薄，要獲得一個健康的成長很關(guān)鍵。
在各個行業(yè)中，競爭壓力最高的估計就是手機(jī)行業(yè)，產(chǎn)品升級快，全是世界級比拼。前有蘋果三星，后有聯(lián)想華為，都是500強(qiáng)頂級企業(yè)，小米怎么活下去?

NBD：小米明年能不能達(dá)到1億臺的目標(biāo)?

雷軍：小米是沒有目標(biāo)的公司，1億臺是我們給市場的導(dǎo)引。到今天為止沒有任何人信，我也不理解他們?yōu)槭裁床恍?。我們?yōu)槭裁匆獙?dǎo)引呢?因為我們要給供應(yīng)鏈一個目標(biāo)，就是要按這個方式準(zhǔn)備產(chǎn)能。我覺得1億臺不難。

NBD：今年6千萬臺的目標(biāo)應(yīng)該沒有問題吧?

雷軍：99%沒有問題，今年應(yīng)該在6500萬到7000萬只。

投資重點——投66家公司聚焦小米生態(tài)鏈

NBD：您曾經(jīng)說過小米5年內(nèi)不考慮上市，怎么看待上市的利弊?

雷軍：上市的弊端就是使管理者只考慮眼前營收，無暇顧及長遠(yuǎn)計劃。小米在快速成長，我一直在小米內(nèi)部和外部講，5年之內(nèi)不考慮上市。

上市需要融資，以小米的融資能力很輕松就能做到，無論是股權(quán)融資還是債權(quán)融資。如果小米能夠像阿里一樣做14年后上市的話，我覺得能做成一家偉大的公司。我們還可以等10年才滿14年。

NBD：怎樣才能獲得資本關(guān)注?

雷軍：我自己創(chuàng)業(yè)的時候，融資很差，做金山?jīng)]有借助資本杠桿，也沒有融資幾回，后來就想搞清楚投資者怎么想，重要的是投資者不是看公司能值多少錢，而是公司未來能掙多少錢，這是思維角度的巨大不同。投資就是看未來有沒有機(jī)會在5~7年掙到10倍的錢，而不關(guān)心你今天值多少錢。

NBD：這也是您的投資準(zhǔn)則?

雷軍：這就是VC的基石。如果你有很大概率未來5~10年做到10億美元，今天就可以做價千萬美元，給人10%股份，VC就是這樣的游戲。

NBD：您現(xiàn)在的投資重點是哪些領(lǐng)域?

雷軍：今天我主要關(guān)注小米生態(tài)鏈的建設(shè)，投資對我們來說只是工具和手段，更重要的是用資本的力量來幫助小米建立完善的軟件、硬件、服務(wù)和內(nèi)容的生態(tài)鏈?？偨Y(jié)而言，就是圍繞小米生態(tài)鏈投資，只要小米做起來了，生態(tài)鏈就能成，生態(tài)鏈的核心是幫助小米業(yè)務(wù)成長。

NBD：小米生態(tài)鏈上投資了多少家公司?主要是哪些領(lǐng)域?

雷軍：我們已經(jīng)投了66家公司。就是智能硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、內(nèi)容這四個方面。我們本來不做內(nèi)容，但是大家不能為了電視買電視，沒有內(nèi)容電視有什么用?所以內(nèi)容產(chǎn)業(yè)對我們很關(guān)鍵，我們要促進(jìn)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步。

NBD：您會投資媒體嗎?

雷軍：媒體只是內(nèi)容的一部分，因為我們做的手機(jī)、平板、電視、盒子都跟視頻內(nèi)容相關(guān)，所以我們現(xiàn)在最關(guān)心的是視頻內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，核心訴求是建立產(chǎn)業(yè)鏈。
小米模式——專注的核心就是少干事情

NBD：小米所表現(xiàn)出的極簡主義似乎和喬布斯的理念很相近，如何看待極簡主義的理念?

雷軍：這不是極簡，是我們談的互聯(lián)網(wǎng)的專注，專注的核心就是少，盡量少干事情。我們只發(fā)布6款手機(jī)，內(nèi)部可能做了幾十款手機(jī)。傳統(tǒng)做手機(jī)的公司一年可能就搞50款、100款，每年的工作報告就是上多少款，而不是賣多少臺手機(jī)。把產(chǎn)品搞好就行，你真的在乎各種型號嗎?你要的就是一款好手機(jī)。

我自己做了25年的工程師，也走過一段彎路，初期我們極其強(qiáng)調(diào)客戶體驗，但后來我們跟微軟學(xué)習(xí)學(xué)壞了。我們早期做WPS，極其重視產(chǎn)品，1996年差點被微軟擠關(guān)門，覺得微軟是王道，就走了一些彎路。

2007年我退休了，我仔細(xì)想了想自己過去十幾年的工作經(jīng)歷，還是回到了客戶第一、口碑至上，極其重視產(chǎn)品研發(fā)。我們創(chuàng)辦小米的8個人全部是研發(fā)背景，五個“海龜”加三個“土鱉”，土洋結(jié)合，平均20年的工作經(jīng)驗和學(xué)習(xí)經(jīng)驗，平均年齡43歲，屬于老男人創(chuàng)業(yè)，實際上對產(chǎn)品和研發(fā)的重視到了無以復(fù)加的程度。

NBD：和很多競爭對手相比，小米模式有什么不同?

雷軍：天天看競爭對手干什么?一不小心就被競爭對手帶到溝里去。想清楚做什么，做最核心的事情，周邊的事情交給別人做，相信別人。所以小米是很輕的模式。此外，小米的成功也是得益于中國高速發(fā)展的制造業(yè)。

做到今天這樣的規(guī)模，小米只有7500人，5000人是基礎(chǔ)團(tuán)隊，2500人里有2000人是研發(fā)團(tuán)隊，所以結(jié)構(gòu)非常輕。我們在這么大營業(yè)額和規(guī)模的企業(yè)當(dāng)中人數(shù)是最少的，我們永遠(yuǎn)在追求很輕的模式。

回頭來看，互聯(lián)網(wǎng)浪潮以后更強(qiáng)化我們“專注、極致、口碑、快”的想法，我覺得這是轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的法寶。互聯(lián)網(wǎng)本身是一種價值觀和方法論，不一定是技術(shù)手段。按這種模式考慮傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，你會發(fā)現(xiàn)能做出互聯(lián)網(wǎng)一樣的輕盈模式。