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榮耀標識一張周黑鴨會員卡，6億元機會成本
本篇文章主要對周黑鴨目前采取的會員積分模式進行分析，并對比其他實例。目前，周黑鴨企業在營銷模式上止步不前，依舊采取傳統積分模式，但是，這真的適合當前企業的發展嗎？
周日我去家附近商城購物，順便到一家周黑鴨店買了一盒鴨脖。買完后店員問我，先生要不要辦一張會員卡？免費的！
我就問店員，辦會員卡有什么好處？她告訴我：可以消費積分??？
我繼續追問道，積分有什么用？積分有活動啊……店員自己似乎也很難回答清楚了
我回去后，查了一下周黑鴨的數據：
根據其2017年的年報，年銷售額約30億，門店數大約1000家。
單單靠一個鴨脖品類，能做到這個體量，規模不可謂不小。
但我比較好奇的是作為一家上市知名零售公司，其會員營銷體系還停留在會員卡積分這種20年前小米+步槍式的打法。
可以明確肯定的是，會員卡積分是商品經濟剛發展起來，消費爆發初級階段，零售界普遍的會員體系做法。因為各種新款的鞋服、電器商品本身都是搶手貨，更不要說給消費者一點點積分這種蠅頭小利，消費者都感天謝地了。
但在現在這種消費過剩的環境里，為什么像周黑鴨這種大公司還在采用會員積分的做法？
很顯然，大多數公司和人一樣存在著思維的惰性，看到別人會員體系的做法是會員卡積分，不去深究背后的原因，普遍采用了跟隨的做法。
這就和知乎上討論的一個瀏覽量過300萬的熱帖一樣，“中國式坐月子是否科學”？
中國就有大量這樣的人（包括身邊大量的高知白領階層），住在配置著清潔水電系統的現代化城市里，還在討論坐月子能不能洗澡的問題？
僅僅因為是傳統習慣，而不深究背后人類生存環境的急劇變化。
再看周黑鴨，查看其年報，發現其增長率從4年前的48%降到15%，創下四年來最低水平，說明其已結束高速增長期，進入到需要深耕細作的會員培育期。
但目前周黑鴨粗糙的會員模式，很顯然損失了一個巨大的機會成本。
我們可以做一個測算，根據周黑鴨公開數據，其客單價為60元，用戶年購買頻次為5次，那么可計算出其用戶數：
周黑鴨用戶數=銷售額30億÷（年購買頻次5次×客單價60）=1000萬人
我回頭查了以下周黑鴨微信公號最新公布的消息，其粉絲已突破1000萬，說明保守估計其用戶總量差不多是這個數目。
我們再推一步，假定其中度活躍用戶為：年購買頻次5次，有一定的品牌忠誠度，有較好的提升復購率的潛力。
如果此用戶占比20%，那么其中度活躍會員為2000萬。如果我們通過有效的會員轉化激勵手段將其復購率提升一倍，達到10次，那么營業額能提升多少？答案是：
200萬×客單價60×5=6億
也就是說在周黑鴨龐大的用戶體量中，只需提升20%用戶的復購率，就能帶來6個億的銷售額。
那么怎么才能有效的轉化會員，提升復購率？
理想的模式是設計一個轉化體系，在消費者和商家之間取得平衡，即讓消費者看起來很劃算，占到便宜了，而商家又沒真正讓利多少，反而是賺得更多了。
這看起來似乎是個不可能完成的悖論，但最近幾年，結合了心理學和經濟學的行為經濟學，由于在研究普通人認知上的盲點，有大量的非理性決策行為，而聲明顯著，對經濟生活的影響日益深遠。
其中，2017年諾貝爾經濟學獎得主——行為經濟學家理查德·泰勒（Richard Thaler）提出了一個心理學概念，沉沒成本誤區，即人們的行為不僅受眼前的利益刺激，也受已投入的成本所影響，這些成本不僅包括金錢，也包括時間，精力等其他因素。
舉一個例子：泰勒的朋友開了一個滑雪場，瀕臨倒閉，求助于他。由于該滑雪場比起周邊的知名滑雪場，規模一般，直接提高票價比較困難，但好在有距離優勢。
于是問題就變成了，如何激活當地人的購買率。
泰勒就建議推出10次滑雪套票，包括5張周末票和5張非周末票（該套票無優惠）。但如果在每年的10月15日前淡季購買，就可以打6折。
該套票推出后，非常受歡迎，一個原因是打6折聽上去非常劃算，另一個原因就是人們一旦買了套票后，把錢花出去后，這筆錢就成了沉沒成本，要激勵自己多玩幾次。
幾年后，該套票成了滑雪場的主要收入。但滑雪場經過3年的統計分析后，發現該套票只有60%的使用率，也就是等于滑雪場是按全價出售門票的，并且還提前幾個月收到了錢。
寫到了這里，我也很可能中了沉沒成本謬誤的圈套，就在上個月，我剛剛辦了一張東部華僑城的年卡，因為聽起來非常吸引人，只需要3張套票的價格，就可以帶著家人在一年內無限次游玩，但實際上可能一年真的去不了3次。
在零售界，星巴克的星享卡，也是非常巧妙的利用了人們的沉沒成本謬誤。
當你和朋友準備去星巴克去消費的時候，店員通常會問你，需不需買一張星享卡，其中包括：3張買一贈一券、1張早餐券、1張升杯券。
買了之后，你的朋友馬上就可以免杯，非常劃算，價格是88元。
對于經常要去喝星巴克的人一看，非常劃算啊，3張贈杯x30元=90元，大于辦卡價88元，賺了。
但經過實際算一筆賬，使用星享卡比起不用星享卡，僅僅只有13%的折扣，優惠幅度并不大。但通過辦理星享卡星巴克預收到了錢，并且鎖定了顧客后面的4次消費。
另外，星享卡可以綁定到星巴克會員卡，利用星享卡產生的消費杯數也會累計到會員卡中。
那么周黑鴨該如何操作呢？
假設你是一名吃貨，平時最愛吃25元一小盒的鎖鮮鴨脖，當你來到周黑鴨店里準備買盒鴨脖解解饞，店員問你要不要辦會員卡，下圖左邊是周黑鴨傳統的會員卡積分模式，右邊是套卡模式，你會選擇哪種？
本文由 @陳文中 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
“如果此用戶占比20%，那么其中度活躍會員為2000萬?！边@里應該是200萬，寫錯了
另外，是否有沉沒成本類書籍可以推薦一下，心理學或者經濟學類的
是的，錯了，謝謝提出
看完很有收獲~~另有以下幾點想法：
第二種套卡模式確實如上面朋友所說，是一種即時滿足，不過本身自帶門檻，即需要花錢購買才能享受本次優惠及后續優惠，可能更適合購買過幾次周黑鴨，以及對其產品認可的消費者（吸引力、效果可能很好），而對初次購買或認知、喜好程度不高的人來說，可能刺激性不強吧。
此類套卡就如您文章例子所述，屬促銷類，基本都有使用期限，期限內使用完還好，沒使用完的人，大多下次也不會再買了，擔心造成不好的體驗。
回到問題原點，什么樣的會員體系可以幫助企業更好發展。會員體系建立的目的是提升用戶的生命周期價值，如拉新、復購、提高客單價（不同行業具體指標不同），所以周黑鴨目前采用的會員體系可以繼續保留，畢竟門檻低，還可以增加活動，刺激引導用戶注冊成為會員，如給優惠券，或者當時購買就打折等即時利益，完成第一步，有了手機號就可以進行后續各類引導與營銷了；在會員體系中，除了日常購買增加積分外，再告知有您提出的套卡模式，讓忠實用戶去購買，這樣對不同階段，不同類型的用戶去做運營，可能更具針對性，轉化效果會不會更好些。
是的，我假設的例子是：中度活躍用戶為：年購買頻次5次，有一定的品牌忠誠度，有較好的提升復購率的潛力。有較好的轉化潛力。
?? 在這個前提下，您提出的套卡，確實比原始單一會員體系要吸引人的
五次以外的消費呢，優惠幅度就不只是13％了企業成本大大增加
對于消費者來說，及時滿足比延時滿足更有吸引力
收獲很多
看了您這篇文章后，我雖然沒深入研究過用戶消費心理，但是情不自禁作為一個消費者的角度去問自己關于積分兌換還有那種辦卡就能立即享受到優惠的營銷，哪種更吸引我，說實話，那種積分體系著實對我造不成什么吸引力并且會讓我感覺領到獎勵的時間周期特別長從而產生一種厭倦心理，但是另外一種可以不論時間想什么時候去享受優惠就享受優惠的感覺比較棒
拋出一個探討：可能是積分長期積累方可使用，沒有一個在眼前或者可清晰感知的回報導致吸引力的缺失。而可能并非是積分這種玩法問題本身。
以及類似星享卡是需要額外預支消費的，會不會可能對于星巴克鐵粉很具有吸引力，對于特殊群體有吸引力，比如一般組隊去買的，而不是一個人去的這種。星享卡這種畢竟還是需要額外預支消費的，所以研究下這種模式對于消費者的微妙心理影響可能又是另外一個話題。
單純探討哈~~
en ,其實現在的零售業用戶消費心理也簡單，就是您說的希望直接能夠看到一個清晰感知的回報。所以現在很多地方都不弄積分體系了，要么就是會員每次消費打多少折，要么就是預支消費等等