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（本文為2010年商界評論8月特供稿，將之前寫過的“日本電商巨頭樂天點評”系列進行了全文修訂和點評，歡迎討論）

電子商務市場這兩年是一個非常熱門的領域，因此電子商務商業模式到底是什么，有多少種形態也隨著成為業界同仁掛在嘴上經常討論的議題，例如不少人應該已經聽說過C2C和B2C等等名詞。而這些術語其實來自于國外成熟的電子商務市場，例如Ebay和亞馬遜就分別被看為是電子商務中C2C和B2C模式的典范。但是如果將眼光放到離我們更近的日本，占領導地位的電子商務公司叫做樂天(www.rakuten.co.jp) ，它在商業模式上有不少獨到的地方，一些經驗甚至更適合和中國市場做參照。

首先簡單介紹一下這位日本電商巨頭的核心數據：

• 公司成立于1997，3年后即在JASDAQ（日本股票交易所）上市，JSD:4755；
• 截止到2009年10月23號，樂天的Market Cap是8129億日元；
• 2008年的銷售額是2500億日元；
• 截至到2009年Q2，有5900萬會員和約29000個商家；
• 日本所有網站中流量排名第五；

根據樂天公司自己的定位，其主營業務樂天市場的商業模式是介于Ebay和亞馬遜之間的所謂B2B2C模式，或者可以解釋為是網絡商城模式。這里的第一個B是樂天本身，第二個B是加盟樂天的商家們(merchants)，然后由這些商家將具體商品出售給個人賣家C。樂天市場在1997年剛上線的時候只有13家商鋪，采用的盈利模式是類似線下商城收租金的每年475美金的“攤位費”。據說后來很大一塊的收入成長是來自日本人民對于地方特產的喜好 – 很多小的城市都有不少歷史悠久的小店專營一些當地特產，而這些往往是世代家族經營的小店是慢慢透過了樂天市場這個交易平臺幫助才有了互聯網銷售這個新渠道，也解決了以往買家只有靠親身到當地才能購買的問題。（中國這里情況比較特殊，淘寶其實一直以來就和Ebay和樂天模式都不同，一定程度上介乎兩者之間）

圖一：樂天市場的電子商務模式為B2B2C

如果談到更具體的盈利模式，從下面這張來自樂天公司的財報數據中可以看出，樂天市場的收入主要可以分為廣告、交易邊際收費、固定收費和其他這四大部分。其中廣告收入比較容易理解，例如淘寶的直通車就是類似情況。而固定收費和交易邊際收費也是由加盟賣家貢獻，可以理解為入駐某大型商場首先要支付一定的固定攤位費，然后如果賣家收入達到特定水平的話還要額外付給商場一定的抽成。從歷年數據看來樂天市場的廣告收入和交易邊際收費都在穩步提升，而從商戶處收取的固定費用的占比在下降，這樣的營收結構相比目前淘寶幾乎全部來自廣告的情況會健康很多。

圖二：樂天市場歷年營收數據拆解

看完了樂天市場的商業模式和營收結構，如果將眼光再放廣一些到整個樂天集團的戰略布局上還能發現一些更加深思的東西。戰略（Strategy）具體是指一個公司需要根據外部環境和自身情況來確定的發展目標和計劃，雖然不能保證說一個公司有了好的戰略思想就一定能成功（因為還有執行層面），但是可以說一個沒有或者只有錯誤戰略的公司一定失敗。

那么樂天公司是如何描述自己的核心戰略呢？ – “The objective of Rakuten Group is to converge the Internet Services and the Membership Business”，翻譯成中文是“樂天集團的目標在于將互聯網服務和會員制模式做聚合”

圖三：樂天集團的核心戰略

和絕大多數（歐美）互聯網公司靠流量轉廣告收入的模式不同，樂天集團提倡“Maximizing Lifetime Value of Members – 最大化會員的終身價值”，這里的收入主要來自給樂天會員提供各式各樣的服務中的收取的服務費和傭金，然后通過滾雪球效應不斷做疊加。

圖四：樂天集團經營理念

生態系統（ecosystem)這個詞則是從另外一個角度來描述企業戰略。自然生物學角度上的生態系統是生物和它們周圍的物理環境之間進行著連續的能量和物質交換所形成的一個生態整體，而一個商業生態系統則可以解釋為一個公司和他周圍的環境（包括顧客、供應商、競爭者等）形成的一個經濟聯合體。一些處于業界頂尖的公司都是將如何創立自家生態系統為重要課題，包括微軟和英特爾等都屬于過往優秀案例。

而樂天集團也提出了自己的一套生態系統（圖五） – 在中心的是目前很龐大的樂天會員數據庫，旁邊的六環分別是樂天目前的6大主打業務，包括電子商務、旅行業、證券、通信、門戶媒體、信用卡和支付，同時在平臺層用樂天超級積分(Rakuten Super Points)將各個業務打通，并且有自身的付費平臺和銀行來做整體支持。

從復雜度來看這套生態系統比淘寶之前提出的“大淘寶”戰略有過之而不及，也特別要贊揚一下樂天集團對于業務整合的功力，其中好幾塊業務都是通過投資并購的方式納入的。樂天目前旗下的公司大約有五六十家左右，如果用一個ppt將他們全部介紹一次估計至少也要一天才能講完。之所以樂天集團能夠這么大膽地進行投資并購估計和創始人三木谷浩史（Hiroshi Mikitani）本身及其核心團隊的顧問咨詢加銀行背景分不開。和一些強調專注單個核心領域的領導人不同，三木谷認為將業務分散反而是提高企業穩定性的好辦法，這樣各個業務彼此間更可形成環環相扣的網絡布局，達到1+1>2的效果。

圖五：樂天生態系統

在有了樂天生態系統這樣一個布局慎密的戰略導向后，具體在執行層面是那些因素導致樂天市場這個核心業務能夠快速在日本獲得巨大成功呢？作為一個電子商務平臺，尤其是樂天市場這種模式本來就是所謂B2B2C的，如何能夠更好地為賣家（B）服務是最重要的，因為這才是最終能形成“滾雪球”效應的第一步。在樂天市場情況下，B2B2C這里的第二個“B”其實大部分是一些日本中小型企業。樂天今天能夠成為日本電商市場的第一（B2C類別，第二是Amazon日本）主要是靠一套多年磨練的的獨家組合拳，包括：后臺管理系統RMS、ECC電子商務顧問和樂天大學等。和樂天市場在賣家側沉淀了多年的種種布局相比，淘寶作為中國的電商大平臺在這些點其實還是有些差距。

后臺管理系統RMS(Rakuten Merchant Server)

樂天市場引以為榮的RMS系統主要包括以下幾大部分，目標是讓對互聯網不怎么熟悉的店長都能夠很輕松地設置和管理自己的樂天店鋪，熟悉淘寶賣家系統的讀者可以自行比較一下：

• R-Storefront：最核心的模塊，主要包括店鋪建立和網頁編輯等基礎功能；
• R-Backoffice：接受訂單和顧客管理，例如能夠幫助店長生成定期的銷售報表并且自動打印訂單收據等；
• R-Datatool：電子商務中必不可缺的數據分析模塊，能夠查看每天的訪問人數，不同時段的銷售額和下單客戶的屬性等；
• R-Mail：制作發送營銷email，發送范圍上還支持精細化定制，例如可以重點針對最近30天內購物的新用戶或者是超過半年沒有回來購物的流失用戶。這項服務屬于收費服務，但是效果非常好，有大約40%樂天市場用戶訂單是通過這些營銷郵件導入的，這點和很多淘寶賣家主要依靠搜索排名或者直通車廣告很不同；
• 另外兩個相對小一些的模塊是R-Auction（對拍賣購物功能進行支持）和Forum（店鋪內的留言板）；

圖六：樂天市場引以為榮的RMS系統

舉例來說，利用樂天RMS的Storefront來搭建一個店鋪的架構如下，橫向可以分為店鋪和商品維度，縱向的商品軸又分為店鋪–類別–具體商品，店長可以按照這個架構很方便地完成一個店鋪。

圖七：樂天市場建店的實例示范

號稱＂第二個店長＂的ECC電子商務顧問

ECC電子商務顧問的目的和作用其實和樂天大學類似，都是為了進一步協助各位賣家更快熟悉整套系統和快速套用一些過往成功經驗。在臺灣樂天商城的招商頁面上有這么一段極具煽動性的的語言 – “專業 = 成功經驗的展現！樂天市場累積12年6萬7萬家以上店鋪的網絡開店經驗，透過樂天市場顧問群的指導，讓開店新手可以快速進入狀況，開店老手也可以透過了解其他店鋪的經營心得，把自己的店經營的更好！”

簡單地說這些ECC電商顧問就是由樂天平臺為所有賣家提供的專人1對1顧問，其中每個顧問大約會對口100-150個左右的賣家，而且都分別在特定的商品類目上有獨到的經驗。ECC電商顧問會就商品的陳設、促銷方案的建議等一些比較常見的難點處運用樂天市場內部累積的知識庫來輔導賣家，從不同角度來協助賣家提升店鋪營業額，因為他們自己的工作成績考核部分也來自所輔導的商家整體銷量。

在目前國內的主流電子商務平臺（淘寶或者拍拍）內部的運營經理人員其實部分工作內容也和樂天的ECC電商顧問比較類似，只是沒有像樂天市場這樣做到極致，例如顯然是無法做到對每個賣家都提供專人咨詢服務，并且無法在工作業績考核上采用是否輔導了多少賣家作為考核點。這里還是和樂天明確定位自己在B2B2C模式，而非C2C模式的事實分不開。同時由于樂天市場的營收模式中本來就包含直接向每個賣家收費部分，因此雇傭ECC電商顧問的人力成本完全可以轉嫁到賣家身上，天生具備可擴展性。

參加了和沒參加就是不同的樂天大學

樂天大學開辦于2000年1月，顧名思義是給店長賣家們學習的地方（屬于收費服務項目）。據稱最初的課程規劃師就是創始人三木谷，而靈感來自于他當年在哈佛MBA課程中所學習到的思考方法。

樂天大學的主要兩點特征：

• 過去大部分店家都是憑感覺來經營店鋪，通過樂天大學的培訓可以學到如何有計劃、有組織地經營自己的店鋪的方法；
• 店長們經由大學形成連結（SNS效應），可以互相交流經驗，對業績提升具有相輔相成的效果；

截至到目前日本樂天大學已經為超過７萬名店長提供過指導，參加過的店家占到整體的80%以上，學習后效果明顯，參加店鋪的平均營業額比未參加過的店鋪高出3倍以上。

圖八：樂天大學效應

從一些樂天大學課程名稱和介紹范例可以看出和“淘寶大學”的風格明顯不同：

• Shop成功秘訣&活動抽獎術課程
  • 解析成功網絡店家營運的基本型
  • 大受好評的店家營運模式-消費者觀點設計
  • 逆轉顧客傾向于「不買」的狀況?
  • 精準&有效率的集客營銷法
• 使顧客著迷且感動的顧客關系創造法
  • 殷勤待客Hospitality
  • 使顧客感動且著迷的待客之道是?
  • 引起口碑傳播店家的關鍵剖析？
  • 如何撫平不滿顧客的對應方法
  • 魅力的店鋪的必要組成元素
  • 超越顧客期待值的秘訣與操縱顧客的期望值
  • 商店魅力度提升公式

同時在樂天大學的宣傳頁面上專門有一個學員心聲欄目，無論是選擇的店家代表還是文字描述都寫得比較平易近人，其中重點突出的也正是：

1. 樂天大學的課程如何幫助自己講以往線下銷售的經驗轉化為也可以供線上銷售使用的方法論

2. 通過和同期其他學員的交流而迅速意識到自己的不足，或者產生“我的店也做得到“的斗志

最后要補充提到的另外兩點布局包括樂天市場專屬雜志和樂天賣家大會（Expo）

Rakuten ICHIBA DREAM雜志在2005年初創刊，是樂天賣家專屬讀物，內容主要是介紹店家成功經驗，目前發行量已經到了約3萬冊左右。為了進一步細分讀者，樂天甚至又在2008年底推出了專門針對開店不到一年的賣家的”Rakuten ICHIBA DREAM ONE”刊物。相對來說淘寶之前和浙報集團合作推出的“淘寶天下”刊物定位上主要是給買家，定位上相當不同，也看后續淘寶能否能發揮其線上線下聯動的優勢。

2009年7月份還分別在日本的六個城市召集店長賣家舉行了樂天Expo2009，總計到場人數超過5000人，這樣的大型賣家集會也是另一個樂天市場能夠牢牢抓住各個賣家的心的原因之一。而當樂天一旦抓住了這些認真想做生意的賣家成員的心，并給與他們相應的培訓和工具，這些賣家自然會幫樂天市場再去抓住最終購物用戶的心。

點評

如果作為一個項目負責人，”the ability to zoom in and zoom out”是一個必須的素質，也就是你需要有能力一方面能夠從十萬英尺的高空看審視全局 (know the big picture)；但是另一方面又能了解和關注細節能力(attention to details)。 同時更重要的是，按照不同情況需要，你知道何時需要調整自己來做這個”zoom in” 和”zoom out”。

如果從互聯網行業來看，”zoom in”看一個問題的時候我們關注產品設計細節，例如交互流程是否友好；”zoom out”看問題的時候則更多需要思考商業模式、產業鏈、組織架構等問題。

對于大多數盈利性質公司來說，商業模式(Business Model)說的就是這個公司如何來賺錢，因此如果觀察一個已經盈利的公司商業模式最簡單的辦法就是先看其收入構成。前一陣經過長尾這個詞的提出者Chris Anderson熱炒的所謂“免費商業模式”其實主要是個噱頭，實在內容還是說先為大量用戶提供免費的初級服務，然后靠廣告或者對高級功能收取額外費用這個老橋段。

上面介紹的日本電商巨頭樂天公司的案例，確實在一些地方上和中國情況更類似（相比歐美公司），這里應該是和文化、國情等還是有很大關系。也正是這家名為樂天的公司，在今年一月份宣布和百度一起投資5000萬美金正式進入中國電子商務市場，今天剛剛正式上線了名為“樂酷天“的中國樂天版本首頁 –?http://www.rakuten.com.cn/， 從首頁的風格看來應該項目是由日本樂天組建團隊來主力運營，也預祝他們后續發展順利。

B2C: Business-to-consumer, 指直接為個人賣家提供自有庫存貨品的垂直電子商務網站

樂天集團在2004年收購過攜程20%的股份這件事情不少人應該還記憶猶新，三木谷在5年后出手也算是賺了一筆。

來源：http://webkeji.net/2010/08/rakuten-business-model-full