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榮耀標識做運營的三大法寶：產品思維、場景思維和平臺思維
寧可受苦而保持清醒，寧可忍受痛苦而思維，也勝似不進行思維。 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?——茨威格
在日常工作中，我經常告誡自己，道與術，一定要齊頭并進。懂道而不知術，終究是兩腳書櫥；懂術而不知道，便是盲人摸象，只窺一斑了。
現在的很多課程，上來即宣講如何進行運營實操，如何實行增長裂變，這在以KPI為導向的公司中自然適用，可解燃眉之急。然而作為一名運營人，光靠術單腳獨行，遲早要摔跟頭。
相較而言，我更樂意告訴大家一些思維層面的感悟，凡事依邏輯而行，以模型而動，一來使工作更具條理，二來所謂思維模型，本身就是一種提高效率的方法。
在本篇文章中，我將闡述自工作以來，收獲最大的三種思維方法，分別是：產品思維、場景思維和平臺思維。
產品思維
所謂產品思維，主要分為兩塊：以用戶需求為導向的核心宗旨和以迭代優化為導向的工作路徑。
用戶需求
很多做產品的人常常搖擺在兩個困境之間：產品究竟是以用戶需求為主，還是以公司盈利為導向？
乍從字面看來，兩者似乎存在矛盾。然而從本質而言，這兩者只是先后順序的關系。產品的誕生一定是為了解決某一類人的需求，產品的存在意義一定是它能夠成為解決某類需求的工具。
歷史的經驗證明，沒有人能夠生造出一個風口來。共享充電寶、共享雨傘、共享馬扎，那一批試圖在資本堆出的共享經濟中乘風而飛的“豬”們，早已在紛亂中煙消云散。
從這一點來說，產品和運營的核心能力是共同的：洞察用戶需求。
需要注明的是，這里的洞察具有特殊含義：用戶本身并不知道自己需要什么，產品或運營需要洞穿表面數據看到背后的真正需求（釘子與洞的類比）。
雖然古斯塔夫的《烏合之眾》在傳播學屆應和寥寥，大眾乃庸眾的思想早已隨著魔彈論時代一去不返。然而單從群體角度而言，明確知道自己想要什么的用戶其實無幾。于絕大多數而言，只是有個隱約的念頭，而產品思維就是一柄奧卡姆剃刀，需要提出所有的模糊幻影，直抵需求本質。
運營身為用戶的最直接接觸者，不單可以透過數據進行用戶分析，更多的是在與用戶的日?；又校枘〕稣嬲挠脩舢嬒?，了解他們真正的需求。
只有明確需求以后，才能對癥下藥。否則辛苦搞了一場活動，參與者寥寥，轉發者寥寥；至于把拉新搞成了促活，把促活搞成了營收。這樣張冠李戴、歪打正著的奇遇，可不是每一次都有這樣的運氣。
當然，再細分一下，用戶需求也可分為正負三面。正面則是自身成長、功能滿足、學習、參加公益等類型，運營的著重點可以放在干貨獲取和社交貨幣發放上。
一元購畫、冰桶挑戰，皆可歸于此類。但不可否認，正面需求與經濟基礎關系密切，相較于三四線乃至城鄉地區、一、二線城市的正面需求更迫切一些。
至于負面需求，也只是簡單與”正“相對而言，并無任何褒貶含義。這類需求，套用周鴻祎的”七宗罪理論“或為合適。
所謂七宗罪，即指傲慢、嫉妒、憤怒、懶惰、貪婪、淫欲和暴食。這些欲望根植于人類本源，既是驅動人前進的動力，也是人性的弱點來源。
在實際運用中，七宗罪更多地偏向于用戶心理而非實際需求，如VIP會員制度和吃播就是基于嫉妒和暴食，而P2P和共享單車即是基于貪婪。雖說最近p2p和長租領域頻繁爆雷，但道無對錯，只看創造者的初心如何。身為運營者，有時在抽離客戶、商戶、用戶之外，更應該將人的本質思考透徹。
分銷可以，裂變也可以，甚至數據層面的操作也偶爾不得已而為之，但人之初，性本善，應該成為運營人秉持的原則。
優化迭代
如果用另一個名字稱呼，那么優化迭代也可以用增長黑客來代替。需要追本溯源的是，這里的增長黑客指的是它的原始含義，并不包含流量池、誘導分享等中式玩法。
- 優化迭代的本質在于更新意識，用戶是不斷變化的，用戶需求也是不斷變化的，所以產品和運營也是不斷變化的。
- 優化迭代的根本目的，是在產品的不同階段與時俱進，更好地滿足用戶需求，提高用戶體驗。
而對于運營來說，以A/B測試、MVP原則為手段的小規模迭代測試，通過數據反饋進行運營調整，其根本目的是：調整傳播渠道，使傳播雙方（產品和用戶）能夠更好地交流溝通，而不會被冗余噪音感染，解碼錯誤導致傳播障礙和隔閡。
傳播永遠是一個動態的過程，運營也是。在動態測試的過程，引入生命周期管理，從而形成運營工作的新陳代謝功能。
優化迭代的思維在于，產品在推出之時，并不是完成態，而是初始態，它是在運營和產品迭代中不斷完善自身。產品和人一樣，是不斷成長的，我們需要在不同的階段給予不同的刺激。
如果是海盜模型側重于用戶運營，那么優化迭代則專注于產品本身的運營，它關注的是產品的實際性功能。
對運營者而言，產品在某種程度上是自己與產品部合力書寫的策劃方案，而這套策劃方案在實踐過程中不斷優化成1.0版本、2.0版本，不斷改稿，升級。
場景思維
在我無數次因為寫運營方案沒有靈感的時候，我總是會用到這招：回歸用戶本身，還原初始場景。
褪去生造的浮華后，場景可以簡單地理解為時空片段?！洞笤捨饔巍分兄磷饘毧粗穷^上的夕陽武士和紫霞對峙而立，這就是一幕場景。
場景的核心在于時間、地點、人物和行為，而前三者都是為行為鋪墊。以上述的場景為例：在這個場景中，至尊寶、夕陽武士和紫霞仙子是人物，地點是城頭，時間節點是至尊寶即將西游。
如果我們了解至尊寶的個性（用戶畫像），基本上就能判斷出這樣的場景所引發的行為——至尊寶附身夕陽武士親吻紫霞。而對于一個走進電影院觀看這部電影的觀眾來說，我們可以反推出這是對愛情有所渴望、是愛情故事的潛在用戶。
場景思維的重要作用在于還原用戶行為，從用戶角度出發，去探索能夠提供產品服務的觸達處。但擁有場景思維并非一蹴而就，至少需要三點支撐：用戶白癡、用戶體驗地圖和貨架思維。
用戶白癡是指在進行用戶場景模擬時，迅速拋開自己的運營者身份和刻板印象，將自己還原為即將進行某個行為的用戶。此刻，自己對即將發生的事一無所知，對于場景數據也沒有細致分析。
一切都是基于自然狀態下做出的選擇和決定（這也正是田野調查相較于實驗室法的優勢之一），把自己想像為用戶白癡，在某種程度上是把自己當成田野調查的對象，最大程度上避免海森堡測不準效應的影響（觀察即變量）。
用戶體驗地圖一般用在交互設計領域，運用在運營中就是以時間為節點，還原用戶在不同空間的不同行為。
以旅游場景為例：進行用戶地圖還原可以簡單歸結為旅行前、旅行中和旅行后，這里僅以旅行前為分解對象，具體又可分為：看攻略——制定出行計劃——選擇購票工具——預定酒店和交通工具——查看旅行地天氣和安全情況（是否發生地震、水災、治安情況等）——準備出行用品——出行。
旅行步驟分解越詳細，能夠提供的服務點就越多。當小場景被分解殆盡時，我們就可以以用戶白癡的形象進入該地圖，想象自己在這些環節會遇到哪些問題，有哪些需求，從而對癥下藥。
至于貨架思維，是由華與華提出，一般是用在商品包裝設計上。貨架思維的核心要素有三點：信息環境、競爭對手和虛擬購買者。
貨架思維模擬的是實際購買場景，在設計商品時，首先需要明白，自己的商品是擺放在貨架上的。
貨架本身是一個信息環境，商品則是購買信息。而貨架上不單存在著自己的商品，也存在著競爭對手的商品?，F在，有一個虛擬購買者站在貨架旁，運營者唯一可以觸達購買的渠道就是商品。
這種情形就與用戶地圖體驗很不同了，后者是從用戶出發，而貨架思維是從競爭角度出發，補充了競爭者的存在。雖然產品中也有競品分析的版塊，但歸根結底是以靜態模型和數據分析，本質是抽離場景的。
只有掌握貨架思維，在場景中還原競爭者的存在，才能避免陷入盲區。有時候，當一件產品陷入僵局時，運用貨架思維還原場景，才發現不是產品的功能問題，也不是運營策略問題，而只是觸達用戶的信息太過薄弱（貨架商品一閃而過，信息無法留存）。
當理解完場景思維的本質以后，就可以進行場景衍生。梁寧曾經引用過一句話：
所有的傳統商業模式都值得在互聯網環境下重做一遍。
互聯網是服務的增強器，也是場景的放大器。互聯網運營，需要將場景和互聯網結合起來，進行場景重造。
譬如：一家餐廳，在用戶等餐時，完全可以開發一款互動小游戲，讓等待不再無聊?；蛘呤浅闪⒁粋€即時社區，在場等餐的用戶都可以加入，餐廳定時發個紅包，搞一場紅包接龍，借助這樣的方式進行社群運營，在餐廳出新品時通過群、朋友圈進行告知，轉發抽取幸運用戶免費品嘗。
這些舉動完全在用戶正常路徑以外，但通過與互聯網結合，就能衍生出許多長尾需求。畢竟，鮑德里亞早已預言，現代社會的消費早已脫離物的功能本身，而聚焦在符號意義上。
平臺思維
平臺的本質是什么？
也許每個人都有自己的看法。
于我而言，平臺的本質是對接需求和服務。淘寶對接的是購買需求和商品服務；美團對接的是飲食需求和O2O服務。
在這個過程中，平臺主要承擔兩種職責：制定規則和維護規則。當然，在平臺初期，還要去尋找BC雙方。當一個平臺自發運轉以后，它就能夠形成生態，自然衍生出其他物種。
把平臺思維放到運營中，往往能解決最大的掣肘——資源問題。
很多初起的平臺，想要找KOL站臺，由于吸引度不夠，往往鎩羽而歸。假如用平臺思維去解決問題的話，就可以進行如下分解：
n個數字相加，有多少種等于100的方法呢？
答案是n種。如果說100就等于你想邀請的kol，那么借助平臺思維，最佳的方式就是1+1+2+3+4+5+6…
在kol里，大kol有自己的圈子，小kol也有自己的圈子，可是在兩個圈子之間，一定存在交叉的kol們，他們是小kol里的領頭者，是大kol里的吊車尾。
從這個角度看，從小kol（1）延申到大kol（100）是完全可行的。初期的平臺可以先接觸等級為1的小kol，小kol積攢多了，就能往等級為2的kol上發展，只要平臺擁有一個2，那么相同等級的kol就會迅速積攢過來。
由2變3的難度比由0變100的難度小太多，在這次爭奪戰中，等級為1、2、3…的小kol（主要是他們的粉絲群）被擺到天平一端，不斷地換取天平另一端的存在；每一次換取，用戶端的砝碼都會以倍數增加，而爭取高級kol的難度卻以倍數遞減。直至最終，等級為100的kol加入平臺。
不僅如此，平臺思維還可以運用到聯名活動中，譬如：我們想搞一次讀書類的聯名活動，想請羅振宇來站臺，這時我們就應該去尋找跟羅振宇對等的讀書大號，如樊登讀書會去進行交流。
資源雙方是必須對等的，必須把某個未定砝碼當成已定砝碼打出去。
在某種程度上，平臺思維就是天平思維，天平兩端放著用戶和服務。想要增加用戶，就在服務端增加砝碼；想要擴大服務，就在用戶端增加砝碼。
當然，平臺思維只有在創業初期的艱難時刻才可使用，它的真正目的是建立平臺，真正提供對接用戶與服務的場所，而非在運營中的奇技淫巧。
完。
作者：善寶橘，知乎與微信公眾號同上，一個崇尚多元學科思考的運營人與終身學習者。
本文由 @善寶橘 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
大眾乃庸眾的思想早已隨著魔彈論時代一去不返。然而單從群體角度而言，明確知道自己想要什么的用戶其實無幾。于絕大多數而言，只是有個隱約的念頭，而產品思維就是一柄奧卡姆剃刀，需要提出所有的模糊幻影，直抵需求本質。
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