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社區(qū)零售的人力需求大，人力成本壓力自然也高。當(dāng)精細(xì)化運(yùn)營逐漸實(shí)行后，社區(qū)零售應(yīng)該如何降低人力成本，提升人工效率呢？

富士康被爆計(jì)劃裁員34萬的消息，再次把“人力成本”這個詞推上了風(fēng)口浪尖。

某種程度上，與富士康相比，社區(qū)零售有種同樣量級的人力需求，面臨同樣的成本壓力。只不過一方面他們被分散到一個個“配送半徑”里，另一方面其配送對人力的需求是剛性的，顯然無法像富士康那樣大規(guī)模“裁員”。

在新零售不斷推進(jìn)、社區(qū)零售形態(tài)狂奔突襲后，精細(xì)化運(yùn)營落地到配送層面，如何進(jìn)一步提升成本效率是擺在玩家們面前的現(xiàn)實(shí)問題。

配送的人力成本高企，三種應(yīng)對方式各顯神通

根據(jù)市場統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2017年配送成本成為外賣業(yè)務(wù)最主要的支出，占收入比重高達(dá)87%?？爝f也好不到哪去，2017年-2018年，中通、韻達(dá)、圓通、申通密集進(jìn)行了多輪調(diào)價，主要理由之一便是人力成本上升。

配送成本上漲，除了勞動力價格，還與快遞、外賣等多個領(lǐng)域爭搶有關(guān)。2017年外賣的火熱讓配送員從快遞流出，年底快遞上調(diào)價格，2018年年初外賣行業(yè)又上調(diào)了配送費(fèi)，到年末快遞又來一輪調(diào)價。

水漲船高，快速崛起的社區(qū)零售有點(diǎn)“躺著中槍”的意味，一上來就面臨配送成本持續(xù)高企的問題，玩家們的在應(yīng)對上也各出奇招。

1. 硬提價，覆蓋配送成本

盒馬鮮生30分鐘極速達(dá)以及24小時服務(wù)的配送體系代價同樣是高昂的，按官方數(shù)據(jù)，其履約成本為12元/單。

這個數(shù)據(jù)是可信的，公開招聘網(wǎng)站顯示其正式員工每單8元提成，加上店倉一體，龐大的分揀后區(qū)租金、設(shè)備、人員、包裝成本也要分?jǐn)偝杀?。同時，這個數(shù)據(jù)也是很高的，當(dāng)前大多數(shù)第三方配送成本往往只需要5-6元/單。

不過，盒馬也沒吃虧，官方早已宣布自己單店盈利。這些高企的人力成本，事實(shí)上被盒馬鮮生攤進(jìn)了產(chǎn)品價格。有盒馬用戶就稱，500g薄荷葉盒馬賣9.8元，而另外一個社區(qū)零售平臺才賣2.9元；500g的黃瓜賣10+元，其他平臺才賣3元。

高額的溢價固然是盒馬一系列品牌運(yùn)營的結(jié)果，不過很明顯那些人力成本也被用戶一并在溢價里承擔(dān)了。

2. AI化，機(jī)器人配送

做外賣的美團(tuán)自從可以實(shí)現(xiàn)“啥都送”后，也加入了社區(qū)零售的大軍。

美團(tuán)在如何提升配送效率上頗有心得，2017年騎手的日均配送量大約是16~18單，現(xiàn)在優(yōu)化后已達(dá)20~25單，每單承擔(dān)的配送固定成本（如底薪）大大降低。

但是，優(yōu)化始終是有上限的，騎手面臨的路況、天氣、時速這些硬性的指標(biāo)影響著配送成本的進(jìn)一步下降。這時候，美團(tuán)干脆把目光轉(zhuǎn)向無人配送，2018年7月在北京發(fā)布自研無人配送車，不久前，其與深蘭科技共同研發(fā)的小螞哥物流機(jī)器人日配送曾超過了1000單。

京東、餓了么也有類似的無人配送，干脆不用人力成為一部分企業(yè)的選擇。

3. 一工多用，攤薄成本

如果同樣或略高成本的人員并不唯一承擔(dān)配送的職責(zé)，分?jǐn)偝杀揪蛯⑾陆担艺?wù)O2O平臺e家潔推出的社區(qū)零售產(chǎn)品“一心生活”就是如此。

該平臺把家政服務(wù)與社區(qū)零售進(jìn)行了結(jié)合，店子開到了小區(qū)圍墻里。同一個店面，既開展家政業(yè)務(wù)，其員工（一般是保潔或做飯阿姨）也承擔(dān)駐店零售和配送職能。配送由此變成了一項(xiàng)附帶的成本支出，其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的成本大為降低。

社區(qū)零售與同屬社區(qū)服務(wù)的家政的結(jié)合倒是順利成章，這就好像同樣是打車平臺做外賣，Uber送午餐的生意還干得不錯，因?yàn)闅W美人的汽車文化濃厚，啟用司機(jī)順帶去送個餐的模式，比國內(nèi)滴滴自建額外團(tuán)隊(duì)做外賣顯得更自然。

這種混用的趨勢，與其說是一種創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)新，倒不如說是社區(qū)零售的屬性使然。

提升有效訂單密度：降低配送成本另一條路

眾所周知，社區(qū)零售的最大的痛點(diǎn)是區(qū)域內(nèi)有效訂單的密度一直漲不上去。從配送成本的角度來看，若區(qū)域內(nèi)有效訂單的密度上升，不用再“勞師遠(yuǎn)征”，配送人員的使用效率無疑將大大提升。

而有效訂單密度的疊加，總體而言有三種方式，或也是創(chuàng)業(yè)平臺突破社區(qū)零售的機(jī)會。

1. 服務(wù)內(nèi)容疊加

即在用戶需求的多樣性上下功夫。

至少在中國市場上，普通社區(qū)居民的家庭屬性更強(qiáng)，越是成熟社區(qū)，家庭單位的消費(fèi)就越完備。因此，從B2C到B2F（Family）會是提升訂單密度的可行方式，一心生活嘗試把保潔、做飯、生鮮零售、非生鮮零售等服務(wù)疊加整合到一個店面，其實(shí)就是在盡可能照顧這種“全家需求”（雖然單身貴族們也會需求這些服務(wù)，但家庭的密度無疑更高）。

有實(shí)體產(chǎn)品、有特定的服務(wù)，用相互關(guān)聯(lián)的方式整合（例如請做飯阿姨肯定會有生鮮采買需求），是一心生活突破市場的嘗試。而另一邊，盒馬鮮生這類大佬也做起了類似的事。2018年年初，盒馬宣布其將開展7*24小時服務(wù)，全面拓展家庭日常急用品的線上下單配送，統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，兒童退熱貼、創(chuàng)可貼、數(shù)據(jù)線、成人玩具和電池賣得還挺不錯。

2. 流量渠道疊加

另一個讓訂單密度增加的方法是增加用戶或消費(fèi)者的來源。

盒馬鮮生的流量渠道就是疊加而來，主要有線上單獨(dú)的APP、線下門店自然客流、餐飲客流、主動地推引流等。門店的存在讓它比京東到家、每日優(yōu)鮮等的模式更重，但相應(yīng)地拓客渠道也更多。

對社區(qū)零售而言，這種流量渠道的疊加，不只有常規(guī)的線上和線下，還可能有些細(xì)分化的操作，例如一心生活為自己設(shè)計(jì)的流量渠道就有四種，包括圖書公益擺展吸引進(jìn)店消費(fèi)，小程序互聯(lián)網(wǎng)下單配送，家庭周期性固定服務(wù)直接入戶，以及一些隨機(jī)訂單來源等。

3. 用戶類型疊加

某種程度上，B端客戶，尤其是一些小型B端客戶，其對配送的需求與C端消費(fèi)者是類似的，例如社區(qū)底商的餐飲，一些食材的缺乏需要立即采買的，其數(shù)量與操作方式與平日普通人買菜無異（只不過它們會要求更高質(zhì)量的售后）。

這給了那些B2C玩家機(jī)會，如一心生活創(chuàng)立之初就十分強(qiáng)調(diào)其服務(wù)小商戶的價值，在北京試點(diǎn)時，就與“熊貓星廚”分店等小商戶建立了聯(lián)系。

這也說明，與連鎖品牌的對應(yīng)節(jié)點(diǎn)合作，或許是社區(qū)零售拓展用戶類型、提升訂單密度的新機(jī)會。

圍墻里的物業(yè)，正成為社區(qū)零售配送的殺手锏

火得一塌糊涂的社區(qū)團(tuán)購，從配送角度本質(zhì)上是把寶媽們變成了“最后一公里”的配送員，在配送大流程中攤薄了前置倉的物流成本并無限接近于零。

這是明顯的優(yōu)勢。

根據(jù)國泰君安零售團(tuán)隊(duì)對永輝社區(qū)零售的研究，100元客單價的生鮮B2C產(chǎn)品物流成本仍舊高達(dá)20%-30%，前置倉的模式把這個成本降到了15%，然而損耗仍然比商超高。純商超模式下，大致60元的客單價其配送費(fèi)一般為7元，物流費(fèi)率只有12%。

這意味著，都認(rèn)為是重大模式創(chuàng)新的前置倉模式（3公里左右）實(shí)際上還是沒有打敗傳統(tǒng)商超，寶媽的優(yōu)勢體現(xiàn)出來。

然而，寶媽們精力和時間的天然有限，使得社區(qū)團(tuán)購只能在單量較小的情況下運(yùn)行，一旦單量變大，那些分?jǐn)偟綄殝寕蚪鹄锏呐渌统杀揪蜁O速上升（犧牲家庭的代價交換），并最終因?yàn)槿肆ι舷薅|碰到業(yè)務(wù)量的天花板。

這時候，既能有配送成本優(yōu)勢，又能實(shí)現(xiàn)高單量的模式呼之欲出：以社區(qū)零售平臺的身份，深入線下與一個個小區(qū)的物業(yè)合作，將“前置倉”前置到小區(qū)內(nèi)部，實(shí)現(xiàn)與寶媽一樣的配送成本，與各類到家平臺一樣的業(yè)務(wù)承接力。

在e家潔體系上孵化出的一心生活就是這么干的。

該平臺把其“搞定物業(yè)”的“奇葩”優(yōu)勢進(jìn)一步發(fā)揮了下：與物業(yè)合作（官方稱之為賦能物業(yè)），利用小區(qū)閑置地下室設(shè)定“物業(yè)前置倉”。已有的案例中，60平米左右的場地，租金低至2元/平，比小區(qū)夫妻店的“暗倉”還便宜。

在配送上，由于這類微倉距離近到了圍墻內(nèi)，甚至沒有“最后一公里”問題，駐店阿姨2元/單就能實(shí)現(xiàn)配送履約。加之有效訂單密度的疊加，服務(wù)B端、C端為一心生活帶來了遠(yuǎn)超社區(qū)團(tuán)購寶媽的流水創(chuàng)造能力。

而地下微倉除了距離用戶更近，其在配送方面的也存在客觀優(yōu)勢：

生鮮產(chǎn)品領(lǐng)域，成為“前置分揀中心”，平臺不用重資本去建設(shè)生鮮倉儲基礎(chǔ)設(shè)施；

在快消品領(lǐng)域，“賦能物業(yè)”形成的“物業(yè)終端倉”，實(shí)際上可作為電商的延伸倉庫，一定程度上解決電商不能“即時兌現(xiàn)”的痛點(diǎn)，在酒水飲料、奶制品等高頻度、高物流成本/低利潤的品類上有現(xiàn)實(shí)價值。

一心生活利用其物業(yè)拓展能力樹立了較為獨(dú)特的倉儲優(yōu)勢，而所謂“賦能物業(yè)”對物業(yè)公司而言也是破局物業(yè)營收困境、積極參與社區(qū)零售與服務(wù)浪潮的機(jī)會，反過來，這種利益捆綁無疑又提升了“物業(yè)關(guān)系”能力。

另外一邊，借助物業(yè)合作優(yōu)勢，把店、倉都挪到小區(qū)內(nèi)，還解決了配送成本之外的配送服務(wù)質(zhì)量痛點(diǎn)。

隨著配送路線優(yōu)化空間被極限榨取，“最后一公里”的痛點(diǎn)，逐漸轉(zhuǎn)移到了“最后一道圍墻”上。因?yàn)椋^(qū)圍墻在所有的AI線路優(yōu)化方案中都成了無法突破的屏障，東門、西門、南門、北門往往就是系統(tǒng)能夠告訴配送員的線路終點(diǎn)。

但是，小區(qū)圍墻里邊是很大的，房子是很多的，路也是七彎八繞的。

凡是在線呼叫過社區(qū)零售服務(wù)的用戶，可能都有過類似的不佳體驗(yàn)：配送小哥搞不清哪個入口才是南門、那一棟要怎么走、3單元是從里到外數(shù)還是從外往里數(shù)，甚至一些多層洋房區(qū)連入戶門廳在樓棟哪一側(cè)都不知道，打電話來說怎么只有1樓沒法往2樓上走。

更麻煩的是，在一些物業(yè)管理嚴(yán)格的小區(qū)，入口門禁處的保安對配送小哥態(tài)度很難說友好，即便重重闖關(guān)到了樓下，還有樓棟門禁權(quán)限。

一來二去，“最后一道圍墻”無形中增加了配送的時間，灰頭土臉不停打電話問消費(fèi)者怎么走，也同時大大降低了消費(fèi)體驗(yàn)。

即便如此，我們卻不能說圍墻不好，它本身就承擔(dān)安全的職責(zé)。過去的這些年，心懷叵測的配送員整出的既遂或未遂的刑事案件時常見諸報(bào)端，配送的便捷與安全性始終存在矛盾，甚至網(wǎng)絡(luò)上還出現(xiàn)了教單身女性如何在O2O消費(fèi)過程中保護(hù)自己的攻略。

店面布局到小區(qū)內(nèi)部，加上家政服務(wù)與零售配送的結(jié)合，這種做法給一心生活帶來了客觀上的配送體驗(yàn)優(yōu)勢，例如駐扎的阿姨熟識小區(qū)、快速準(zhǔn)確配送，長期工作的小區(qū)生活服務(wù)人員參與配送，也不會存在安全問題等。

困難：改變傳統(tǒng)“配送”，挑戰(zhàn)同樣不小

配送層面的社區(qū)零售優(yōu)化、打破舊有格局，不可能不面臨新的挑戰(zhàn)。

例如，上文提到一心生活這個創(chuàng)業(yè)平臺把家政服務(wù)和配送進(jìn)行了結(jié)合，攤薄了配送應(yīng)承擔(dān)的成本，同時用戶從配送中獲得的體驗(yàn)也更好。

但是，店面固定服務(wù)（目前一心生活一般是1店長5阿姨的配置）與配送服務(wù)，在駐店/配送/家政服務(wù)（一心生活還兼了企業(yè)客戶保潔）的時間排期，以及與之對應(yīng)的固定與提成薪資安排方面，面臨十分復(fù)雜的調(diào)劑需求。

說白了，光說不練假把式，靠人員職能的復(fù)合化來攤薄成本，雖然看起來十分美好，但最終還是要通過復(fù)雜的操作細(xì)節(jié)落地，對運(yùn)營管理的要求很高——既做好服務(wù)又做好零售是個運(yùn)營組合難題。

在與一心生活負(fù)責(zé)人的交流訪談中，對方明確表示了對自己“固定用工加周邊運(yùn)力調(diào)劑”能力的信心，這大概與其深耕多年家政行業(yè)有關(guān)。一心生活為每一個店面設(shè)計(jì)了十分復(fù)雜、具體到個人、每半個小時的工作安排，在薪資預(yù)期上進(jìn)行了統(tǒng)籌。

負(fù)責(zé)人云濤稱這種能力為“軟性壁壘”，這里不置可否，但一心生活客觀上必須積極應(yīng)對這種挑戰(zhàn)，這關(guān)乎其商業(yè)模式能否真的落地。

另一個挑戰(zhàn)是社區(qū)零售多樣化帶來的隱私問題。

社區(qū)零售在打包環(huán)節(jié)很難隱藏用戶呼叫的商品，這意味著分揀員、配送員都能知道用戶購買了什么產(chǎn)品。忽略配送導(dǎo)致的安全問題，在一些情形下，這有隱私之虞。

例如，盒馬鮮生的成人用品、女士用品等，或多或少存在著被地址、姓名、電話號碼等“強(qiáng)私人信息”關(guān)聯(lián)的“尷尬”。雖然緊急需求可以沖淡用戶對這種隱私保護(hù)的關(guān)注，但問題畢竟存在。

而對一心生活這種平臺而言隱私問題或也同樣存在。長期駐扎小區(qū)配送的阿姨們對某些老熟客的家庭吃穿用度可能了若指掌。雖然沒啥“大秘密”，但現(xiàn)代人對隱私保護(hù)的需求在快速提升，被家庭之外的人洞悉了偏好，有一部分人并不會坦然接受。

這一切都基于社區(qū)零售的配送貨品是可見的，不像電商快遞能全黑盒打包同時還有諸如“保護(hù)隱私面單”那樣的解決方式。

此外，一心生活這種創(chuàng)業(yè)公司還會面臨B端小商戶合作與C端市場開拓同步進(jìn)行的經(jīng)營壓力。與B端的合作，可以有集中采購或零散的物料救急等方式，服務(wù)C端，則主要基于大數(shù)據(jù)用戶洞察。B端是一心生活的相對優(yōu)勢之一，也是它與其他社區(qū)零售平臺相比的額外經(jīng)營要求。

總而言之，社區(qū)零售在配送這件事上一切都在起變化，但要想走得更遠(yuǎn)，還有不少困難要克服。

*以上圖片來源于網(wǎng)絡(luò)。

【完】

#專欄作家#

曾響鈴，微信公眾號：科技向令說，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。TMT新媒體“鈴聲”創(chuàng)始人，《移動互聯(lián)網(wǎng)+ 新常態(tài)下的商業(yè)機(jī)會》《趨勢革命：重新定義未來四大商業(yè)機(jī)會》作者，《網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)學(xué)》作者之一，《商界》等多家雜志撰稿人。重點(diǎn)關(guān)注SaaS、智能硬件、互聯(lián)網(wǎng)金融、O2O、新媒體運(yùn)營方向。

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