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榮耀標識什么叫目標？什么叫協作？答案都在這里！
你是否也曾好奇：淘寶是如何做項目管理的？如何實現跨部門聯動一群人共同做一個項目？看完本文作者的分享，相信你定能找到答案。
今天要分享一下，為什么用戶增長對于淘寶、阿里巴巴集團有至關重要的戰略意義，以及為什么淘寶會把用戶增長設定成重點戰役，我們是如何用一個體系的方式去管理十幾個項目，幫助大家達成目標。
具體分為用戶增長日常的全鏈路項目管理，以及在用戶增長雙11大促項目管理方法。
一、用戶增長為什么重要？
1. 增長亮眼的成績
淘寶是一個電商屬性的APP，光看DAU（日活躍用戶數量）是不夠的，通過MAU（月活躍用戶人數）才可以更客觀地衡量整體電商用戶體量。
看今年財報數據，從2018年6月底到9月底，淘寶MAU的增長非?？捎^，一共是3200多萬的增長。以及今年的雙11GMV（成交金額）是2135億，在這個亮眼的增長背后，依靠著整個用戶增長項目，最終才完成這個亮眼的目標。
2. 用戶增長的挑戰與價值
① 創造增量
淘寶今年把用戶增長單提出來，這個戰略有著很大的挑戰和價值。挑戰是什么？
淘寶、支付寶已經是整個中國互聯網市場當中數一數二的APP，如何超越自己，還有要如何再去創造一個更大幅的增量？
② 提升留存
當我們把大量的用戶拉到手淘之后，要如何提升他們的留存？不能花了巨額的預算和紅包，最后讓用戶薅了羊毛之后又走掉。
③ 提升效率、控制成本
我們每一年發了這么多紅包，應該如何更大幅地提升它的效益跟效率，成本如何去控制？比如說究竟發10元的紅包好？還是發5元的紅包好？都需要精細化運營。
④ 堅持用戶至上
用戶增長本質應該從用戶體驗、用戶至上出發，最終目的在于能不能給用戶帶來更高的價值，所以我們很多項目都需要從用戶體驗提升出發。
⑤ 促進手淘經濟繁榮
手淘承載了整個阿里巴巴的流量入口，包含天貓、淘票票、聚劃算，這些都是透過手淘用戶增長做一個經濟體的繁榮，淘寶用戶整體的增長，可以支撐到整個集團業務發展，進而幫助提升財報。
3. 淘寶用戶增長項目管理的挑戰
為什么用戶增長需要重點項目管理來推進？核心原因是部門多、需求多、角色多。
① 部門多
有些公司逐漸知道增長客戶或者要重視用戶運營這一塊之后，是讓各個部門各自去做增長或各自做運營；而有一些公司專門成立一個用戶增長的部門。
淘寶是介于這兩者之間，我們設立統一的用戶增長部門，同時各個部門又有各自的增長任務。
大家都有各自有不同KPI，我們要如何拉通大家完成統一的目標、一起協作呢？
② 需求零碎
有人在做雙11，有人在做雙12，有人在做游戲，這零碎的業務需求，我們該如何更有效的拉通，然后一起去打通一個目標？
③ 職能復雜
接下來還要去幫他們分析，KPI這么分散，各個KPI的目標歸因不一，有些人在做GMV、有些人在做拉新、有些人在做流失、有些人在做技術提升，不同的人不同的事情，如何形成合力？
所以面對這么復雜的場景，是需要有體系化的項目管理方式，才能確保業務成功。但并不是說每一個公司都跟淘寶一樣有PMO（項目管理部）或者有專職的項目經理投入用戶增長。
但是每一個產品負責人或者運營，大家都應該具有項目管理意識、管理好自己的子項目，這樣才能高效達成目標。
4. 用戶增長地圖
用戶增長地圖整體我們分為拉新、留存轉化、促活、流失召回四大域。
① 拉新召回
我們分析拉新跟流失召回的渠道和手段類似，這個業務是同一組人去完成的。
拉新很關鍵的是渠道，我們的渠道包含了阿里媽媽以及第三方廣告合作；此外我們有一個很大的二方產品矩陣軍團，包含了支付寶、手機天貓，還有各式各樣線上線下，包含現在的大潤發、盒馬鮮生。
這些渠道都是很核心的資源，可以形成整體的拉新矩陣。
② 留存轉化
當用戶進來之后，我們必須要做一個全生命周期的運營。
手機淘寶的首頁是千人千面，每個人看到的不一樣，針對新人或者不同階段的用戶，首頁的利益刺激點都是不一樣的，做到了用戶精細化運營。
③ 促活
手機淘寶現在可以點星巴克、餓了么，也可以買電影票，整個場景權益拓寬了。
淘寶不是只有在雙11、雙12做一個網上購物活動，許多線上線下新零售場景都已經變成我們促活的重要陣地和矩陣。
此外淘寶也探索了很多互動跟游戲化，例如金幣莊園、去年雙11的合伙人集能量，這都是很好的互動促活方法。
④ 橫向支持
大促活動、分享傳播玩法、平臺技術等，都是橫向支撐串連各場景，以矩陣的方式支持整個用戶增長各階段項目。
二、用戶增長全鏈路項目管理
1. 日常全鏈路項目管理
各個部門、各個BU都是獨立的，如何管理好呢？
我們就用一個最簡單的體系進行管理：目標管理、計劃管理、過程監控、反饋調整。
一開始需要從目標管理抓起來、明確KPI，再幫助他們梳理大戰役整體的計劃。接下來很重要的就是過程監控，去識別過程中的風險以及資源調配，透過會議橫向拉通，把過程信息透明出來。
最后形成一個閉環，從數據反饋來不斷的調整目標。我們的核心抓手在重點專項保障以及溝通機制建立上。
重點專項：人的精力有限，所以重點項目我們會投主要資源去保障，例如今年的雙11用戶增長、新人首頁精細化運營、手淘用戶體驗提升。
溝通機制：溝通機制上我們也建立了體系規范，從用戶增長年度規劃、月度需求評審、總裁雙周會等層面切入。
2. 年度戰略規劃
傳統做年度規劃的方式是，各部門中間管理層輸出規劃方案，合在一起發給部門老大，形成今年的規劃，然后部門一線員工執行。但這樣的方式整體效率很差，產品、技術、商務、運營團隊都是割裂開來的，各做各的規劃。
今年我們用戶增長采取新模式，成立了幾個虛擬組把產品、運營、技術職能全部打破，依照用戶階段分成拉新、活躍、流失用戶等等幾個虛擬項目組的維度，讓團隊自己去規劃明年做什么、目標是什么。
接著我們組織兩次評審會，請了內外部專家評審各小組的方案，給予反饋并評比打分。
雖然大家都覺得挑戰壓力很大，但虛擬組的方式促進整個團隊更有積極性，大家會想出來一些主管之前沒想到的方向、亮點，當然也有些不靠譜、不完整的部分，專家評審會幫忙提意見做修正。
這樣團隊就不會覺得自己只是一個小螺絲釘，只是負責執行，每個人會有主人意識，幫助整個用戶增長團隊走得更快、更好。
3.?月度需求管控
以前用戶增長各自分散的部門、活動，產品需求都很零散，都是想到一個需求才推動團隊來評估資源。
技術團隊很懊惱，每次需求活動都來得很突然，開發資源很難協調優先級。為了解決這問題，我們跟整個團隊訂立好一個明確的計劃跟評審機制。
需求收集與MRD撰寫：每月從1號到15號要求所有的PD產品經理，撰寫好他們產品或項目MRD（市場需求文檔）、PRD（產品需求文檔），講清楚業務價值和需求。
需求評審：接下來會有兩輪評審會，第一階段拉上所有的產品經理跟產品主管一起做產品內審，確保所有的需求都想清楚了、對齊優先級跟戰略方向。
第二次評審，會把用戶增長的老大、產品、運營、技術跨團隊成員一起拉起來，共同確定要做的事情與資源是否匹配。
這個過程我們給技術一個開放的討論空間，大家一起對齊，一起決定什么東西該做、什么不該做。
有了這樣的迭代模式之后，就會發現整個淘寶的用戶增長需求節奏變得非常可控，每個月的需求就可以按照固定節奏、快速的落地輸出價值，達成效益最大化。
4. 總裁雙周會
規劃完后項目就開始落地執行，過程中還要做好向上管理。淘寶總裁很關注用戶增長項目進展，我們如何幫助他來跟進這些項目呢？
最關鍵的我們組織了雙周會信息同步的機制，定期跟總裁對焦進展，看這雙周數據如何、哪些事情做的好、哪些是需要加強的，深入分析為什么這個指標低了，或者為什么這個用戶不來了。過程中我們很重視數據，每項決策都依賴AB測試的數據。
這個會議我們設計好議程，包含各重要項目的進展匯報、計劃與風險。
這樣就給大家一種節奏感，為了跟總裁定期匯報，一定要持續輸出進展，或者是總裁強調的一些事情，就可以快速的跟進。此外有了這種方式，就幫助原本獨立分割的部門，彼此溝通、合作。
三、用戶增長大促項目管理
今年的雙11GMV（成交金額）是2135億，在這個亮眼的增長背后，依靠著我們用戶增長整個大項目做拉新、用戶留存提升等用戶增長項目，最終才完成這個亮眼的目標。
手淘是最主要的流量陣地，今年雙11用戶增長我們拉動天貓、支付寶、廣告聯盟各部門，一起推動了大大小小的項目，以下就來分享我們的大促項目管理方法。
1. 啟動階段
我們如何把這個最重要的蓄水工作，業務方眾多的二十幾個項目管好呢？
最主要我們運用了全鏈路項目管理流程：目標、立項、需求、評審方案、設計、計劃、開發、提測、上線，最后運營以及事后的復盤。
這個就是我們雙11抽象出來的一個簡單的項目管理模型。
① 目標管理
首先來講目標，比如今年我們要做多少的增長。從GMV目標開始我們去做精細化的拆解，包含了那一天的DAU（日活）要定成多少；
MAU（月活）在十一月要做到多少；以及最后購買UV（訪問人數）在這一段蓄水期間要做多少，都是一步步拆解、估算，并精細化的運營，這樣才是科學化的管理目標。
② 立項
整體的用戶增長是一個大型的戰役，根據需求、階段，我們區分十多個子項目，每個子項目痘會指定產品經理、運營或技術擔任子PM（項目管理），形成軍團式作戰。
③ 溝通機制
立項完成后，我們還需要召開啟動會，把所有相關的成員聚集起來，建立整個溝通機制：溝通頻率是什么？
郵件同步的模式是什么？協作的平臺是什么？經常會發現很多PM完全不知道項目進展、風險有哪些，其實都是溝通機制一開始沒有定好。
雙11涉及集團十幾個大部門一起協作，大家工作的范疇是什么？大家的邊界在哪里？一定要在開始的時候溝通清楚，要不然項目過程中會發現一些人可能很難使上力、為了工作職責爭執等問題。
2. 執行階段
① 需求管理
一個健康的需求評審，一定要喊上所有相關成員參與（產品、運營、開發、測試等），確保每一個人的信息同步。
此外評審不能是形式化走過場，一定要精細化討論所有細節。所有需求一開始都溝通好，后續就可以避免很多bug與風險。
② 計劃管理
雙11我們并不是只忙那一個月，其實早在6月底公司就已經開始做目標的設定以及PRD（產品需求文檔）的評審，把所有今年要玩的玩法，要做的產品做好設計。
7月的時候運營執行的計劃就會排出來，大團隊項目就正式啟動。8月份有各式各樣的大促活動，一路就一直忙到雙11結束。所以在項目開始時，我們就會定好這些大的里程碑節點。
接著要把每一個子項目的計劃都梳理出來，很重要的是每個計劃一定要拆的很細去估算，最好精準到2到3天，具體分配到一個人身上，才能避免延期。
而排計劃最實用的就是倒推法，比如說1月31號要上線，然后需要多少時間做一個聯調，多少時間做一個測試，這樣倒推時間來定計劃。如果哪塊時間不夠了，我們再去簡化需求。
③ 日常同步
我們在做雙11的時候，核心的項目每天都會組織核心成員一起碰頭，確保大家每一天都有10分鐘做進度、風險的同步，有助于大家快速排解問題、掌握風險。
此外，阿里巴巴有有很完整的項目管理平臺做管理，我們把所有的項目、子項目全部標示出來，風險、進展全部可視化展示。
項目經理站在全局就可以知道要關注哪些風險、哪一些任務可以放一放。每周我們對著系統一起對齊進展，看項目是否按進度推進，有風險的就可以找到具體的子PM一起重點跟進。
④ 需求管控
我們經常會說要擁抱變化，但是如果你不斷的提一些新需求或需求不斷有變化，都會造成整體項目延期或一些不確定的穩定性風險。
所以在大促的時候一定要嚴格要求紀律，我們才能確保雙11當天大家的體驗是最好的。
我們會要求產品經理把需求、價值、PRD（產品需求文檔）改動點全部描述清楚，然后對應的業務主管審批完之后，還要上升到總裁做審核；審核完對應的產品、測試、大隊長整個鏈路審批一步一步的走完。
大家可能會覺得這樣成本不是很高，或者這樣是不是很沒有效率。但是它解決了一個很重要的信息透明，可以確保核心鏈路上每一個角色都被通知到，以及快速達成共識。
我們還要強調的是投入產出比，這個變更對于整體的價值到底有多大的貢獻。
3. 風險管理
今年我們跟支付寶聯合，做了一個“碼上雙11”的活動玩法，用戶在支付寶收集不同的圖案碼，在11月10日當天可以去開獎瓜分11.11億。
這是一個很好的增長玩法，但是這個背后其實有很大的風險。當大量的用戶都在晚上8點一起涌入支付寶和手淘的時候，很有可能導致整個系統掛掉，用戶就分不到錢、分錯錢，或是頁面刷新不出來。
一方面會有大量用戶投訴，另一方面這些流量就流失浪費了。
為了應對這次大流量，技術團隊很快就把所有的風險識別出來，展開了很詳細的風險應對。
例如詳細的流量模型、系統架構設計review，我們還做了多次的全鏈路流量模擬測試。
當天也上百位同事在現場值班，確保整個活動圓滿進行?；顒咏Y束之后我們還做了復盤，針對每一個流量模型、每一個環節，去思考這個東西哪里設計錯了、哪些可以改進。
所以一個增長方案除了考慮業務玩法之外，風險評估也是相當重要，并在結束后仔細的復盤，確保同樣的問題不再發生、持續進步。
4. 平臺沉淀
我們除了完成今年用戶增長雙11項目外，這些過程的方法與經驗也把它沉淀成產品平臺上，將來這些數據與能力是可以不斷復用與橫向擴展賦能集團其他部門。
所以淘寶有個自研的用戶增長平臺，基于數據可以自動識別、根據不同的人群畫像打標簽，根據這個標簽更進一步做匹配策略池。
比如說一群女性同胞可能用十塊錢的紅包轉化效果很好、另一群人可能用五塊錢的餓了么紅包效果很好。這些策略完全是用算法自動去動態調配，達到一個完全自動化的境界。
四、結語
我們做好了整個用戶增長之后，整體的目標是用軍團作戰的方式，我們拉通整個淘寶、天貓、支付寶、共享業務等，一起去完成整個軍團式作戰雙11。
但是我們每一個業務都有很精細化的項目管理跟用戶需求評審，可以完成小步快跑的實現。
我們每一個部分都依賴數據去做決策，并且沉淀在平臺、產品上，這樣才能永續運轉解放人力。用戶增長不能只是拍腦袋，這樣無法提效、成長。
下面說的是CEO逍遙子分享的一句話：做自我驅動的造夢者。
我們做一個產品、運營或項目管理，我們不只是公司的一個小執行者，每一個人應該把自己當做是公司合伙人，我們應該去思考做用戶增長的意義是什么？我們的愿景使命是什么？怎樣才能讓用戶更快樂？
賺錢并不是最主要的目的，我們的愿景是讓6億人口一起在手淘生態上，有一個快樂的購物體驗。
我們不是用流程或用紀律來鞭策，而是要讓團隊達到自組織、自驅動，激發團隊去找到自己的愿景使命，這樣效率跟執行力自然能提升上去，這才是一個理想的團隊。
*文章為講者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
內容來源：2019年1月12-13日，在人人都是產品經理、起點學院、騰訊大講堂主辦的“2019運營增長大會 創新·增長·連接”中，阿里巴巴項目管理專家張孫恩進行了““雙十一”！六億人的狂歡”主題分享。 筆記俠作為合作方，經主辦方與講者審閱授權發布。
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/qCel1f1t3SF5bkXFnonpPQ
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