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定位之父/杰克·特勞特（特勞特咨詢公司供《IT時代周刊》專稿）

企業不僅需要為自己定位，也需要為競爭對手定位，后者往往容易被忽視。

大衛·奧格威（DavidOgilvy）是一位傳奇人物，他對低價交易的獨到認識耐人尋味：傻瓜也會做低價買賣，但創建品牌需要天分、信念和鍥而不舍的精神。

在奧格威看來，為競爭對手貼上負面標簽的目的，就是為自己樹立正面的形象。多年前，紅牌伏特加為美國的競爭對手貼上了“美國制造”的負面標簽，稱其競爭對手是“假冒的俄國伏特加”，為自己建立起“正宗俄國伏特加”的定位。

攻擊競爭對手需謹慎

最近，由于經濟蕭條，消費支出減少，很多公司運用攻擊對方的方法爭搶顧客?？逻_把它生產的噴墨打印機，與其他品牌的昂貴產品作比較。

同樣，麥當勞正試圖給星巴克貼上“自負的咖啡”這一負面標簽，以此推銷自己的拿鐵和卡布奇諾。它甚至建了自己的網站，用以確保人們不需要學習“第二語言”就可以點單。

有時，品類中沒有贏家。沃頓商學院JohnZhang教授發現：“充滿敵意的廣告——啤酒商，特別是AB公司和米勒公司，這種貶人抬己的廣告，可能適得其反。它不僅不會吸引消費者，反而可能讓人們對該品類的所有產品都失去興趣。這又會使企業通過降價來吸引顧客，進而導致整個行業利潤過低?！?/p>

當你準備向競爭對手發起攻擊時，小心會反被攻擊。例如，金寶湯公司曾為其新產品線進行了廣告宣傳，稱它的競爭對手浦氏公司使用谷氨酸單鈉（MSG）。浦氏回擊稱金寶湯也在使用谷氨酸單鈉，結果兩敗俱傷。

多年前，Scope漱口水宣稱使用李施德林的消費者會滿口“藥味”，從而為李施德林貼上了“口味不佳”的負面標簽。這為Scope建立了“口味好”的定位。事后，李施德林運用坦誠法則作出回應，提出“你痛恨的味道，一天兩次”的概念，意在強調：藥味這么重，肯定能殺死很多細菌。這就是攻擊和反擊。

重新定位競爭對手，往往是在對手的強勢中找弱點，并進行攻擊，但不是直接去找弱點，這樣會引起別人的反感。但還有另一種弱點，是由強勢造成的。如安飛士（Avis）曾經的廣告語：“選擇安飛士吧，我們柜臺前的隊伍更短?！焙掌潱℉erz）公司無法對這一戰略作出反擊，作為最大的租車公司，這是赫茲公司的固有缺點，也是多數領導者無法回避的缺點。

類似的思想，可以用來對付無處不在的強大對手。你該怎樣對付金寶湯公司的湯食呢？不要打味道和價格的主意。實際上，你應該忘了罐頭盒里的所有東西，而把注意力集中在罐頭盒本身上，這才是金寶湯公司的薄弱之處。

鐵質的罐頭盒容易生銹，然而金寶湯公司生產鐵質罐頭盒的設備價值上億美元，它絕不會輕易地放棄這些設備?？筛偁幷卟粫艿竭@種限制，他們可以嘗試塑料、玻璃或防腐包裝，然后就可以和金寶湯公司玩“踢罐頭”了。

別指望任何企業很快地接受這些戰略思想。出色的競爭性重新定位概念很難推銷出去，因為這些概念本質上帶有負面因素，有悖于多數管理者的“正面思維”。

尋找薄弱環節

有時，一家公司的營銷是其薄弱之處。俄羅斯排名第一的礦泉水品牌是AquaMinerale。實際上，該品牌為百事可樂所有，因此它的營銷無懈可擊，也就不足為奇了。通過掩飾水源，百事可樂實現了對該品牌的有效定位。他們在名字中加入了“礦物質”一詞，在商標上印上了山脈圖案，借此讓消費者相信水是來自山區，非常明智。

俄羅斯市場上最初的礦泉水品牌是Borjomi。由于它是老品牌，很多老顧客把它當作礦泉水的領導者。但是，該品牌并沒有好好地利用這一點，而是進行了品牌延伸，推出了“清爽Borjomi”和“Borjomi泉水”，削弱了品牌。

顯而易見的戰略是，對AquaMinerale進行重新定位，在廣告中指出它不是真正的山泉水，只是偽裝的山泉水，而真正的山泉水才是最好的。概念很簡單，把兩種水的商標并排擺在一起，配上大標題：“你無法通過商標辨識真正的山泉水”。

在AquaMinerale商標的下面，你可以說：“這種水并非產自山區?！痹贐orjomi的商標下面，你可以說：“這種水源自于深山，天然的水才是最好的。”正如在柔道中，你應該利用對手的力量來反擊一樣，這是運用對手的強勢營銷進行反擊的經典案例。

每一次你為競爭對手貼上負面標簽時，這種負面標簽必須很快地得到消費者的認同。人人都知道李施德林口味不好，但并不是人人都知道星巴克“自負”，這個概念不能引起共鳴。

當“公豬王”熟食宣稱它們的肉和芝士不含人造色素的時候，它是在對競爭對手進行重新定位，讓人們覺得競爭對手的產品不好。這種做法可以引起人們的共鳴。

當你陳述自己的概念時，顧客應該很快地贊同，不需要作進一步的解釋或論證。如果一個概念沒有“爆炸效應”或是需要更多的解釋，那就不是一個很好的定位。

與價格無關

價格通常是差異化的敵人。然而，當價格成為傳播信息的焦點，或者成為企業營銷活動的焦點時，你就是在破壞游戲規則。你所做的，會讓價格成為顧客選擇你而不是你的競爭對手的主要考慮因素，這不是條健康的道路。

很少有公司對低價方法感到滿意，理由很簡單，每個競爭對手都可以隨時調整價格。正如邁克爾·波特所說：如果競爭對手能把價格降得和你一樣低，那么降價通常是愚蠢的行為。

為了支持波特的觀點，我們來舉一個例子。一家新公司開發了一個專為小胡蘿卜設計的獨特包裝系統。這個包裝系統，使得這家公司相比同行中現有的兩家大供應商有絕對價格優勢。為了擺上超市的貨架，這家公司以更低的價格而不是更好的胡蘿卜進入市場。兩家大供應商立即降價，與新公司持平，迫使新公司把價格降得更低，但對手緊跟其后降價。

新公司管理層認為競爭對手不會繼續降價，因為那是“不理智”的行為——兩家大公司的包裝技術陳舊，它們正在虧錢。那位董事打電話給我，問我對手下一步會采取什么行動。我告訴他，對方將繼續降價——它們怎么會讓一家擁有價格優勢的新公司輕易進入市場呢？

在接下來的董事會上，我們鼓勵新公司的管理層，把新的生產系統賣給其中一個老品牌。他們從中獲利豐厚。皆大歡喜，但又一個低價戰略倒臺了。

被遺棄的正面定位

多年前，我在委內瑞拉為一個番茄醬品牌Pampero提供定位服務。該公司請我們去時，德爾蒙特和亨氏已經把它擠下了第一的位置，它正在走下坡路。

在做了一番調查后，我們發現Pampero去除了番茄的皮，從而使口味和顏色變得更好。而競爭對手們在生產過程中，都沒去皮。這是個有趣的概念，因為許多人都知道，若以整個番茄為原料，大部分的菜譜都要求去皮。它完全可以利用“去皮”，與其他廠商區別看來。

當我把想法告訴公司管理層，這是重建他們的品牌認知的唯一方法時，他們變得非常不安，因為公司為了降低成本，正準備轉向不去皮的自動生產流程（德爾蒙特和亨氏的方式），他們不想聽到維持傳統方法的建議。

我們的建議是，停止工廠現代化計劃，因為“去皮”才是差異化概念。與強大競爭對手采取同樣的做法，無異于自取滅亡。正確的做法是，為你的競爭對手貼上“不去皮”的負面標簽，建立自己“去皮”的正面定位。遺憾的是，這個重新定位概念并沒有付諸實施。

重新定位戰略，不僅僅是為競爭對手貼上負面標簽那么簡單，還要將處于領導地位的競爭者歸位，或者應該說，歸為第二位。我們曾為西班牙橄欖油制造商提供了這樣的建議。

極少人知道西班牙是真正的橄欖油最大生產國，占世界總產量的1/2以上。作為第二大生產國，意大利的產量，只有西班牙的一半。

但這里有個大問題，雖然西班牙的橄欖油產量處于明顯的領先地位，但很多人視意大利為橄欖油之王。因此，西班牙生產大部分的橄欖油，但意大利卻靠他們的橄欖油品牌賺走了大部分的錢。他們從西班牙購進橄欖油，包裝后當作意大利橄欖油運出。

我為西班牙生產商提供了如下解決方案：

第一步是明確“定位”西班牙為“世界第一橄欖油生產國”，這個鮮為人知的事實，必須要進入橄欖油顧客和潛在顧客的心智中。同時，把意大利重新定位為使用西班牙橄欖油的生產國。

第二步是通過借用歷史事實，將這一信息戲劇化，我們建議西班牙通過廣告表述如下信息：2000年前，羅馬人就是他們最好的顧客，現在還是。這個方案表述的要點是，意大利人在品嘗橄欖油時，總能辨認出高質量的橄欖油。

第三步是關于身份識別。我們設計出一個標簽，使顧客能很容易地識別出西班牙橄欖油——使用標有“100%西班牙橄欖油”的簡單標志，每個包裝上都印上這一標志。

經過重新定位，西班牙橄欖油重回老大的位置。

來源: IT時代周刊