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搭建運營工具庫，提升運營專業力

SKY#沙鉉皓

2019-01-10

3 評論 22128 瀏覽 191 收藏

37 分鐘

本文本著只生產百度不到的方法論的原則，決定將自己實際運營工作中用到的有效的工具做一次完整的梳理和歸納，嘗試找到運營這個工種會面對的相對完整的業務場景，進而對應出運營需要具備的基本工具庫結構。

近幾年業內很多運營專家為運營工種進行了很多的細分（數據運營，產品運營，全棧運營XXX），概念創造和專業詞匯包裝，進而衍生出很多復雜的方法論和能力體系模型。

不否認有其道理和實踐價值所在，但仔細研究就會發現這些復雜的運營方法論只是在用大量的篇幅重復的解讀一樣的場景一樣的問題和一樣的解決方法。所以一般這些講運營的書都很厚，墊桌腳不太合適，燒了烤火正好。

為什么非要把概念搞的那么復雜？

因為運營崗位工作的復雜性，如前文所述我更愿意堅持一個簡單的理論：運營工作的本質就是分析和解決問題，之前的部分也已經做了相應的解讀，主要進行了解決問題本質的拆解和對應方法論的介紹。

基于此結論，顯而易見，不斷的豐富和掌握解決各種場景問題的工具庫，即是我認為的運營專業力提升的過程。

活動運營的運營基本屬性也要求我們需要具備完善的運營工具庫，能夠形成堅實的運營功底，強大的問題解決能力。是“敢運用以及可以運用一切手段達成目的”的基本要求。

嘗試百度了一下‘運營常用工具’想做一些參考和內容檢索，可惜的是出來的結果大多是辦公軟件一類的工具使用，少有針對實際工作中會面臨的運營場景的方法介紹，也少有對運營工作場景的完整梳理和工具庫對應。

本著只生產百度不到的方法論的原則，決定將自己實際運營工作中用到的有效的工具做一次完整的梳理和歸納，嘗試找到運營這個工種會面對的相對完整的業務場景，進而對應出運營需要具備的基本工具庫結構。

而以下的內容，也許并不絕對完善和正確，但希望以此作為一些引子，能夠引起大家的兩個思考：

作為活動運營或者所謂的全棧運營，我應該搭建一套什么樣的屬于自己的工具庫，幫助我快速在各種運營場景下找到解決方案和提升效率。
這些工具和方法在實踐當中是如何產生效用的，我是否可以根據實操經驗的積累也逐步創造自己的工具。

首先為了保證工具框架的全面，我們先從3個角度來梳理一下運營工作會面對的場景。

從解決問題的角度來看，所有的問題都能夠被歸為三種類型：追求目標、修復問題、防范風險。

以此為索引，我們對應出常見的三種場景：

（1）追求目標：為了達成一個具體的目標需要尋找最可行的方法。

（2）修復問題：為了使情況恢復正常需要找出引起異常的真正因素。

（3）防范風險：為了避免發生不希望看到的情況進行的提前風險防范工作。

更具體一點的場景，我們從運營工作屬性的角度來看，主要分為三種類型的工作：

（4）固化運營：針對一個固化場景（或者周期性的固化營銷）的連續性運營，保持核心指標的持續突破。

（5）階段突破：通過營銷等手段實現某些關鍵業務指標的階段突破。

（6）創新探索：通過不斷的嘗試新的運營手段，實現方法論的沉淀，掌握一種全新的運營手段。

從前端用戶角度，針對用戶的生命周期又有以下的三個階段工作：

（7）用戶拉新：將一個全新的用戶從曝光階段開始逐步引導直至完成首次注冊/登陸/互動/購買操作。

（8）用戶留存：引導初期新用戶不斷提升活躍頻次，完成更多復雜和重度操作，成為價值更高的用戶。

（9）用戶激活：將曾經活躍但因為某種原因流失的用戶進行重新激活和召回。

以這三個角度梳理出來的運營工作場景，構成了我認為運營的基本工作場景框架（即使是針對現在流行的全棧運營概念—也就是什么問題都能解決的運營），以此九宮格框架進行工具庫的沉淀和能力體系的搭建，即是我所認為的完整的運營基本能力的持續提升。

以此基本框架為基礎，為本文的主要目標群體活動運營崗位推薦一些有效的工具（以有效為原則，并不一定是常見的，泛濫于各種方法論里面的工具），工具本身并不重要（甚至大部分只是解決問題的方案），每個場景下具有的工具一定多到無法窮舉，更重要是為什么這個場景對應這個工具，這個工具是如何產生作用的，以及還有哪些工具是可以對應或者可以更有效的。

帶著這幾個問題思考以下這些粗淺的例子，相信更能有效的幫到你在未來的運營工作中不斷完善自己的運營工具庫。

常見場景

1. 追求目標

追求目標類型的工作是活動運營最常接觸的類型，典型場景就是完成一個帶有明確目標的項目，關于目標管理前文已經有詳述，這個部分我們探討更廣泛意義的追求目標類型場景：搞定一個挑剔的客戶，完成一次順利的匯報，開展一次有有效果的會議這些都是更廣泛意義下的，日常需要面對的追求一個明確目標的場景。

只要是在目標含義和邊界明確的前提下，找到達成一個目標的可能方案往往不是最困難的事情（一群人坐下來窮舉即可），在眾多看似可行的方案當中作出決策找到投入產出最高的方案才是這個部分真實的難點。

而難以決策的本質在于對多種可行方案的對比往往是難以量化評估的，無法清晰的看到好壞優劣，在經驗缺失的情況下（第一次處理類似問題）沒有更多參考條件，大量的解決方案決策過程僅僅是一個拍屁股的過程。

舉個例子：以搞定一個挑剔的客戶為場景，項目成員已經通過腦爆和窮舉得出了“給出更多優惠條件”“通過更高層與對方達成協議”“嘗試引入三方合作達成協議”等幾種解決方案。這個時候核心的問題已經不是如何搞定這個客戶，而是在各種解決方案效果未知的情況下，哪一個解決方案最靠譜/應該優先嘗試？

投票嗎？請停止這種愚蠢的行為，在追求正確解的問題而不是民主問題（選班長）上，投票決策是一種集體無意識行為的典型代表。

作為解決這個問題的第一負責人，你有義務在既定條件明確的情況下決策當下最可控成功概率最大的解決方案（即使在一定的幾率下你的方案還是失敗了），而不是扮演一個純粹的賭博者角色。

一個有效的工具舉例是成本概率組合工具：即以成本視角審視每一個解決方案，并進行成功概率評估，綜合進行當下最有效的決策。

要完整的評估成本，包括現有的成本以及未來可能造成的成本，但是成本必須是準確既定的信息；不用糾結概率的精準性，主觀的粗略的評估分為三個等級（極有把握，很大概率，有一定幾率）是你能夠做出的最近似的評估。

以成本視角來審視每一個解決方案的意義在于，很多時候我們的精力都只聚焦在一個問題的最直觀的解決方案上（以搞定挑剔的客戶或者合作伙伴為例，我們一般都在不斷地想辦法說服對方），往往最直觀問題的解決方案成本是高于其他一些看似突破常規的解決方案的，以成本視角來看待更有助于找到高投入產出的方式。

例如：說服你的上級搞定對方上級也許只需要你付諸10分鐘的成本，替代掉的是大量的談判和撕扯成本。

還是以搞定挑剔的客戶為例：

給出更多優惠條件：成本是本次合作損失的利潤以及未來更多的談判成本（對方不會同意再提升合作條件）；成功概率很大。
通過更高層對對方達成協議：成本是說服我方高層；成功概率極有把握。
嘗試引入第三方合作達成協議：成本是調整談判對象和策略；成功概率有一定幾率。

接下來不管你是用坐標軸的方式還是打分的方式，計算出綜合評分最高的解決方案，及是你在當下條件能夠做出的最有效的決策。

這個工具代表著的核心思路是把決策問題簡化，抓住關鍵點，剝離未知的干擾因素，基于現實條件進行最有效的判斷。舉一反三，當你未來面對如何達成一個銷售目標問題的時候，不要總是糾結于嘗試一些效果未知的優化動作，也許說服某個資源方給到直接的確定會有效果的資源支持才是當下你最有效的決策。

2. 修復問題

修復類型的工作即發生了一個異?，F象，我們需要對異常的起源進行追溯，解決異常恢復原狀。典型的案例是對一個連續性的業務指標進行監控，當業務指標出現異常（銷售額下跌幅度超出正常波動幅度）的時候，需要定位引起下跌的真實原因，并進行修復動作。

同樣，修復類型問題的關鍵也并不在于如何解決問題，因為修復類型的問題定位到原因后，修復手段往往是顯而易見的（新投放的廣告效果下跌嚴重-換成原來的廣告或者嘗試一種新的廣告）。關鍵點在于定位問題的過程：是否能夠通過表面現象高效（修復類的問題往往緊迫）的完成原因定位。

給出作為舉例的修復類型問題工具：假設驗證工具。

這個工具幫助解決的是修復問題開始時候的一頭霧水：到底哪里出了問題？我應該從哪里開始著手尋找問題？那個顯而易見的原因是真實的原因嗎？

為了保證問題追溯的有效性和效率，這個時候請首先搭建你的假設邏輯樹，即利用之前介紹的5WHY方法進行問題的假設拆解，從問題的所有可能答案假設拆解到最末端可觀察的原因點假設。

然后依次從問題源頭開始進行每個層級和每個假設因素的驗證，逐一排除，直到最終問題點露出水面。

注意：請完成所有假設的驗證過程，梳理假設邏輯樹的一個重要作用就是幫助你在綜合因素影響的情況下，找到一個或者多個真正的影響因素（實際案例看，很多時候一個表象的因素變化是由另外一個根本的因素變化引起（例如轉化率下跌其實是因為入口廣告的變化引入了錯誤的流量），不進行完整的驗證無法找到最終的原因）。

如果你是做一個連續業務的運營，假設邏輯樹只需要進行一次拆解，后續每一次的異常出現都可以再次快速套用已經拆解好的邏輯樹。

3. 防范風險

是一種比較復雜的問題，相比于前兩種問題由具體明確的唯一目標，防范風險需要達成的目的會更加模糊和多樣一些。尤其是對于活動運營來說，臨時性的活動項目，往往諸多考慮不周，頁面BUG、客戶投訴、上線延期，總有幾個坑在前方靜靜等著你。

這個時候你需要的工具就是能夠幫助你盡量全面的預判可能存在的風險，評估出有效的應對方案，最大可控的完成一個項目落地。

以基礎風險管理工具作為舉例，簡單直白但是極其有效，涉及前兩種工具的綜合使用：風險窮舉-問題追溯-尋找最優解。

先從一個腦爆會議（或者你自己的閉門思考）開始，問自己和所有人一個問題，你最擔心發生的情況是什么，做出窮舉和排序。保證所有后果不可承受，不可控的結果都被羅列出來。用假設邏輯樹的工具找到每個不可承受后果的完整原因。

把避免擔心發生的情況轉化成一個追求目標的問題，找出當下信息為基礎的最可控的解決方案，注意這里不是風險發生時候的解決方案，是在當下可以執行的規避風險（達成規避風險目標）的方案。

舉一個例子：

擔心發生的情況：活動整體效果不好影響后續客戶的合作。
原因追溯：因為與合作客戶承諾的效果無法達成讓他們失去對產品的信心。
風險防范手段：剝離一部分資源，集中保證頭部客戶的效果，在整體效果無法達成的情況下，以幾個少量標桿案例保證客戶后續的合作信心。

對于不可控的風險防范來說，暫時沒有發現除了這種傻瓜式但成本較大工具之外的方法。而風險管理又往往被忽視，所以更多倡導大家要具備風險管理的意識，在極其重要的項目當中適當的使用幾次風險管理工具，逐步熟悉，進而可以靈活的運用。我們在項目質量管理部分提到的對于事項的連續性管理，也是這個工具的一種靈活運用。

工作屬性

4. 固化運營

運營最常見的工作種類，保持連續性的運營一個固定的產品，頻道，系列營銷甚至是主頁。固化運營意味著你在針對一個有既定用戶價值，用戶群體和用戶入口的業務進行連續的運營，保證業務的關鍵指標進行持續的增長。

關于固化場景的運營很多運營領域的專家已經創造過大量方法論，因本身不是活動運營的重點所在，在此僅對一個共通的話題給出一個工具舉例：針對一個固化運營的場景，打造明確的用戶認知的工具。

既然是固化運營的場景，意味著不是只和用戶產生一次互動，更希望做到的是不斷建立用戶的認知，實現不斷地用戶沉淀接入形成固定的用戶群體。所以固化場景運營的核心也是往往被忽視掉的，即是如何建立用戶認知。

我們首先拆解一下用戶認知的幾個因素：這是啥，這能給我帶來什么價值，我為什么要再回來，我怎么回來。

能夠通過你的體驗回答用戶這幾個問題，你就初步實現了一個用戶認知的培養，這個用戶也就成為了你的潛在忠實客戶。所以以回答這幾個問題的工具組合成的工具組合就是用戶認知打造工具，以這幾個問題檢查你的場景是否存在元素遺漏即可保證用戶對你的認知是全面有效的。

確保你的固化運營場景中，依次明確回答用戶這幾個問題：

這是啥？

直觀明確的場景標題（天天特價），如果你有大量的市場經費打造一個莫名其妙的名稱（X貓）請隨意，但是附加一個直白的slogan似乎是更簡單的做法。

這能給我帶來什么價值？

確保首次進入的用戶能夠明確感知到這個場景的核心價值是什么，如果你的內容本身不夠直觀體現出核心價值，可以用logo序列的形式展示。而教育用戶價值的工作往往會交給市場和營銷團隊來做，承接流量的場景運營并沒有去續接好用戶認知，造成斷層。

我為什么要再回來？

當然你的場景本身具備足夠的獨一無二的價值，用戶自然就會想回來，但是不妨可以利用一些工具來進行用戶的回流強化，比如說二次回訪的用戶激勵，重復訪問的服務升級等。

我怎么回來？

經常被忽視掉的一個點，永遠不要以為你的用戶都是從顯而易見的那些入口來的，大量的用戶可能是從一個廣告、一個分享鏈接進入。請盡量強化一種最簡單高效的用戶固定訪問路徑，讓用戶形成習慣。當然如果有技術支撐的話，可以通過用戶進入的入口判斷強化哪些信息。

針對每一個問題的回答方式還有很多很多種衍生，新的工具也不斷地在被創造出來。掌握這個本質的工具框架，有助于你更加針對性的去搜集這個部分的工具，甚至可以創造你自己的工具。畢竟本質就是回答四個簡單的問題而已，能有多難。

5. 階段突破

活動運營最常見的場景，需要通過一個階段的運營手段，實現某個指標的突破。典型的案例就是策劃一個促銷活動，實現XXX的銷售指標突破。

突破型的運營手段，重要的也不在于具體手段是什么，而是需要明白一個基本的道理：突破手段分為線性增長突破手段（量變手段）和倍數增長突破手段（質變手段）。

基于這個基本的邏輯，有目的的沉淀對應的運營手段，在面對具體的運營手段決策時候能夠合理的決策優先方案，這個是現在大部分活動運營需要轉變的思路。

線性增長突破手段：優化一個頁面的廣告、動線，進行精細化推廣等手段一般能夠帶來百分之幾十的增長。
指數增長突破手段：關鍵操作環節替換為互動性更強的模型，替換一個更有自傳播能力的產品，去掉一個不必要的中間跳轉頁面等手段往往能帶來倍數的增長。

當面對一個模式相對固定，業務規模相對較大的業務的時候，線性的增長也能帶來較大的價值，可以精細化的去做線性增長優化。

但是你面對的突破目標比較遙不可及，或者你的業務規模較小還不成熟需要尋求巨大突破的時候，不要把精力浪費在線性增長的優化動作上，你更應該尋找倍數突破的方式。

還是給到兩個引子，以便大家能力理解應該沉淀什么樣的工具在這個模塊例：

線性增長工具：配合推廣渠道的BI能力，對應頁面的BI能力。即當BI的廣告針對一個男性用戶推薦一個剃須刀的時候，保證你的頁面頭部置頂也是這款剃須刀或者類似男性商品，根據實操經驗來看可以提高30%-50%的頁面點擊率。
指數增長工具：把頁面上的點擊領券按鈕，替換為一個抽獎工具（實際大概率用戶還是領到一張券），且用戶需要付諸一定成本獲得這張券，實測大概能提升4倍左右的按鈕點擊率以及2倍左右的優惠券使用率。

沿著這個思路，不斷地結合實踐沉淀更多線性增長/倍數增長工具，在面對一個突破型的任務時候相信你會更加得心應手。

6. 創新探索

創新探索也是活動運營經常要操作的業務類型之一，本質是驗證一些新的項目是否有效/無效，不斷沉淀為完整的運營方法論，共后續更多業務的落地。

這個部分主要面對的問題是什么樣的創新探索，是有意義并且能夠得出有效結論的。

這個部分要克服的兩個障礙主要是：無目的為了創新而創新，因為創新付諸的成本而不敢于面對失敗的結論措施了挖掘有效結論的機會。

給出一個創新管理表工具舉例，不管是作為領導者規范下屬還是作為實操者都可以幫助創新的過程達成有效結論。

以上內容看上去也似乎是一堆正確的廢話，但是實際情況關于創新業務和模式的探索往往缺少回歸最基本起點的分析，造成了大量莫名其妙無目的的創新和為了掩蓋失敗得出的錯誤結論。所以創新探索部分的工具主要作用就在于幫助拆解和明確創新探索的本質目的，以及衡量標準以形成有效的結論。

熟練使用和形成習慣之后，能夠靈活的在創新探索的不同階段實時回歸起點思考有效性，和保持清晰明確的衡量標準認知，你才能做出真正有效的創新探索工作。這個部分還有更多工具的演變也是基于這個思路來展開的。

關于創新探索的另外一個角度是探討如何提升創新驗證的效率和質量，涉及到敏捷測試/最小可用性測試（偏UI）/精益創業（總之名字很多都是一個意思）的一些理論，這個部分也有很多現成的方法論，感興趣的可以繼續深入研究這個部分的工具。

敏捷測試邊工具

7. 用戶拉新

用戶拉新是用戶運營領域被研究最多也是最全面的部分，同樣也有大量的現成工具供學習和歸納到這個部分。這里給到一個比較有意思的用戶拉新工具原理拆解，以供引起大家找到更多全新的拉新手段：

關于成本轉移的用戶拉新工具系列

用戶拉新，說來說去都是一個拉新成本的問題，當然具備極大自傳播能力且處于快速增長期的產品自然不愁拉新成本（不在運營工具討論范疇），這里要討論的更多是基于一個既定的產品和固定的費用成本，如何盡量降低拉新的成本。

行業內拉新成本一直在漲，直至寫下這些文字的當下，一個電商產品獲取首單新用戶的成本已經在50元左右，而一個金融類的產品獲取一個新用戶的成本已經達到200元左右。聽上去高的不可思議，但是傳統拉新手段通過大量的投放廣告，引入一堆無目的的用戶，通過產品體驗篩選漏下來會完成最終購買操作的用戶確實極少，整體廣告成本除以這些用戶量級，得出的拉新成本就如上。

但是以最近的某多多趣某條為代表的一些土匪式增長產品，開始轉變思路用全新的形式實現了拉新成本的量級變化：基本就歸納為成本轉移的系列工具。

這些工具來源于某一個活動運營動的一個腦子：既然我要用50元甚至200元的成本來獲得一個新用戶，那么我直接把者些錢給到用戶，這么大的額度是不是足夠促使他完成新用戶的轉化，同時完成傳播裂變替代掉傳統的廣告投放。

以此衍生出了大量的現金激勵裂變玩法：一個用戶，完成首單購買獎勵2元，每拉一個人進來又可以獎勵2元，每一個人完成新用戶轉化就可以再獲得一個裂變的現金紅包等等五花八門的玩法。但其本質都是把原本拉動用戶形成首次轉化的成本，變成了現金利益刺激驅動用戶完成轉化和傳播。

結果試下來的效果確實不錯，剛好又匹配了這些產品的目標客群（追求小便宜），所以這些工具在近幾年遍布各種薅羊毛群，也切實的帶來了這些產品的爆發性增長。

然后這種成本轉移的思路又引起了其他聰明的活動運營的思考，既然拉新成本可以轉移成為用戶激勵，那么其他的成本是不是都可以轉移。所以各種看新聞獎勵現金（通過看新聞造成的DAU換取的投資人或者廣告成本轉移），分享廣告獎勵現金（廣告主成本轉移），分銷獎勵現金（下一級分銷成本轉移）的拉新工具就開始層出不窮了。

雖然這些玩法都很low，大部分的互聯網從業者也不是其目標客群，但是不妨礙我們沿著這條思路再去思考更多的拉新工具。

8. 用戶留存

用戶留存本質要達成的目的就是讓一個用戶盡量多的與你運營的產品產生互動，當然這個更大程度上是產品本身體驗和價值的義務，但運營在這個環節還是有一些工具引導淺度的用戶一步一步的成為重度用戶。

常用的工具三大類型：

（1）打卡類工具

電商類游戲類業務常用，目的是用成本可控或者與用戶消費行為掛鉤的激勵（優惠券，各電商平臺自己的激勵貨幣體系）刺激用戶不斷回來，也有很多業務在打卡激勵的基礎上再附帶上傳播裂變的功能，以拉動更多用戶進入。打卡類工具的核心點在于成本控制和防刷（表面數據很好但其實只有一批薅羊毛的無效用戶在參與）。

成本控制在游戲類的業務很好解決，無非就是特定的一些專屬道具也確實屢試不爽，所以在一些成本控制較難的業務運用上（例如電商），可以適當參考游戲的打卡機制，將一些對用戶實際有價值但成本極低的功能包裝成激勵，作為打卡獎勵，比如說開個腦洞：連續打卡一個月可以解鎖自動領取可用最大力度的優惠券/解鎖官方的歷史價值對比等等。

（2）成長體系類工具

在一些社交類業務常用，目的是通過任務引導用戶熟悉平臺各種功能。成長體系在社交類業務運用比較廣泛的原因在于，任務所帶來的獎勵往往是用戶在對應平臺比較重視的身份（用戶等級），有效的任務引導既可以完成用戶的教育也可以幫助平臺生產大量的初始UGC和完成初步的用戶關系鏈建立等。

所給我們的啟發在于，如果你的產品核心內容是由用戶生產的，且平臺上的用戶身份被他們所認可，那么一套完整的用戶成長體系和任務機制是必備的。

（3）養成類工具

一種比較新興的用戶留存模式，適用于各種場景，尤其是一些用戶低頻操作的產品。主要原理在于當用戶訪問產品比較低頻的時候，用一個養成類的游戲形成一套獨立的用戶價值，讓用戶先喜歡上這個游戲，進而因為這個游戲形成回流。

養成類工具的關鍵在于，你先要讓用戶獨立的覺得你的養成類游戲有價值形成回流，再進行業務的植入。大多養成類工具先規劃了和業務的結合，再策劃具體游戲，脫離了游戲有趣有價值的本質，養成類的游戲自然不會形成另外一條獨立的用戶活躍線索。