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榮耀標(biāo)識從costco的戰(zhàn)術(shù)體系，看會員經(jīng)濟(jì)到底是什么？
本文作者將從三個方面：如何突圍、如何快速擴(kuò)張、如何建立利潤壁壘出發(fā)，來拆解分析 costco 的戰(zhàn)術(shù)體系。
去年有兩家公司在香港上市了，小米和拼多多，他們在招股書里都提到了一個自己的對標(biāo)企業(yè)：costco（好事多）。這個能讓這兩家巨頭都想學(xué)習(xí)的 costco 到底是什么來頭？
costco 創(chuàng)建于 80 年代的美國，在一個普通的不能再普通的零售超市行業(yè)開創(chuàng)了一個神話：
像拼多多一樣逆勢增長：近 5 年在亞馬遜的沖擊下，costco 凈利潤增速能持續(xù)穩(wěn)定在 10% 以上，而連沃爾瑪?shù)脑鏊僖膊胖挥?3%。
像亞馬遜一樣靠會員賺錢：costco 不靠銷售商品賺錢，凈利潤來自于會員費(fèi)。
像蘋果一樣被巴菲特看好：2005 年-2015 年間，costco 股價漲幅高達(dá) 322%，相比之下沃爾瑪僅為 47%。巴菲特執(zhí)掌的伯克希爾持續(xù)買入 costco 股票，至今持有其 0.99% 的發(fā)行股。
有很多人曾經(jīng)分析過 costco 成功的原因，大部分都?xì)w結(jié)于它的商品性價比高，所以用戶愿意持續(xù)付會員費(fèi)。
但如果只是因?yàn)檫@個，那現(xiàn)在出現(xiàn)一家同樣打低價策略的超市，或者是將淘寶開到美國，是不是就能變成另一個 costco 了呢？
在分析一個企業(yè)的時候不能只看他的單一戰(zhàn)術(shù)，而是要先研究他的戰(zhàn)術(shù)體系，同時要結(jié)合看他的時代背景，不同的時代會孕育出不同的超級企業(yè)。
我在分析一家企業(yè)的時候會從三個方面來看：如何突圍、如何快速擴(kuò)張、如何建立利潤壁壘，接下來我也會通過這 3 個方面來拆解 costco 的戰(zhàn)術(shù)體系。
如何突圍？
準(zhǔn)確找到時代用戶的需求。
costco 創(chuàng)建于 1983 年，80 年代初的美國正處于嚴(yán)重的滯脹階段，高失業(yè)率和通貨膨脹并存。
說白了就是大家手里都沒錢，但是物價又很高，所以這時的消費(fèi)者普遍屬于價格敏感型，希望買到低價優(yōu)質(zhì)的商品。
所以 costco 高性價比商品完全滿足了當(dāng)時消費(fèi)者的需要，美國另外兩大會員制倉儲超市——山姆會員店和 BJ’s 也都是成立于 80 年代初，其實(shí)有點(diǎn)時勢造英雄的感覺。
但特定的經(jīng)濟(jì)階段總會過去，當(dāng)經(jīng)濟(jì)重新復(fù)蘇后，costco 想要繼續(xù)保持優(yōu)勢就要找到自己真正的粘性用戶，也就是持續(xù)需要高性價比商品的用戶。
于是 costco 將目標(biāo)鎖定在了中產(chǎn)階級家庭，這部分用戶有穩(wěn)定消費(fèi)能力，關(guān)注商品性價比，會定期采購一家人需要的日常用品。
而且據(jù)美國人口普查局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，全美中產(chǎn)家庭的人口占比為 21.67%，這就意味著 costco 的目標(biāo)用戶市場是美國 21.67% 的人口。
PS：從時代背景可以看出，costco 的案例非常適合現(xiàn)在的中國零售企業(yè)借鑒，因?yàn)?costco 在 80 年代的時代機(jī)遇正在中國出現(xiàn)：同樣的經(jīng)濟(jì)寒冬，人們開始捂緊錢包，在消費(fèi)時更關(guān)注價格和質(zhì)量，而且中國有 1.09 億的中產(chǎn)群體（年收入在 1 萬美金-10 萬美金間），遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其他國家。
如何快速擴(kuò)張？
costco 在突圍成功后就開始考慮如何更多更快的擴(kuò)張，因?yàn)椴还コ锹缘鼐蜁黄渌送淌伞?/p>
costco 是線下零售，所以他的擴(kuò)張形式是增加線下門店。但線下門店在擴(kuò)張時會遇到兩個瓶頸：資金成本和時間成本。
前者包括土地成本和裝修，資金成本太高會限制擴(kuò)張數(shù)量；后者包括裝修和員工培訓(xùn)，時間成本太高限制單店建立速度。
那么 costco 是如何降低這兩項(xiàng)成本，從而實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的呢？
1. 降低時間成本，提升單店建立速度
costco 的門店都采用倉儲式裝修風(fēng)格，開架式陳列商品，沒有花哨的裝飾品，不知道的人走進(jìn)去會以為是誤進(jìn)了倉庫。
costco 的內(nèi)部陳設(shè)
正是這樣標(biāo)準(zhǔn)化、簡單的裝修，極大降低了裝修上的時間成本。
另外，costco 的商品SKU只有3700個左右。
這是什么概念？
可以對比 711便利店，它在 100 平米內(nèi)賣 3000 個 SKU，而 costco 在 13000 平米的店里只賣 3700 個SKU（換算一下，每 1000 平米只有 280 個SKU），而且?costco 的商品都是以大包裝銷售，這大大降低了員工管理商品的成本，從而縮短了新員工的入職熟悉時間。
2. 降低資金成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘮U(kuò)張
costco 的選址都在位置偏遠(yuǎn)的郊區(qū)，這就極大降低了土地成本，再加上門店裝修簡單，減少裝修費(fèi)用。
而反觀競爭對手——山姆會員店，山姆會員店專挑人流量集中地區(qū)開店，比如中國的山姆店選址就集中在一線城市，而且強(qiáng)調(diào)門店的交通便利性，它的單店面積在 12000 平米左右，和 costco 差不多，但地價卻是 costco 的好幾倍。
正是因?yàn)?costco 的單店成本低，可以將更多資金投入到擴(kuò)張上，所以 costco 才能在 35 年的時間里開設(shè) 762 個門店（基本上每個月就要新開 2-3 家）。
如何建立利潤壁壘？
一般能被稱為是壁壘的，往往需要長期投資，而且會隨著時間的推移不斷增加（因?yàn)槿绻悄芏唐诮⒌脑挘蜁芸毂粍e人模仿）。
一個生意崛起后就會有很多跟隨者模仿，如果沒有壁壘就會陷入價格戰(zhàn)，最后利潤就會不斷減少甚至沒有利潤。
假如 costco 只會擴(kuò)張門店，一旦有資本玩家進(jìn)入燒錢開更多店，就會威脅到 costco。既然 costco 能夠在 35 年內(nèi)一直保持高速增長并成為全球零售銷售TOP 5，他必然是建立了自己的壁壘。
那么他的壁壘是什么？
我們先來看看 costco 的利潤來源，從中一探究竟。
costco 2018 財年凈利潤 31.42 億美元，會員費(fèi)收入 31.34 億美元，會員費(fèi)收入近乎等于凈利潤，這意味costco不依靠銷售商品賺取利潤，而是靠會員費(fèi)收入。
因?yàn)闀T費(fèi)收入=會員量*會員費(fèi)，所以costco除了提高會員費(fèi)外，還要不斷增加會員量。那么，costco 是如何吸引用戶成為會員的呢？
答案是極致的性價比，同樣質(zhì)量的商品 costco 就是能賣的更便宜。比如兩個新秀麗品牌的箱子，國內(nèi)要賣大概 9000 人民幣，而 costco 只要 150 美元(人民幣 1050 元)。
一般的分析可能到這里就結(jié)束了，認(rèn)為 costco 的性價比是他成功的原因。
但是我們更要知道為什么 costco 能夠提供如此低的價格，這才是他的核心能力。
因?yàn)?costco 做到了 2 點(diǎn)：主動降低毛利率、擁有對供應(yīng)商極高的議價權(quán)。
先說前者，costco規(guī)定所有商品毛利率不能超過14%，這造就了costco平均毛利率只有7%（一般超市的毛利率在15%-25%）。關(guān)于降低毛利率，網(wǎng)上的介紹也比較多我就不多說了。
這次重點(diǎn)要說的是costco的議價能力，畢竟降低毛利率不難，但要做到控制上游供貨成本，就不是一般跟隨者能輕易模仿的了。
講個真實(shí)的案例，發(fā)生在2009年，某全球飲料巨頭在costco售賣，costco表示你的價格太高了，得降價。飲料巨頭一想，我是大佬我憑什么降價，不降。結(jié)果costco把它下架了，一個月后飲料巨頭意識到不行，損失太大，算了吧我還是降價吧，于是一個月后又回來了。
所以costco具有極高的議價權(quán)，而支撐議價權(quán)的則是龐大的會員量。下圖是我繪制的costco商業(yè)閉環(huán)，他正是通過這個閉環(huán)不斷增加和穩(wěn)固會員量和議價權(quán)。
所以可以看出會員量是costco的利潤壁壘，它符合可以長期投入并且不斷增長的特點(diǎn)，而且線下且付費(fèi)的會員是不太容易被跟隨者搶走的。
那么透過costco案例，我們可以借鑒什么？
1. 閉環(huán)戰(zhàn)術(shù)體系才是穩(wěn)定且持續(xù)的商業(yè)模式
costco的戰(zhàn)術(shù)體系：通過龐大的會員量和消費(fèi)量獲得更高議價權(quán)，更高議價權(quán)又幫助costco獲得更多會員，這種閉環(huán)構(gòu)成良性循環(huán)。
類似的閉環(huán)體系也應(yīng)用于其他領(lǐng)域，比如：
今日頭條的信息推薦：用戶量提升推薦精準(zhǔn)度，精準(zhǔn)度帶來更多用戶；
電商平臺的雙11招商：品牌商帶來雙11銷量，銷量帶來次年更多品牌參與；
支付寶的支付場景：用戶量帶來更多支付場景接入，支付場景帶來更多用戶量；
那么可以思考下，你的企業(yè)核心優(yōu)勢是什么，有沒有一個閉環(huán)體系來不斷穩(wěn)固和提升這個優(yōu)勢。
2. 欲索取先給予，聚焦能留住用戶的核心能力
現(xiàn)在會員制備受追捧，認(rèn)為會員制能幫助企業(yè)商業(yè)化變現(xiàn)、提升銷售量等等。但會員制的背后是為什么用戶要成為你的會員，你創(chuàng)造的價值是不是能讓用戶覺得物超所值。
比如：
costco的用戶價值是極致性價比，讓用戶覺得商品的優(yōu)惠力度能讓自己賺回會員價；
視頻行業(yè)的用戶價值是豐富的視頻資源，讓用戶覺得節(jié)省的時間成本大于會員價；
酒店行業(yè)的用戶價值是連鎖分店和入住折扣，讓常年出差人士在各地都能方便入住，并獲得優(yōu)惠。
所以如果你也想擁有自己的會員或是通過會員費(fèi)賺取利潤，可以思考下你的用戶價值什么，能否讓用戶覺得獲得的收益大于付出的成本。
以上就是這期關(guān)于costco的案例分析，下期我會介紹另一個比較特別的會員制零售企業(yè)，敬請期待。
作者：阿西（微信公眾號： 阿西的筆記），專注用戶運(yùn)營和會員制運(yùn)營的研究，歡迎一起討論。
本文由 @阿西 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
我了解的好像是早期運(yùn)營中并沒有把會員費(fèi)當(dāng)做重點(diǎn)，定位在中產(chǎn)階層高性價比，年度總結(jié)時發(fā)現(xiàn)會員費(fèi)的利潤占比很高，之后才誕生會員商業(yè)模式。
我認(rèn)為所有的成功商業(yè)模式并不是誕生在PPT上，應(yīng)該是產(chǎn)生于實(shí)踐和探索創(chuàng)新
好奇Costco成本的起步，如其他同學(xué)所言，在已經(jīng)有大量的用戶的情況下，提供高性價比的商品，擁有對供應(yīng)商的議價權(quán)是無可厚非，但在初期建立規(guī)模的時候，用戶量還是從0到1的時候，是如何能搞定供應(yīng)鏈？換句話說，沒有那么多客戶的時候，對于供應(yīng)鏈的議價權(quán)是如何爭取的？難道只是在80年代的經(jīng)濟(jì)背景下，供應(yīng)鏈都處于需要極力破除經(jīng)濟(jì)蕭條帶來的壓力圈嗎？很好奇這個~~
會員你好 我要和你做朋友
Costco盈利主要靠會員。早期用極低的利潤甚至補(bǔ)貼換取客戶，再利用逐步提升的議價權(quán)和會員模式一步一步做大
那么問題是，早期利潤低甚至補(bǔ)貼用戶，成本價高，最初是怎么挺過來的。就像現(xiàn)在想模仿它的人，沒法經(jīng)營下去
山姆會員店是怎樣的模式呢？既收會員費(fèi)，商品價格又高，不能理解啊
山姆的用戶定位走的是中高端用戶群，主要是靠商品毛利盈利
拼多多在美國上市的吧？
擴(kuò)張階段線下門店選址多為郊區(qū)，偏離了人流量集中地，又是如何吸引消費(fèi)者的呢？換句話說，它是如何做品牌推廣的呢？
感覺是前期的積累+發(fā)達(dá)的交通，買這么多東西肯定是自駕出行
他們的客戶群主要是中產(chǎn)，中產(chǎn)基本都是住在郊區(qū)的house。他們賣東西都是一箱一箱賣，不像便利店，適合家庭每周或每月集中采購
Costco的成功以及他的商業(yè)閉環(huán)放在現(xiàn)在看很不可思議，有了會員量就會有更高的議價權(quán)，兩者相輔相成，但是前期沒有大量會員或交易作為支撐如何建立超高性價比的商業(yè)模式呢？
同意
欲索取先給予，這不正是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的補(bǔ)貼拉新么??
將欲取之，必先予之。先提供性價比高的產(chǎn)品來吸引用戶，才有的后面的模式
一瓶牛奶10元，早期我直接10元成本價出售，積累會員，運(yùn)營成本靠資本維持。隨著會員量提升，議價權(quán)隨之增強(qiáng)，10元的牛奶我可以談到8元，再加上會員費(fèi)的收入，就可以開始盈利了