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會員分為返利型（免費）和購買型（付費）兩種，本文主要是針對交易類公司的返利型會員，來分析會員是什么，為什么可以做，怎么才可以做？

之前在滴滴全程參與了快車會員的項目，期間調研了各種公司的會員，和上司不斷討論修正，最終形成了以下的思考和方法論。

會員分為返利型（免費）和購買型（付費）兩種，本文主要是針對交易類公司的返利型會員，如：京東免費會員、攜程免費會員、淘寶88會員（非88 VIP）等，從會員是什么，為什么，怎么做三個方面進行闡述，希望能帶給大家一些啟發。

一、會員體系的本質

會員體系（只限于交易類公司的返利型會員，以下不做贅述）的本質，是通過分層返利給用戶，滿足不同等級用戶的差異化需求，向下牽引拉動腰尾部用戶向上升級，實現業務價值的最大化。

二、能不能做會員

在思考如何做會員之前，需要考慮能不能做會員。雖然大多數互聯網公司都做了會員，但是會員項目耗時耗力，付出了較大的成本，收益卻未必好。

能不能做會員取決于這3個方面：成本結構、需求彈性和供給情況。

1.?成本結構，即可用來返利的資源

成本結構包括毛利和業務的邊際成本，決定了返利的多少。

毛利越高的業務，可以用來返利的空間越大；毛利低的業務在競爭時期為了爭奪份額可以虧損提高返利，但一定是不可持續的。從根本上來說，會員體系的權益激發額外的需求，這些需求帶來的收益大于權益成本，才是健康可持續的，可是本身毛利低的業務，又如何花高成本設置吸引人的權益呢？

邊際成本越低的業務，越適合做返利會員。邊際收入-邊際成本=邊際利潤，會員體系激發的需求使得供給量增加，在邊際收入不變的情況下，供給的邊際成本越小，邊際利潤越高，比如：平臺類電商，供給的邊際成本幾乎為0。而滴滴由于每加一定的司機，需要配備管理人員，增加管理費用，有一定的邊際成本。

2. 需求彈性，即需求是否能被激發

上面提到，會員體系的權益激發額外的需求，這些需求帶來的收益大于權益成本，才是健康可持續的。需求能否被激發就是需求彈性，需求彈性和產品的使用頻次有關，頻次越低的需求越不容易被激發，如二手車、家裝業務。

所以我們可以看到，高頻的電商、網約車都做了會員。

3. 供給情況，即權益的確定性和豐富度

供給情況包括是否掌握供給、供給的多樣性。

是否掌握供給決定了權益的確定性，如：Amazon 由于自建物流，Amazon prime可提供確定性的權益 兩日達；滴滴快車由于不掌握供給，無法提供一定更好的服務，只能用隨機的免費升艙彌補。

供給的多樣性決定了權益的豐富度和跨業務的牽引作用，供給多樣即場景多元，如攜程涉及到機票、火車票、專車、酒店、景點門票等多種供給形態，權益可和多種場景相耦合，非常豐富。多業務還能相互牽引，用高頻業務帶動低頻業務。

4.?平臺資源，即對外合作的溢價能力

前面的成本結構和供給情況決定了平臺內部能產生多少多深的權益，而平臺資源則是決定了從外部通過合作能夠產生什么樣的權益，這取決于平臺的流量和榮譽體系。

平臺流量越大，有更多外部合作者愿意置換資源，獲取流量，對于平臺和外部合作者來說都有益處。另一方面，平臺自身如果能夠產生榮譽體系，為外部合作者提供品牌價值，如：銀行信用卡的高級會員，本身就是一種榮譽的象征和身份的認證，航空公司、高級酒店等外部合作者很愿意提供權益，互通會員。

三、怎么做會員

會員體系涉及到等級的劃分、權益的設置、價值的評估。這部分內容調研了航空公司、OTA、電商、視頻網站、游戲公司等各個行業，從中總結歸納了一些方法。

1.?等級劃分

劃分等級是為了識別用戶的價值和需求，將他們分層，針對不同的用戶設置不同的權益，包括基礎衡量值和數值的確定。

（1）選擇基礎衡量值

基礎衡量值取決于業務目標。在交易方面，有GMV、訂單數；在用戶活躍方面，有使用時長、瀏覽商品數量、發帖數量；在習慣引導方面，有完善個人信息、購買完及時評價、不取消訂單等?？梢詫⒛硞€指標作為基礎衡量值，也可以組合使用。

滴滴會員的衡量值為里程數，作為工具性較強的打車軟件，會員的目標就是提升里程數，提升GMV。單一指標簡單易懂，不需要認知成本，提升會員等級就要多打車，提里程。

京東會員的基礎衡量值為京享值，這是一個由各種指標組合起來的衡量值，包括活躍、消費、習慣養成各方面。這是由于京東等傳統電商都在做內容，除了交易方面，回答問題、曬單等內容也是他們較重要的業務目標。這種方式雖然能從多方面引導用戶，但是缺點也顯而易見，認知成本較高。

（2）確定數值

選擇了基礎衡量值，接下來需要確定什么數值對應什么等級。目前有以下幾種方式核心權益閾值法，投入產出比值法，用戶數據聚類法。

核心權益閾值法。這種方法是先確定核心的權益，由權益的閾值決定劃分數值。如：滴滴L6會員的權益是優先派單，在排隊的時候，將L6用戶的訂單優先發送給司機，更快被司機接單。

但是這種方式相當于插隊，會損害其他用戶的體驗，因此在不損害其他用戶的體驗下最大插隊人數就是權益的閾值，如閾值為N%，結合基礎衡量值里程數，取一個周期內基礎衡量值在前N%的用戶為L6用戶。

投入產出比值法。投入產出比=產出/投入，這種方式需要會員體系帶來的產出和投入都可量化，且量化成同一概念才能計算比值。

常見的電商類會員，產出為提升的交易額，投入為各種優惠券的成本，投入產出比很容易計算。因此先制定會員項目期望達到的ROI，根據ROI和每一等級權益的成本，反推每一層會員應該產生的收益，對應的就是基礎衡量值的數值。

用戶數據聚類法。對于瓶頸不在供給端，有較多用戶數據的公司來說，可以將數據（基礎衡量值）進行聚類，由數據天然地將用戶分層，然后再人工進行驗證，看是否有業務意義。比如：將滴滴用戶的里程數進行聚類，發現一個季度中0-10公里的是一類，10-50公里的是一類，50-100公里的是一類，對應的是季活、月活、周活用戶，有業務意義，這些數值是可以使用的。

2.?權益設置

（1）內部權益

內部權益是指由產品內部提供的權益，可以分為榮譽、服務和價格這3類。

在設置權益的時候有這3個方向：

1. 傾聽用戶的聲音。通過用戶訪談，了解用戶對交易環節現狀的不滿，希望獲得的權益。會員主要靠權益吸引用戶，知道用戶想要什么，用戶的痛點在哪里才能把握住權益方向不偏離。
2. 核心權益和交易環節強耦合。這里參考滴滴會員的例子：發單（優先派單）-接單（免費升艙）-等待接駕（免費延時等候）-行駛途中（免費升艙）-結賬（優惠券）-售后（一對一客服），滴滴的權益設置結合了交易環節的每一步，使用權益的時候提升了用戶的核心體驗，這樣的權益才是有吸引力、有提頻作用的。
3. 頭部用戶和尾部用戶區別對待。我們的調研結果顯示，越是頭部的用戶越在意榮譽和服務，越是尾部的用戶越在意價格，因此根據不同用戶設置不同權益，分層運營才能實現價值最大化。

（2）外部權益

外部權益是指通過和外部公司合作置換的權益，能夠豐富權益的種類，降低權益的成本。從效果來說，選擇相關品類的權益，進行場景的自然延伸能夠發揮較大的協同優勢；選擇高頻品類的權益，是大多數用戶都會有需求、不會有錯的一種方式。

3.?價值評估

作為運營工具，會員體系需要評估價值，結合投入的成本就可以計算ROI，成本計算較簡單不做贅述，這里主要講述如何評估價值。

建立一套評估體系分為兩步：一是設立指標，二是進行對比。

指標和具體的目標有關。當評估會員整體權益的時候，如果會員的目標是GMV，指標可以設置成GMV，或者將GMV拆解成訂單量*單均價格，指標設置成訂單量和單均價格。

當評估單個權益的時候，如：滴滴的優先派單，目標是通過這個權益減少高等級用戶等車時間，留存住這些用戶。那么這個權益的指標為高等級用戶等車時間、留存率、滿意度，同時也要評估該權益是否影響了其他等級的用戶，考察其他等級用戶的等車時間，留存率和滿意度。

接下來是將指標進行對比，有以下3個對比的維度：

1. 同一城市上線前和上線后；
2. 同一時間上線城市和非上線城市；
3. 同一時間同一城市的A/B組（有會員體系和無會員體系）。

橫向縱向、時間空間的多維度對比，才能剔除無關變量，驗證主效應關系。

近年來做會員的公司越來越多，會員被認為是產品到了存量階段，精細化運營的較好手段，但并不是每種業務都適合做會員，做之前要考慮清楚適不適合做會員，上線了以后也要衡量會員的ROI。

如果ROI較低，甚至為負的，還不如用最簡單的運營工具如紅包、優化券，畢竟會員也是一種運營工具，以ROI論功過。

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