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一直以來，企業(yè)對(duì)于誰才是企業(yè)的目標(biāo)市場與競爭對(duì)手這個(gè)問題，有著混亂甚至錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。本文教你正確認(rèn)識(shí)企業(yè)的目標(biāo)市場和競爭對(duì)手并從兩個(gè)方面論證這個(gè)結(jié)論的正確性。

一個(gè)方面，所有的人在談到企業(yè)的壽命時(shí)都知道：美國企業(yè)的平均壽命是40年，日本企業(yè)的平均壽命是13年，但是中國企業(yè)的平均壽命只有5年。

這個(gè)巨大的「年齡」差距，如果從根本上去尋找原因，我們一定會(huì)知道是顧客放棄了你。但是從沒有人問過：為什么顧客會(huì)這么快放棄中國的企業(yè)？

另一個(gè)方面，很多中國企業(yè)非常關(guān)注自身的高增長，但是從沒有人問過：高增長需要的條件是什么？什么樣的增長是有效的？

所以，我們看到的結(jié)果是做出了三種可怕的選擇：

（1）在錯(cuò)誤的企業(yè)設(shè)計(jì)之下的增長

這種增長更多的是資源投入的結(jié)果，似乎是一夜之間就可成名，但是卻忘了如果你投入的資源只是換來規(guī)模的增加和產(chǎn)能的擴(kuò)充的話，那么企業(yè)就一定會(huì)陷入「經(jīng)濟(jì)黑洞」，一旦沒有資源的投入，企業(yè)就失去了所有。

這是非?？膳碌倪x擇，但是可惜的是我們很多企業(yè)習(xí)慣選擇這種增長方式。

（2）高速增長

脫離現(xiàn)實(shí)的高速增長，雖然帶來了快感，但是也帶來了對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)。

高速增長本身沒有任何錯(cuò)誤，錯(cuò)誤在于企業(yè)并不具有支持高速增長的體系。

我們都知道：有兩個(gè)方面會(huì)對(duì)高速增長產(chǎn)生影響，一個(gè)是組織外部環(huán)境的影響，一個(gè)是組織內(nèi)部的影響。

拋開外部影響不談，組織自身的影響是企業(yè)必須面對(duì)的。我在《高成長企業(yè)的組織與文化創(chuàng)新》一書中專門就這個(gè)問題進(jìn)行了探討，因?yàn)楦叱砷L企業(yè)必須面對(duì)的最根本的問題就是組織與文化的問題。但事實(shí)上很多企業(yè)并沒有注重組織與文化的創(chuàng)新，沿用過去的組織與文化來解決高速增長帶來的問題是無濟(jì)于事的。

（3）將企業(yè)業(yè)務(wù)延伸到一個(gè)以前從未打算進(jìn)入的客戶群

表面上看：企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)新的顧客群，似乎是一個(gè)能帶來增長的方向，但是這種增長不是一種必然的結(jié)果。

很多企業(yè)或者高估自己品牌的力量，或者高估自己渠道的能力，或者高估自己技術(shù)的能力，或者高估自己整合資源的能力，甚至可以說高估了自己的「核心競爭力」。如果是在高估的前提下進(jìn)入新的顧客群，這樣的增長會(huì)更加加速企業(yè)陷入困境。

看到已經(jīng)很好的企業(yè)無法好好地活下去，看到高速增長的企業(yè)陷入困境，我們不得不重新回到一個(gè)根本問題上，這就是如何認(rèn)識(shí)企業(yè)的目標(biāo)市場與競爭對(duì)手。

一、為顧客創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)的基本要求

這么多年來，無論是在企業(yè)界還是在管理研究與管理教育界，一直都有一個(gè)觀點(diǎn)被大家所認(rèn)同，但是我認(rèn)為這個(gè)觀點(diǎn)可能是錯(cuò)的。在很多MBA課堂上，教授們教育大家：企業(yè)的目標(biāo)市場就是產(chǎn)品所服務(wù)的目標(biāo)顧客。

但是如果我們?nèi)ド钊肓私忸櫩?，你?yīng)該同意能夠為顧客創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)的基本要求，那么就不應(yīng)該把企業(yè)的基本要求看作目標(biāo)市場，因?yàn)槟鞘悄愕呢?zé)任，你必須這樣做，你無法回避。

如果我們把企業(yè)的目標(biāo)市場定位在目標(biāo)顧客上，一定會(huì)導(dǎo)致企業(yè)把同行看做競爭對(duì)手。

這樣導(dǎo)致的必然結(jié)果是：

• 同行之間拼殺，大打價(jià)格戰(zhàn)。
• 市場人員不去研究顧客的真正需求，反而只是關(guān)注自己與同行的差異，或者只是關(guān)注同行的做法而忽視了市場本身的因素。
• 銷售人員并沒有真正關(guān)心顧客，更多的是關(guān)心別的企業(yè)；銷售人員并不知道顧客要什么，但是很清楚別的企業(yè)要什么。
• 沒有人去關(guān)心顧客的價(jià)值，人們只是關(guān)心如何在競爭中打敗對(duì)方。
• 沒有人關(guān)心行業(yè)的成長，沒有人讓整個(gè)價(jià)值鏈更有價(jià)值，更具長久的生命力，人們只是關(guān)心短期的利益，急功近利。
• 沒有企業(yè)擁有忠誠的顧客。

這樣的錯(cuò)誤掩蓋在「我要在競爭中取勝」「我必須追求我的目標(biāo)市場」「同行是我的競爭對(duì)手」這些看似正確的觀點(diǎn)上，反映在市場上就是我們看不到可以持續(xù)存活的企業(yè)，看不到忠誠的顧客群體，看不到顧客價(jià)值的創(chuàng)新，更加看不到企業(yè)真正的競爭力。

中國企業(yè)擁有今天的成就和地位，確切地講真的是命好，不是企業(yè)的能力，而是市場實(shí)在是太寬容、太巨大。

記得《銷售與市場》向我約稿，希望我能夠回答「中國企業(yè)能夠有今天的成就，是戰(zhàn)略的成功還是管理的成功？」我一直沒有回復(fù)，因?yàn)槲覠o法回復(fù)。

原因是：中國企業(yè)既不是戰(zhàn)略能力強(qiáng)，也不是管理能力強(qiáng)，改革開放40年的飛速發(fā)展真的就是命好！但是接下來的20年，我們不會(huì)還這么好命，我們需要真正的能力來滿足這個(gè)市場的要求。

因此，我們需要好好地理解：誰才是公司的目標(biāo)市場與競爭對(duì)手？

首先我們應(yīng)該提出以下問題：

• 我所能夠提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的消費(fèi)是多少，相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)是多少？
• 誰是我們的價(jià)值鏈？誰是我們的原料？
• 我們的企業(yè)占了多少？
• 誰是目標(biāo)市場與競爭對(duì)手？

對(duì)于這個(gè)問題的思考讓我聯(lián)想到兩個(gè)企業(yè)：一個(gè)是可口可樂，一個(gè)是福特汽車。

可口可樂的競爭對(duì)手是牛奶、咖啡、茶等制造商，而不僅僅是百事可樂，因?yàn)榭煽诳蓸分琅c同質(zhì)化對(duì)手競爭的結(jié)果是兩敗俱傷。

福特汽車的競爭對(duì)手是汽車的保養(yǎng)、修理及其他服務(wù)的提供商，而不僅僅是其他的汽車供應(yīng)商，因?yàn)楦Ｌ仄囍郎舷掠螐S家會(huì)奪走你的利潤，嚇跑你的顧客。

如果我們?cè)敢饫^續(xù)這樣聯(lián)想，我們可以找出很多的例子：微軟的操作系統(tǒng)、英特爾的速度、柯達(dá)的數(shù)碼產(chǎn)品。

我們?cè)僖钥煽诳蓸窞槔敿?xì)地做個(gè)說明：

可口可樂的早期經(jīng)營模式我們可以這樣描述：可口可樂先確定軟飲料行業(yè)的價(jià)值鏈：「濃縮液制造—裝瓶—庫存—分銷—廣告促銷—零售—客戶關(guān)系管理等環(huán)節(jié)」。

確定了公司產(chǎn)品所在的價(jià)值鏈之后，可口可樂進(jìn)行了兩個(gè)選擇：

1. 可口可樂的價(jià)值活動(dòng)定位：濃縮液的制造商，商標(biāo)使用授權(quán)與廣告（每年6億美元的廣告費(fèi)用）。
2. 向區(qū)域性的企業(yè)提供獨(dú)家裝瓶許可權(quán)和地區(qū)銷售許可權(quán)，可口可樂公司在各個(gè)裝瓶廠幾乎不占任何股份。

在當(dāng)時(shí)的情況下，每個(gè)裝瓶商都與可口可樂簽訂「特許協(xié)議合同」。合同中規(guī)定濃縮液的價(jià)格，以及授予裝瓶商地區(qū)獨(dú)家經(jīng)營權(quán)——這種早期的特許裝瓶商模式取得了巨大成功。消費(fèi)者滿意，裝瓶商致富，可口可樂則成為頭號(hào)大公司。

經(jīng)歷100年的沉淀，可口可樂公司在保持競爭力的同時(shí)，根據(jù)市場的變化，又確定了自己新的經(jīng)營模式。

簡單整理后，我們可以看到這個(gè)新的經(jīng)營模式由六個(gè)基本核心構(gòu)成：

1. 擴(kuò)大消費(fèi)者的范圍——為顧客提供選擇。
2. 成為價(jià)值鏈的管理者——確保價(jià)值鏈上所有環(huán)節(jié)的價(jià)值獲得。
3. 對(duì)銷售渠道進(jìn)行重組——用為顧客創(chuàng)造價(jià)值進(jìn)行戰(zhàn)略控制。
4. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)的確定與拓展——明確的業(yè)務(wù)范圍界定。
5. 進(jìn)軍國際市場。
6. 從追求市場份額轉(zhuǎn)變?yōu)榕υ黾庸蓶|的價(jià)值。

因此，不管市場如何變化，一代又一代的消費(fèi)者、不同區(qū)域的消費(fèi)者都聚集在可口可樂的紅色標(biāo)志下，感受著可口可樂帶來的活力。

轉(zhuǎn)過身來我們看看我們的處境：在過去的幾年里，大部分中國企業(yè)都成功地做到內(nèi)部挖掘，降低費(fèi)用，降低成本；改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，提高質(zhì)量；創(chuàng)新及改進(jìn)；關(guān)注人才，積極引進(jìn)新的管理工具和方法。

但結(jié)果是什么？

我們的經(jīng)營越來越為艱難！整個(gè)行業(yè)的經(jīng)營越來越為艱難！

我們?nèi)绾巫觯?/p>

正像以可口可樂為代表的成功企業(yè)的做法一樣，我們至少需要先做三件事：

1. 轉(zhuǎn)變營銷思維；
2. 服務(wù)提升價(jià)值；
3. 始終如一地交付價(jià)值。

二、應(yīng)關(guān)心客戶價(jià)值需求，從而進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)值界定

轉(zhuǎn)變營銷思維就是一定要記住其他同行不是我們的對(duì)手，從某種意義上講他們也是我們的合作伙伴，大家都正在逐漸擴(kuò)展產(chǎn)品的使用范圍。

因此我們需要關(guān)心的是顧客的差異而不是銷售的差異；我們應(yīng)該關(guān)心的是客戶價(jià)值需求從而進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)值界定。

轉(zhuǎn)變營銷思維就是一定要記住競爭對(duì)手不是同行，我們要進(jìn)行的是對(duì)服務(wù)及產(chǎn)品直接使用的優(yōu)劣勢(shì)分析，并致力于生活水平和生活習(xí)慣的改善，這是競爭的真正含義。

因此我們的注意力應(yīng)該從產(chǎn)品的同質(zhì)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品直接使用的差異化營銷。

服務(wù)提升價(jià)值就是一定要記住我們要著眼于產(chǎn)品使用過程中的服務(wù)以提升產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化價(jià)值，而不是關(guān)心與同行有什么不同；我們必須致力于我們的服務(wù)對(duì)顧客價(jià)值的貢獻(xiàn)，必須致力于能夠帶動(dòng)業(yè)績?cè)鲩L的營銷服務(wù)。

服務(wù)提升價(jià)值就是一定要記住服務(wù)不是為了表示你相對(duì)于同質(zhì)化對(duì)手有什么優(yōu)勢(shì)，而是你相對(duì)于異質(zhì)化對(duì)手有什么根本的區(qū)別。因此我們應(yīng)該知道服務(wù)營銷的目的在于價(jià)值分享的可能。問題的關(guān)鍵是我們有沒有提升價(jià)值的服務(wù)能力。

始終如一地交付價(jià)值就是一定要記住交付價(jià)值定位過程中最關(guān)鍵的一點(diǎn)是確保產(chǎn)品和銷售方法與所確立的價(jià)值定位協(xié)調(diào)一致。企業(yè)必須能夠關(guān)注從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售、分銷和定價(jià)這一完整的業(yè)務(wù)流程中的價(jià)值交付。

做到以上三件事的核心就是：確定源頭制造商能夠表現(xiàn)顧客價(jià)值。因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)值的界定、產(chǎn)品直接使用的差異化營銷、價(jià)值分享的可能性都來源于原料的價(jià)值把握，都來源于源頭供應(yīng)商對(duì)于顧客價(jià)值的理解。

因此對(duì)于企業(yè)而言，你真正的競爭對(duì)手是源頭制造商，而你的目標(biāo)市場應(yīng)該是源頭制造商。

你只有把目標(biāo)市場放在原料的來源上，不斷地超越源頭制造商，不斷地超越自己，你才能夠真正地服務(wù)目標(biāo)顧客，你也才真正具有競爭力，你也才能夠回到經(jīng)營的根本目的上，那就是為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

作者：陳春花

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