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我們會發(fā)現(xiàn)不同公司的工作方式很不同。

接著每個人會分享自己理解的產品和運營之間的關系。不同類型的公司，對這兩個崗位誰說了算的問題，解決方式都不同。有的是產品說了算，有的運營說了算。我們更分享了在阿里的經驗：從來不知道誰說了算。

對產品需求，不同的公司也會有不同的需求方，有的是產品自己提，有的是運營提。

更有趣的是，讓大家分別站在產品和運營兩個角度，有沒有抱怨情緒的時候，我們發(fā)現(xiàn)這冤家關系更明顯了。

產品會抱怨運營沒想好就提需求，抱怨運營短視，抱怨運營KPI導向嚴重，抱怨運營定了的需求隨便改。

運營會抱怨產品總是不實現(xiàn)需求，抱怨產品總有二期，而第一期根本沒法用，抱怨產品不理解業(yè)務，抱怨產品不跟他們一起背著KPI。

我當時感覺自己有點像娘舅，兩方面的關系需要調和。而且，雙方都不知道對方其實是這樣想的，而且雙方都自我感覺不錯。

于是自然而然的問題帶出來了。這到底是個什么關系才能更好發(fā)展。

Tommy很激動地上臺講解了他對整個話題的理解。包括真正的產品經理應該關注的東西。Tommy認為所有的產品都需要考慮運營的問題，而業(yè)務業(yè)績由運營來背，產品的努力對業(yè)績的幫助有限。所以認為必須是整合考慮包括產品設計、產品營銷和產品運營各方面事情的“產品經理”才是完整的產品經理。產品經理應該管整個產品從生到死的所有事情。

話題轉回來，不少產品還會認為“酒香不怕巷子深”，好產品不一定需要運營，“是金子總會發(fā)光”。話確實是這么說的，不過我們看一些例子：

新浪微博，從產品角度說，沒有難度，微博已經快成所有網站標配了?？墒菫槭裁葱吕俗龅阶畲?。我講述了新浪微博發(fā)家的案例，大家從中可以學到不少。另從新浪微博上次改版的故事看出，很多東西不是產品可以改變的，也希望產品的同學理解這種特殊需求。運營角度說，讓人更多活躍，所以需要有微博廣場，需要有微博控的勛章，所以需要有加強維護的話題榜，等等。從很多產品同學的眼中，我看到他們從這里開始理解運營需要做的事情。

另一個例子，蝦米FM電臺。從運營來的需求，產品實現(xiàn)，然后接著運營下去。產品角度，隨機播放真沒什么難度，但關鍵在于如何做，才能讓更多人使用，包括“星座電臺”和“網友推薦電臺”，一定是運營出來的。而且，一定是產品預先就知道運營打算怎么操作，才能做出來的好東西。

繼續(xù)看小產品大運營的例子，2000多個團購網站，混戰(zhàn)的時候絕對不是拼誰的產品設計更好誰網站更快更穩(wěn)定，而是拼誰的折扣更好，誰的產品描述更到位，誰的信息組織更有效。而這，不是純考慮產品的產品人能做到的。也正因為此，產品才會常常抱怨，自己的產品沒人用。

必應的案例引來大家無數討論。一個搜索產品可以做成google那樣，也可以做成bing這樣。討論了什么是搜索產品必須的要素，比如“能找到”和“快”，在這之上，必應需要考慮如何營造差異化。首頁圖片和搜索結果多媒體化，是很好的嘗試。而這些，一定是設計之初，運營、營銷和產品就一起謀劃好了。而結果就是，必應在美國市場馬上成為第二。

這一屏引發(fā)的悄悄話最多。有人說QQ輸入法就是小產品大運營，有人揭露google輸入法和搜狗輸入法的同源之說，但不可避免的是，搜狗在同源的產品上做出了差異，于是成功了。QQ輸入法通過捆綁等手法，用少量的產品創(chuàng)新就趕上搜狗。這都說明運營功不可沒。同樣，有產品沒運營的就是微軟拼音輸入法了，微軟和我母校（哈工大）自然語言處理研究所研發(fā)的，沒有KPI呀，所以做出來也沒什么人管。一切都說明，產品和運營誰也不能說就主宰一切了。

我會拿動物來舉例。有一種動物如海龜，海龜媽媽生完之后，從孵化到小海龜爬出來到逃進大海到長大，所有過程都是自己完成，也就是生完就不用養(yǎng)活的。小海龜就是一種非運營型產品。

而哺乳動物不同，從懷孕，到能夠獨立生活，媽媽都需要養(yǎng)。這就是運營型產品。

有趣的是，當讓大家舉例，什么樣的互聯(lián)網產品是非運營型產品的時候，大家舉不出來。

換句話說，幾乎所有的產品，我們都要懷著“生了還要養(yǎng)”的心態(tài)去做。

很自然，我們得到了運營型產品的定義：

• 業(yè)務目標是主要目標
• 業(yè)務驅動
• 產品作為工具
• 需要運營長期介入
• 別人養(yǎng)的孩子

不過看看Jobs的故事，也就淡定了。Jobs 2005年在斯坦福大學的著名演講有這段故事：

我的生母是一位年輕、未婚的研究生

她決定讓我被領養(yǎng)

而且必須讓有大學畢業(yè)的父母領養(yǎng)

所以，我一出生就被計劃給一對律師夫妻領養(yǎng)

只是我出了娘胎

他們在臨時決定要的是一名女嬰

我那等待孩子被領養(yǎng)的母親深夜接到電話

問到“我有一位意外誕生的男嬰，你們想領養(yǎng)嗎？”

他們說“當然”。

我的生母稍后發(fā)現(xiàn)我的養(yǎng)父母從未從大學畢業(yè)

而我的養(yǎng)父更連高中都沒畢業(yè)

于是，她拒絕簽署最終的領養(yǎng)文件

但態(tài)度幾個月后就軟化了

因為養(yǎng)父母承諾有一天會讓我去讀大學

這就是我生命的起始

從這個故事，我們可以學到幾點：

• 策略：為你的產品做好運營規(guī)劃
• 人：和好的運營人員合作
• 溝通：和運營人員做深入的溝通
• 業(yè)務：用更加業(yè)務化的方式設計產品

這個故事在現(xiàn)場得到了不小的共鳴。

大部分的互聯(lián)網業(yè)務，都可以從3個維度去衡量和考核，量-率-度也是最簡單的業(yè)務分析和考核方法。

• 量。數量，需要更多人來。
• 率。轉化率，人到產品使用，最后需要產生一個行為，產生行為的比例就是率。
• 度。產生行為的客戶的滿意程度，他們會影響沒有來的客戶，同時沒產生行為的客戶也會影響。

大家認可這是最典型和簡單的度量方法。

當被問到，產品改動和運營手法，對這三個度量的改變程度的時候，大家就會明了，產品可以解決轉化率的大部分和滿意度的一部分，其他的，解決不了。

所以，把所有業(yè)務指標壓在產品上的做法沒有道理，因為人不知道往哪里使勁。

而運營型產品，就必須讓產品和運營一開始就綁在一起，分清楚每一個度量是由誰做主導的。

而我們犯的最多的錯誤，正是不清楚自己在做什么，過于享受過程而忽略了目標。

就目前而言，互聯(lián)網公司的產品經理，大都只做左邊三件事。而且和做右邊事情的人是割裂的，無論在組織結構還是在做事內容上，都是割裂的。

提到產品屬性，產品策劃初期，我們就需要找到一種叫做“魅力屬性”的東西。我舉了蘋果呼吸燈的案例，google的案例去說明魅力屬性。

大家對這個概念感覺有點新，大概因為這不是互聯(lián)網的經驗吧（事實上這是消費品行業(yè)的說法，但很管用）。罷了，話題很大，有機會以后說吧。

總的來說，魅力屬性是同質化嚴重的時候突圍的良方，更是新市場進入時候先入為主的靈丹。

接著說到產品生命周期，陰影部分才是運營的價值，而很多運營的同學，把所有都說成自己的功勞。三個紅箭頭，是運營需要特別注意留意的地方。

中間的地方，可以稱為“未央”，漢代皇帝住的地方叫“未央”，說的是沒到中間的地方，因為到了中間，就是下坡路。扯遠了。

我會很推薦一種叫做“營銷視角”的產品運營方法。只有從一個全面的、營銷化的視角去看待自己的產品，才會有比較出彩的玩法，才會更容易找到產品打動人的那些點。這又是個大話題……

這之后就是大家比較深入的討論，就各自碰到的問題進行交流。

最后，我們繞回最開始的問題：

產品和運營到底是什么關系?？偨Y之后，補充了運營需要給反饋的點。反饋真的很重要，產品太希望知道，自己的東西被用到什么程度。

不過，最根本的問題似乎是，我們需要更稱職的有營銷視角運營作風的產品經理。呵呵。