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10月27、28日，由人人都是產品經理重磅打造的「2018中國運營增長大會 · 北京站」完美落幕。由網易新聞運營總監(jiān)、《超級運營術》作者韓敘，給大家分享了《如何做好新增用戶的留存》。

分享嘉賓：網易新聞運營總監(jiān)、《超級運營術》作者@韓敘

本文為現場分享總結整理內容，由嘉賓整理，內容如下：

一、什么是用戶增長

先說一下什么是用戶增長，可能我的理解和其他人不太一樣。用戶增長，從國外的理念來講，就是AARRR模型（如下圖）。

從國內的角度來說，用戶增長還有一部分價值在于，是一套工作方法，是一種團隊協作形式。而且，因為國內互聯網環(huán)境和用戶習慣，與國外有非常大的差異，所以AARRR模型中，獲取、激活、推薦這三塊，國內外的理解是不同的。

比如：國外就沒有運營或渠道團隊，主要就是產品、研發(fā)、市場；國外也沒有這么多渠道的玩法，也沒有國內這種多樣化的用戶構成，差別太大了。這就是為什么你看了很多國外牛逼的案例，但在國內完全不可行的原因。

所以，用戶增長這個概念，我們可以用，但要做好「本土化」。

用戶增長，首先是一套工作方法。

舉例我是公司老板，我希望app的DAU能提升，這樣做商業(yè)化變現，公司才能賺更多的錢，這是整體目標。

• 活動運營對我說，他做活動的目標是UV，活動的UV多了，DAU就會漲吧。
• 用戶運營對我說，他的目標是維護更多的核心用戶，讓他們有更多的貢獻量或者活躍度，有了核心用戶的帶動，DAU就會漲吧。
• 產品經理對我說，他的目標是所負責那個產品模塊的UV，或者在DAU中的占比，這倆數值越高，DAU就會漲吧。

但在我看來，活動UV、核心用戶活躍、某個產品模塊的DAU占比，這三個數字完全不在一個方向上，不是統(tǒng)一緯度。就好比大家一起推車，不是往同一個方向發(fā)力，效率會很低。

用戶增長就保證全公司，或者至少有那么一撮人，只做能明確帶來增長的事，方向和目標非常一致。不能帶動增長或無法被量化證明的事，就不做。

用戶增長，其次是一種團隊協作形式。

傳統(tǒng)互聯網團隊是這樣分工的，產品經理、運營、研發(fā)、設計、市場、渠道、銷售各為獨立團隊，各自有老大管理。

這樣分工只是單純的「類聚」，把相同工種的人放在一起，再從中找一個比較厲害的人負責管理。除此之外，好像沒找到其他理由。但實際上相同工種的人協作是比較少的，再多的產品經理湊一塊也沒辦法把一個功能搞上線。所以，其實協作更多的是產品+運營+設計+研發(fā)，這樣的項目組。

可這幾個角色在不同的團隊，可能有不同的KPI，就會帶來協作成本，降低工作效率。

從另一方面來看，這樣垂直團隊的設置還會帶來「谷倉效應」，如下圖。各自為戰(zhàn)，垂直可以足夠深，但橫向協作很少。每個人只看著自己的一畝三分地，也會影響工作效率。

用戶增長，就是用一種相同目標、跨團隊的協作形式，把各部門串聯起來，打破這種谷倉效應。

圖源：Hiking Artist

對用戶增長的理解，容易出現的誤區(qū)有兩個。

1. 首先，用戶增長不是秘籍和捷徑。老板們不要拿來這個概念放到自己團隊里，就可以坐等數據的快速提升。這不是一招一式的事，也沒有那么神秘，只是一種思路而已。
2. 其次，不要狹隘的認為「裂變」就是增長的全部，以偏概全。用戶增長是AARRR模型，裂變算是第一個A的方式之一。也就是說，獲客有很多形式，之前有渠道投放、活動拉新等，如今多了一個裂變。

有把「裂變」玩法鼓吹成「用戶增長」而從中牟利的現象，大家不要被誤導。

二、為什么做新用戶的留存

新用戶的留存，在AARRR模型里，就是「激活」這一步（如上圖），只是國內很少有人這么叫。

為什么說新用戶留存重要，先講個故事（上圖）。

想像你開了一個小飯館，當第一桌客人來的時候，你肯定會盡全力用最好的服務、最優(yōu)的飯菜去對待他們，臨走的時候沒準還給一張優(yōu)惠券，下次來可以打折。

因為你知道，這第一桌客人非常重要。如果他們吃得滿意，之后才會多次的來消費，顧客本來就是積少成多的過程；他們也會推薦給身邊的人，飯館本來就是服務周邊的事；他們還可能給一些反饋，幫助你改進好服務。

這第一桌客人，對于你來說，就是新用戶。他們第一次的感受就非常重要，就是你需要重點做好的。

同理，我們做好互聯網產品的新用戶留存，也是非常重要的。

有兩個原因：

（1）新用戶留存做的好，會帶來整體留存用戶的提升，也會避免獲客成本的浪費。

舉例（見下圖），有兩個渠道來獲取用戶，每天帶來的新增用戶都是1W。渠道1的次日留存是40%，那么第二天還在活躍的用戶就剩4K；渠道2的次日留存是30%，第二天還在活躍的就剩3K。

那么渠道1帶來的全部活躍用戶數，就是下圖中黃色+黑色的面積；渠道2帶來的全部活躍用戶數，就是下圖中黑色的面積，可明顯看出，前者面積大于后者。

面積大小的決定性因素，就是次日留存那個點（圖中第二天的留存用戶，綠點）。所以，次留很重要，決定某個渠道的整體活躍用戶量。

除此之外，從成本角度來講，次留數據的高低，也決定了次留成本的差異，從下圖就能看出成本的差距有多大（下圖）。

如果次留本能做到50%，但你只做到10%，次留成本相差有80元/個，這就是浪費的那部分成本。

（2）新用戶由于訪問路徑相對單一，留存策略更容易落地，也更聚焦。

新用戶使用產品的方式，絕大部分是主動打開，使用路徑相對單一。所以只針對這一個路徑去優(yōu)化就好，更聚焦，效率更高。

另外，還可以根據渠道來源去做用戶的精細化運營，部分渠道是可以拿到用戶的人口屬性（性別、地域、興趣偏好等），這就是精細化的決策依據。

三、新用戶留存的主線

用戶增長的主線是AARRR模型，新用戶留存的主線就是從產品啟動到關鍵行為的轉化（如下圖）。

1. 產品啟動

產品啟動是用戶使用一個產品的源頭，是第一步。就是用戶在應用市場或Appstore下載安裝后，打開客戶端。

絕大多數是這樣訪問的路徑，除此之外還有，通過外部渠道帶來的，外部落地頁是內容或商品的詳情頁，可觸發(fā)點擊到下載安裝和激活，激活后仍然會落地到相同的頁面，只是在端內看到的。

2. 關鍵行為

內容型產品，關鍵行為就是內容消費，如：閱讀；電商類產品，關鍵行為就是到新客的轉化，也就是第一個訂單的完成。

這個關鍵行為有點像aha moment，如Facebook的「7天內加10個好友」、Dropbox的「上傳第一個文件」等。這些都是國外的案例，國內其實很少有能確切算出aha這個數值的，因為情況并沒那么理想化。

但這并不意味著我們不能繼續(xù)。做用戶增長，還有一個最重要的素質就是靈活判斷、快速推薦，不能特別依賴數據。因為沒有那么及時和完備的數據給你，你也沒時間去等。所以能大概確定一個關鍵行為指標就可以了，就可以去做功了。

四、制定指標的常見問題

制定指標是用戶增長里非常重要的工作，因為你需要通過指標，把不同團隊的成員捏合在一起，最好還能覆蓋到大家的原有指標，達成共贏。如果沒有共同的指標，或者大家并不認可，那這個項目組基本上就是名存實亡。

制定合理目標有兩個要素（上圖）：

1. 從整體產品獲公司目標拆解得來

比如上文提到，假設公司的目標是收入，這也是絕大多數公司的目標。完成這個目標，就需要有足夠基數的活躍用戶，以及商業(yè)變現的能力，兩者缺一不可。足夠基數的活躍用戶，假設就是DAU。這就是從整體收入目標，到DAU和商業(yè)化變現的一層拆解。

接下來繼續(xù)拆，DAU又可拆解為新增活躍用戶+老用戶的留存。所以，新增活躍用戶，就是本文講的這部分。

捋一下就是：

以「公司收入」為北極星指標。

• 第一層拆解：公司收入=用戶數（DAU）+變現能力；
• 第二層拆解：用戶數（DAU）=新增活躍用戶+老用戶留存；
• 第三層拆解：新增活躍用戶=新增用戶*新增用戶留存率。

本文講的就是，如何提升「新增用戶的留存率」。

不能接受的是沒有共同的核心指標，各個角色之間的指標沒有邏輯上的關聯。目標拆解不清晰，到具體執(zhí)行的時候就會出現偏差。

2. 多個指標的相互約束和牽制

制定的指標不能是單一的，是需要多個指標構成約束和牽制，才能確定這個措施是否真正帶來增長。

舉例：你負責push模塊，給你制定了「push打開用戶數」這樣的單一指標。那很簡單，你多發(fā)幾條push，或者多發(fā)標題黨、三俗的內容，這個指標就會提升，但用戶滿意度以及后續(xù)的時長、留存會下降。所以，push的指標應該是多個的，如打開用戶數、打開率、對DAU的貢獻等。

再舉例，你負責某個產品模塊，給你制定了產品模塊的訪問用戶數作為指標。那么你重點要做的就會變成，提高這個模塊的曝光，申請更多資源，而不是做好產品的體驗。

因此，新用戶留存的指標可以定三個，分別是新增用戶量、次日留存、獲客成本。因為新增用戶量和次留是成反比的，如果為了達成后者的提升，降低前者就可完成。

但如果目標是新增活躍用戶的提升，如上文拆解公式所說：新增活躍用戶=新增用戶*新增用戶留存率，所以需要新增用戶和留存率都提升。

五、做好新用戶留存的方法

大體分為四類方法，分別是：用戶運營的精細化、產品流程優(yōu)化、活動激勵、提供優(yōu)質的服務。（下圖）

按照從啟動到關鍵行為轉化的這個主線，上面四類方法其實是串行的流程。

• 第一步：將獲客渠道精細化，針對不同的渠道做針對性的用戶運營，同時也可以做渠道的篩選，來獲取優(yōu)質流量。
• 第二步：將獲取的流量，更高效的轉化到關鍵行為的使用。就需要做產品流程的優(yōu)化，提升每一步轉化率。
• 第三步：為了提升每一步轉化率，還可以通過活動的激勵，引導用戶轉化。
• 第四步：用戶完成關鍵行為時，產品要提供最優(yōu)質的服務。只有用戶滿意，才會有后續(xù)的留存。

下面詳細說這四步：

1. 精細化運營

首先，精細化運營是找到和分析用戶的來源，將決策環(huán)節(jié)前置，我們可以獲得不同來源用戶的不同特征。

比如：信息流渠道，可以按照固定人群去做定向投放，在圈定用戶的同時，也能獲得人群的屬性。這樣就可以針對這部分群體，做對應的留存策略。女性+一二線城市+興趣點的用戶，推薦什么內容或商品轉化好，都是可以有目的的嘗試。

其次，也可以通過活動的形式，去做精細化用戶運營。被某類活動激勵后的用戶，就可以認為這類用戶的需求。

比如：一個書+電影+音樂的活動，有部分用戶只參與了讀書那部分，就可以認為這部分用戶的興趣是書。回到客戶端后，就可以定向推薦書相關的內容或商品。

再比如：一個紅包類的活動把一批用戶拉進來了，可以認為這部分用戶都是逐利的?；氐娇蛻舳撕?，就可以再推送逐利類的活動，引導用戶繼續(xù)留存，如上圖。

2. 產品流程優(yōu)化

要提升產品啟動到關鍵行為的轉化率，就要把每一步都列出來，看轉化率有哪些可以提升空間。

舉例：今日頭條和手機百度這樣的大流量產品，為什么沒有收集用戶興趣點的環(huán)節(jié)？因為讓用戶填寫興趣點，推薦就可以更精準。如下圖左邊2個頁面截圖，就在收集興趣點；而右邊UC和喜馬拉雅，就把收集興趣點的入口縮小，點擊可以設置，也可以忽略，不占頁面位置。

從邏輯上來講，產品多一步操作，就會多一次流失。只是要衡量多這一步的收益，與流失之間，哪個更值得。從今日頭條的情況來看，收集興趣點這件事肯定是負向的。

這只是一個案例，是新用戶從啟動到關鍵行為轉化的一步，只有都拆解出來看，才知道問題是否存在。

3. 活動激勵

通過活動激勵，引導新用戶產生關鍵行為，從而留存。以美團app為案例分析，見下圖：

新用戶的操作流程見上圖，先獲得的是外賣的紅包，領取后回到美團app，又看到新客的紅包彈窗，關掉彈窗后又看到新人專享禮包，每一步都有活動的引導。

再加上本來用戶對美團的理解就是「優(yōu)惠」，所以這樣的活動也是符合用戶預期的。

4. 優(yōu)質的服務

當新用戶在使用產品時，要拿出最優(yōu)質的服務或商品，抓住最重要的這次機會去留存這批用戶。就像上文開飯館的例子，客人第一次來吃飯，得拿出最好的飯菜水平，讓客人滿意，才會有第二次消費。

我想，飯店的菜單里會把特色菜放在前面，原因之一就是這個吧。老客人不需要看菜單也知道吃什么，新來的客人不知道怎么點菜，所以才把最優(yōu)質的放在菜單的最前面，做互聯網產品也是一樣的。

上圖三個頁面分別是未登錄狀態(tài)的微博、知乎和貼吧。因為未登錄，產品也不知道用戶是誰，有啥特征，所以就把產品里最熱門、最優(yōu)質的內容推出來。

六、做用戶增長時的常見問題

1. 數據基礎差

有朋友說，公司里根本沒有那么多數據可參考，這增長就沒辦法做。我不這么認為，因為絕大部分公司的數據基礎都很差，這就是現狀，首先要接受。

其次，數據只是參考的依據，是衡量效果的工具，但不是決定產品生死的因素。我經常說，如果數據什么都能給你，還要我們干嘛？

數據基礎差，就一點點去建立。去建數據平臺，去梳理口徑，去制定流程等等，只要你堅持做下去，有半年或一年的時間，就會有明顯的改善。這本身也是用戶增長要做的事，不能指望別人把菜都切好了等你炒。

2. 缺乏增長的方法

• 首先，抓住主線。比如：用戶增長的主線是AARRR，新用戶留存主線是從啟動到關鍵行為的轉化。只要有了主線，逐步逐層去拆解，去解決問題，見招拆招，自然就有了增長的方法。
• 其次，多于同行交流，吸取別人的經驗，在一臉懵逼的時候可以先拿來主義。

3. 沒有合適的人才

本身也沒有用戶增長的專門人才，都是半路轉行的。我們可以從產品、運營中篩選合適的。必備素質是有產品思維，有數據分析能力，目標導向極強，有很強的推動力。

4. 公司內協作效率低

在用戶增長初期，內部推動難是非常正常的。

• 首先，大家理解這個事需要過程，都覺得這只是一個概念。需要慢慢建立增長的文化，去加強理解。
• 其次，用戶增長經常是在「干別人的活」。同事們可能會覺得，我干的好好的，憑什么聽你指手畫腳。

所以，用戶增長要自上而下的推動，老板一定要認可這件事。否則，基本上很難做下去。

以上為本次大會分享內容。

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