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眾籌的本質(zhì)在于“眾”，強(qiáng)調(diào)的是人與人的連接，所以，眾籌產(chǎn)品要想成功離不開社交網(wǎng)絡(luò)的有效應(yīng)用以及用戶體驗升級。如何打通連接用戶與企業(yè)的橋梁，更好更優(yōu)做好兩端服務(wù)，是眾籌行業(yè)必須面對的問題。

眾籌模式：源起美國網(wǎng)站kickstarter，通過建立面向公眾的在線籌資平臺，幫忙有創(chuàng)造的人獲得實現(xiàn)夢想的資金。

在國內(nèi)，商品眾籌模式一般指的是：“預(yù)售+團(tuán)購”。

這種模式相較于早期運營，采用粗放式打造“爆款“，其模式在存庫數(shù)量和產(chǎn)品本身成熟度都有較大優(yōu)勢。眾籌模式可以幫助基礎(chǔ)較弱的新產(chǎn)品在投放前試水市場，這對于B端中小制造企業(yè)來說非常重要。這樣他們將能夠更易把控產(chǎn)品的持續(xù)投入以及未來研發(fā)的趨勢。

2011-2013年眾籌模式進(jìn)入中國開始萌芽階段，2014-2015眾籌被越來越多的人們所認(rèn)可和熟悉。

2016年，眾籌平臺數(shù)量迎來高峰。當(dāng)風(fēng)來了，豬也會飛起來?！氨娀I+互聯(lián)網(wǎng)”的企業(yè)如雨后春筍般興起，競爭空前激烈，也預(yù)示著下一輪將迎來行業(yè)洗牌。

筆者曾經(jīng)所在的眾籌電商成立于2014年，從代運營開始做起，在14年底15年初通過眾籌模式幫助B端企業(yè)優(yōu)化銷售渠道提高銷售效率。在風(fēng)口中強(qiáng)勢爆發(fā)，于2016年獲得了天使投資融資2000萬，當(dāng)年實現(xiàn)凈利潤200萬。期間也陸續(xù)投資了十幾個眾籌項目，包括當(dāng)時較熱的電動牙刷、背包、滑板等。

打通B端企業(yè)，橋接C端用戶的通路

商家和消費者之間的供需痛點是什么？

作為一家眾籌產(chǎn)品孵化平臺，咱們發(fā)現(xiàn)工廠存在產(chǎn)能過剩問題——換句話就是工廠一直不缺生產(chǎn)力，缺的是銷售力。

同時，由于整個產(chǎn)品供應(yīng)鏈較長，工廠對消費者的需求是滯后的、模糊的、自定義的。兩者之間存在溝壑。很多時候工廠對新產(chǎn)品的研發(fā)往往是拍腦袋，并不清楚消費者的真實需求。這也導(dǎo)致了工廠決策方向偏差，造成資源浪費。

不僅如此，在工廠的運營銷售過程中，對于線上創(chuàng)建新品牌或推廣多種產(chǎn)品的速度是非常慢。

甚至咱們見過某些品牌孵化了五年多才慢慢被市場認(rèn)可。 即使是一家有一定基礎(chǔ)的電子商務(wù)品牌，往往也無法擺脫前期兩三年的發(fā)展期。在這種情況下，一些較弱的B端企業(yè)往往錯失了快速增長的紅利期。

而另一頭是越來越年輕化，越來越多元化的C端用戶。這類人群對于產(chǎn)品的情感需求往往大于功能需求，個性化的訴求讓他們更愿意追隨網(wǎng)紅、達(dá)人的推薦。

面對市場上越來越多的流量入口，以及越來越細(xì)化的渠道，如何打通B端和C端之間的通路成了一個難度。而前司就是致力于幫助B端企業(yè)打通和消費者之間的道路，幫助企業(yè)快速成長。

公司主營商業(yè)模式

公司業(yè)務(wù)線主要基于線上銷售，有三塊業(yè)務(wù)：產(chǎn)品前期眾籌、中期自媒體分銷以及后期平臺運營。

公司于14年底前后進(jìn)入眾籌行業(yè)，入行時間早，在早期的兩年多時間內(nèi)便幫助企業(yè)完成上百多個眾籌項目，在數(shù)量和數(shù)量上均處于行業(yè)內(nèi)相對領(lǐng)先的地位。在淘寶眾籌和京東眾籌中也有一席之地，能獲得一些不錯的展位。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)紅、達(dá)人等傳播渠道成為市場推廣的“新陣地。

另一塊業(yè)務(wù)就是自媒體分銷，幫助受限于渠道的各類初創(chuàng)B端企業(yè)的產(chǎn)品更好更快的投放市場創(chuàng)造更多價值。

在完成前面階段后，公司在后期會幫助創(chuàng)業(yè)工廠的創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)軍線上電商，在淘寶、天貓、京東等線上電商平臺進(jìn)行代運營、代銷售。并通過已搭建的一套完整的會員系統(tǒng)將所有客戶集中在一個平臺上，從而提升用戶對未來產(chǎn)品的復(fù)購率。

除此，公司以線上總代理的模式運作，有別于傳統(tǒng)的代運營模式。在項目服務(wù)中，不收取任何基礎(chǔ)費用，完完全全“按效果付費”，與B端企業(yè)共進(jìn)退。降低B端企業(yè)經(jīng)營壓力的同時，也為雙方建立信任的橋梁打下了基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略擴(kuò)張，業(yè)務(wù)升級

“如何為C端提供更大的價值？”以及，“如何為B端有提供更好的服務(wù)？”一直是公司致力做的事情。

2017年，公司開始一些多元化嘗試，發(fā)展了包括打造眾籌分銷平臺、淘寶客，并就運營策略進(jìn)行了調(diào)整。然而，進(jìn)展并不順利，同時帶來了一定虧損。

分銷產(chǎn)品二維碼倒流

對自有產(chǎn)品關(guān)鍵位粘貼、投放二維碼，利用分銷渠道銷售實體產(chǎn)品引導(dǎo)用戶關(guān)注平臺，實現(xiàn)對用戶的聚攏。

當(dāng)用戶通過分銷渠道二維碼首次關(guān)注平臺，將得到豐厚的優(yōu)惠補(bǔ)貼。平臺以低價的促銷形式吸引用戶，幫助企業(yè)實現(xiàn)庫存清理以及新產(chǎn)品的曝光。當(dāng)積累一定粉絲后，新產(chǎn)品上新也可以通過平作為一個分銷的渠道，幫助新產(chǎn)品更好的面向市場，滿足用戶購物需求的同時現(xiàn)實了新產(chǎn)品市場推廣。

引入淘寶客，增加商品SPU

眾籌產(chǎn)品由于商品SPU數(shù)不多，用戶選擇余地小，商品關(guān)聯(lián)度不高。導(dǎo)致用戶的很多需求在平臺上得不到滿足，在平臺中內(nèi)置淘寶客，海量的淘寶客商品恰好能夠一定程度解決以上問題——即補(bǔ)充了商品品類增加商品差異化又無需囤貨且能有一定利潤盈利。

戰(zhàn)略收攏和大膽嘗試

初期的策略，主張經(jīng)戰(zhàn)略擴(kuò)張、四處出擊，后來戰(zhàn)略收攏、回歸零售。但它并不是回到了老路上，而是對零售有了新的理解和升級。

產(chǎn)品過于冗雜，用戶體驗交互效果較差，公司調(diào)整方向靠攏”嚴(yán)選”模式，并將淘客模式剔除。在專心做好現(xiàn)有產(chǎn)品推廣的同時，結(jié)合公眾號作為用戶沉淀的平臺，利用咨詢促銷活動促活用戶清銷庫存。并在線下產(chǎn)品展銷會活動中，利用H5小游戲進(jìn)行線下拉新，實現(xiàn)將眾籌產(chǎn)品推廣給更多的用戶，最終變現(xiàn)獲得盈利。

砍掉購物車，減少下單操作

當(dāng)時，通過對后臺數(shù)據(jù)鏈路的分析發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)有用戶在購物過程中減少每一個環(huán)節(jié)都有利于商品的成單率。

于是，在基于商品低SPU的情況下做了一個大膽的調(diào)整：砍掉了電商中常用的購物車——一鍵式購物，縮短了整個用戶下單鏈路，降低了用戶存疑和由于，提高了商品的成單率。

新用戶5折優(yōu)惠

公司希望能夠通過低價打造種子用戶，但是國內(nèi)的用戶相對比較精明，這種低價促活的經(jīng)營模式并不被廣大人民認(rèn)可，只為了享受較低的價格折扣。

這樣，直接導(dǎo)致單詞消費額并不會很多，一旦用完5折優(yōu)惠券后，便不會再次光顧。這種低價拉新的模式在公司整體實際運營中并沒有達(dá)到預(yù)期的期望效能。

H5小游戲線下拉新

搖一搖榜上有名即送好禮，掃掃關(guān)注二維碼開啟H5小游戲，迅速晃動。伴隨著搖晃的頁面，規(guī)定時間內(nèi)搖晃最多的便可得獎。

這種游戲在展現(xiàn)會現(xiàn)場互動性較強(qiáng)，并能形成群聚效應(yīng)，同時增加了排行榜，簡單刺激操作性強(qiáng)，大大調(diào)動了新用戶的活躍性。為平臺帶來了巨大的低成本流量，實現(xiàn)了推廣與銷售的轉(zhuǎn)化。

問題和反思：直到浪潮褪去方知誰在裸泳

超過100個服務(wù)項目，總銷售金額超過2億，位于國內(nèi)眾籌服務(wù)行業(yè)市場頭部，自有品牌成功孵化超過8個。

以新零售為核心，聚焦消費升級，專注品牌孵化，致力于打造新消費人群需要的產(chǎn)品和品牌。 這么一家潮氣蓬勃的企業(yè)，在前不久一次溝通中，被告知已經(jīng)支持不下渠了，當(dāng)時存在的問題仍歷歷在目。

B端企業(yè)思想難統(tǒng)一，缺少勇氣堅持

B端企業(yè)希望互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)銷售力注入新的生機(jī)，而新業(yè)務(wù)就會涉及到利益就糾葛。往往老板支持，但是中高層反對，心不在一處使，這也導(dǎo)致之后在溝通和執(zhí)行中存在阻力和偏差。當(dāng)遇到困難和挫折，有時老板自己也無法做到堅信電子商務(wù)能夠給企業(yè)注入新的活力。

對于電商渠道絕大部分企業(yè)持有試試看的心態(tài)，一旦前期效果不好或者實施阻力大，往往偃旗息鼓。

渠道價格沖突

線上和線下渠道的產(chǎn)品品種相同，但是因為優(yōu)惠券的促銷獲得導(dǎo)致價格不同。

無形中，為電商業(yè)務(wù)樹立敵人，招受線下業(yè)務(wù)團(tuán)隊的強(qiáng)烈反對。尤其是很多傳統(tǒng)企業(yè)對電商板塊的決策體系、成本核算、定價體系、倉儲物流完全沿用實體渠道的作法，完全無法滿足電商業(yè)務(wù)發(fā)展的必要條件。

平臺用戶粘性低

非常實際的問題，用戶對平臺的粘性問題是阻礙公司的進(jìn)一步發(fā)展的一個因素。

為了迅速拉新，通過低價大促的形式吸引用戶籠絡(luò)用戶，但是并沒有換來用戶的忠誠度。除了價格，平臺自身并沒有培養(yǎng)不可取代，哪怕是核心的優(yōu)勢。而服務(wù)的B端企業(yè)偏向中小企業(yè)，大多是雷同的商品營銷方式雷同，會員跟客群也都雷同，造成大家現(xiàn)在的趨同性非常強(qiáng)。

變化的互聯(lián)網(wǎng)和追不上的腳步

公司早期以比別人做的更好的運營模式和更低的成本，非常迅速的拿到了風(fēng)投并站在了眾籌領(lǐng)域的頭部。

運營上，面對高速迭代的互聯(lián)網(wǎng)，過于沉醉過去的體系而沒有及時調(diào)整。業(yè)務(wù)上，雖然做了一定的努力，但是過早講究品質(zhì)而遏止了產(chǎn)品量和交易量。 期望忘掉了風(fēng)投對賭，這個過程放棄了太多合作資源以至越做越小。除此，整個眾籌行業(yè)也已經(jīng)開始沒落了。

一個有趣的產(chǎn)品通過眾籌模式就能一夜爆紅，這是大多中小企業(yè)所渴望的機(jī)會。但是我們得清楚的知道：“眾籌”本質(zhì)在于“眾”，是人與人的鏈接，眾籌模式離不開社交網(wǎng)絡(luò)也離不開良好的用戶體驗。

除此之外，如何在“眾籌”核心玩法不變的情況下，搭建企業(yè)和消費者的橋梁，為兩端提供更好更優(yōu)的服務(wù)，依舊是業(yè)界需要克服的核心問題。

本文由 @四月春波 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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