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榮耀標識講透數(shù)字時代的戰(zhàn)略認知、邏輯和選擇
數(shù)據(jù)時代與以往大不相同，技術(shù)創(chuàng)新的周期短、速度快，對于市場的洞察更要從多維度切入。如何更好地理解我們所處的數(shù)字環(huán)境，明確數(shù)字時代的發(fā)展機會和生存空間，以及深諳顧客價值，探索提高用戶體驗的新方式？以下，筆者將為大家細細講述。
本文首發(fā)自陳春花教授官方微信公眾號 “北大國發(fā)院”，經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
經(jīng)營及其三個核心要素，才應該是我們關(guān)注的焦點。
1. 這三個核心要素，決定了企業(yè)是否可持續(xù)
我們做管理和企業(yè)的人，核心是在考慮經(jīng)營，而不是經(jīng)濟。
經(jīng)營與經(jīng)濟的最大區(qū)別是什么？
經(jīng)濟的核心是：以有限的資源合理的滿足人們無限的需求。
你可以用經(jīng)濟的邏輯來看資源的流向、配置及人們的需求，但不應該受限于此。做企業(yè)的人，最重要的是去做經(jīng)營。
經(jīng)營是什么？
它還是以有限的資源去滿足人們無限的需求。但在此之中，經(jīng)營創(chuàng)造了一個附加值。
某種意義上來講，做經(jīng)營的人最根本的就是運用有限的資源創(chuàng)造一個盡可能大的附加值，以滿足人們的需求。優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家就在于他能把盡可能大的附加價值創(chuàng)造出來。
因此，對于做經(jīng)營的人來說，需要明確下面三個核心：
第一，不去判斷環(huán)境，而是尋求機會。那個盡可能大的附加值從哪里來？尋求機會，就是不斷訓練自己思考這一點。
第二，確定自己的生存空間。機會很多，哪一個才是你的生存空間？如果你不能確定生存空間，即使判斷出機會，它也跟你無關(guān)。越是在大環(huán)境不好的情況下，自身力量強的公司機會反而更大，關(guān)鍵在于你是不是可以界定自己的生存空間。
第三，能否真正找到你和顧客之間的價值共鳴點。
如果這三點你能明確把握，坦白講，外部環(huán)境對你是沒有什么影響的。
知道機會在哪里，知道自己的生存空間，知道你跟顧客之間產(chǎn)生價值的共鳴點，這三樣東西才是決定一個企業(yè)是不是可持續(xù)的根本問題。
2. 數(shù)字時代與以往大不相同的兩個特點
從2012年移動互聯(lián)網(wǎng)的普及開始，一個最大的外部環(huán)境變化因素就是技術(shù)，引領(lǐng)我們走向了數(shù)字時代。
與以往相比，數(shù)字時代有如下特點：
首先，決定數(shù)字時代跟以往大不相同的是時間軸的概念。
一則技術(shù)創(chuàng)新的速度很快，快到超過想象；二則技術(shù)創(chuàng)新的普及速度更快。
這兩個速度疊加起來，就引出了時間軸的概念。以往很多產(chǎn)業(yè)是可以跟時間無關(guān)的，像老師教書是可以教一輩子的，但現(xiàn)在就教不了。以往一個老師需要很長時間才會被大家認可，現(xiàn)在不需要了，因為有網(wǎng)紅了。這就是由技術(shù)和技術(shù)的普及速度決定的。
第二，多維度。
最近很長一段時間人們中是討論降維、升維。
大家認為拼多多是降維成功，不過在我看來，這么理解是錯的。
數(shù)字時代中，既不是升維也不是降維，而是必須多維度來展開策略。多維度的狀態(tài)下，你才可以知道機會在哪里。
以往我們關(guān)注的是：只要企業(yè)有核心能力、在某一處能獨占資源，就有機會在市場中獲得優(yōu)勢，但現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)沒有這個可能性了。
第三，更難的是什么？是復雜性。
所有變化疊加在一起，再加上時軸，復雜性超過以往任何一次技術(shù)革命帶來的變化。我們現(xiàn)在遇到的挑戰(zhàn)，是要從各種角度來訓練自己，以經(jīng)營的三個核心要素——機會、空間，以及顧客價值為出發(fā)點，更多維度地去討論和尋找答案。
不一樣的數(shù)字化時代，戰(zhàn)略思維邏輯也是不一樣的。
本文，我們就從經(jīng)營視角出發(fā)，在明確機會、生存空間和顧客價值三個層面幫助大家去思考。
如何理解我們所處的環(huán)境？
數(shù)字時代對經(jīng)營要素的判斷，不再是通過宏觀環(huán)境出發(fā)，而是以微觀決定宏觀。
以前是宏觀政策來決定微觀怎么做，數(shù)字時代則是由微觀開始集聚，進而影響宏觀，這與過去是不同的。
從微觀出發(fā)，外部環(huán)境的變化可以用下面8個特征來表達：
第一個特征，所有東西都在不斷迭代升級。
這意味著你的生存空間一直面臨調(diào)整，比如：從微信到抖音，你會發(fā)現(xiàn)這是文字升級圖像、圖像升級聲音、聲音升級視頻的一個過程。
再如：我們以前都認為年輕老師超過年長的老師是需要一些時間的，現(xiàn)在不用，年輕老師直接借助技術(shù)辟條新路迭代就好了。這個特征跟以往都不一樣，需要我們?nèi)ヌ貏e注意和理解。
第二個特征，一切都正在轉(zhuǎn)換為數(shù)據(jù)。
從「數(shù)據(jù)」到「信息」到「知識」再到「智慧」，是一個遞進的過程。這當中的起點，就是「數(shù)據(jù)」。
這是一個獨特的變化，拿服裝業(yè)來講：從前最厲害的是裁縫，接下來是設備，再來是設計，接著是品牌。
現(xiàn)在就不是這樣。現(xiàn)在的核心變成了，你擁有多少客戶的數(shù)據(jù)、版型數(shù)據(jù)庫，把數(shù)據(jù)庫匹配起來，就可以為一個人去做定制并可以承諾送達時間，整個行業(yè)的基礎(chǔ)邏輯就改變了。
這意味著：當一切轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)的時候，就有了兩個方向的創(chuàng)新機會。原來必須要創(chuàng)新商業(yè)模式才有機會（比如阿里巴巴），現(xiàn)在做效率提升（比如互聯(lián)網(wǎng)+），機會一樣非常大。
數(shù)字出版和音頻出版正在沖擊傳統(tǒng)出版社，就是源于改變效率，改變成本結(jié)構(gòu)。很多商業(yè)模式創(chuàng)新不那么容易，但是效率提升對于創(chuàng)痛行業(yè)來說，是一個相對容易的機會。因為你就在這個領(lǐng)域里，你熟悉這個領(lǐng)域，提升效率會帶來全新的機會。
第三個特征，數(shù)字時代大多數(shù)的創(chuàng)新都是現(xiàn)有事物的重組。
在上圖中我所列出的這些公司，可以說并不是做了全新的東西，而是把現(xiàn)有事物做了重新組合而獲得新機會。
關(guān)鍵在于：你能否改變固有的的思維習慣——即運用現(xiàn)有的資源去做一些重組創(chuàng)新。
第四個特征，深度互動和深度學習的機會。
上圖中很多領(lǐng)域都是全新的，當你能夠不斷了解深度學習和深度互動時，你把它們與你所在的領(lǐng)域和資源組合就會出現(xiàn)新的機會。不斷重組，這就是第四個機會。
第五個特征，核心不是分享，而是協(xié)同。
分享背后的邏輯是協(xié)作。
區(qū)塊鏈為什么如此值得關(guān)注？原因就在于區(qū)塊鏈的底層技術(shù)邏輯是以協(xié)同為主，交易以分布式出現(xiàn)，可以實現(xiàn)整個網(wǎng)絡的交易。
在今天，大規(guī)模的合作與協(xié)同成為可能。
這里舉一個支付寶的例子：到香港，看到菲傭用支付寶可以很便捷地為遠在菲律賓的家人匯款，阿里首先教給香港菲傭下載使用支付寶，然后在菲律賓做了非常多提現(xiàn)金的小店鋪，幫助他們3秒鐘就把錢匯給家里人。
支付寶運用技術(shù)平臺，完成了銀行間無法如此便捷完成的功能。這樣的變化就意味著協(xié)同產(chǎn)生價值，而區(qū)塊鏈的應用將改變許多行業(yè)規(guī)則。
第六個特征，聯(lián)接比擁有更重要。
這句話是我最近最多提及的一個觀點。為什么我很堅持這個觀點？
是因為，今天你一定注意：擁有什么并不重要，最重要的在于你能開放得多大程度與他人聯(lián)接。重要的不是你自己擁有什么，而是你可以和多少人聯(lián)接在一起，因為所有的機會都來源于聯(lián)接。
第七個特征，顛覆不是從內(nèi)部出現(xiàn)的。
當你發(fā)現(xiàn)有一個從來沒做過這個行業(yè)的人在做跟你相似事情的時候，你一定要去打開自己擁抱新進入者，別拒絕。
因為那很有可能是迭代整個行業(yè)的邏輯出現(xiàn)了。很多時候我們沒有關(guān)注到外部那些微小的變化，正是這些微小的變化，醞釀著行業(yè)大變的力量，顛覆往往不是從內(nèi)部出現(xiàn)的。
第八個特征，可量化、可衡量、可程序化的工作都會被機器智能取代。
這是我去海爾智聯(lián)工廠感受特別深的事情，機器人真的來了，而且比我們想象的快。
前不久，我的新書《順德四十年》出版，與順德很多朋友交流最新順德變化，順德的產(chǎn)業(yè)布局不僅是最大家電產(chǎn)業(yè)基地，正在布局成為最大機器人生產(chǎn)基地。
以上是從微觀來看數(shù)字時代的八個機會，希望你理解它、琢磨它，相信會對你有幫助。
基于此，數(shù)字時代的戰(zhàn)略邏輯和認知框架就需要重構(gòu)。
接下來，我們按照如何識別戰(zhàn)略機會、如何界定戰(zhàn)略空間和如何尋找顧客價值共鳴點三個部分的研究結(jié)論分享給大家。
數(shù)字時代，如何識別戰(zhàn)略機會？
1. 工業(yè)時代與數(shù)字時代之間的非連續(xù)性跨越
工業(yè)時代與數(shù)字時代之間是沒有連續(xù)性的，也就是說，如果你現(xiàn)在做得很好，不意味著數(shù)字時代也能做得好。
2017年，我講得最多的一句話就是「沿著舊地圖，一定找不到新大陸」。現(xiàn)在和未來之間可能存在巨大的鴻溝，不同的商業(yè)范式之間存在斷點、突變和不連續(xù)性。你已經(jīng)不能習慣性地用原來的邏輯來看。我和廖建文老師展開了這個方向的研究。
數(shù)字時代與工業(yè)時代在發(fā)展邏輯上最大的不同是：它會在傳統(tǒng)行業(yè)打開一個斷點，并重新定義這個行業(yè)，比如：零售與新零售。
傳統(tǒng)零售行業(yè)的核心價值點是人、貨、場，就是一定要有客流、貨品要多、要有賣場。傳統(tǒng)零售業(yè)的人都很清楚，最核心的一件事情就是選址、選址、再選址。
新零售將傳統(tǒng)零售沖擊的非常大，原因就在于它把行業(yè)的斷點給打開。新零售先是運用技術(shù)圍繞線上線下解決貨的問題，使得它的貨比傳統(tǒng)零售多得多；接下來提供支付與配送服務，給消費者更多便捷；它不強調(diào)賣場，而是強調(diào)顧客體驗。
因此，我們發(fā)現(xiàn)，新零售會加餐飲，商業(yè)邏輯就全變了。
2. 數(shù)字化生存意味著一切都被重新定義
數(shù)字化生存就意味著一切都被重新定義，包括所有行業(yè)。
如何重新定義的呢？
通過價值創(chuàng)造和獲取方式發(fā)生本質(zhì)的變化來重新定義。
新零售就是在獲取方式上重新定義了零售。
原來買東西必須去賣場，新零售是把貨送到家里，這樣獲取方式被改變了。
知識付費為什么很快地沖擊了知識內(nèi)容行業(yè)？
原因就在于把知識的獲取方式改變了。
特斯拉為什么能夠沖擊龐大的汽車行業(yè)巨頭？
它讓汽車不再只是汽車，把價值創(chuàng)造的方式改變了。
3. 數(shù)字化時代與工業(yè)化時代的對比
數(shù)字化時代與工業(yè)時代相比較，有哪些不同？
從產(chǎn)品看，工業(yè)時代會關(guān)心價格（交易價值），通常判斷的是成本、規(guī)模與利潤三者的關(guān)系。消費者購買的邏輯也是一樣，如果覺得劃算就購買，反之就拒絕購買。
但數(shù)字時代，人們核心關(guān)注的是使用價值，回歸到最本質(zhì)的需求上，不再為其他的東西支付。
這也是數(shù)字時代帶來的一個非常有意思的現(xiàn)象——即人們會變得更簡潔。簡潔的生活方式是人們更需要的，這實際上是一種回歸。
從市場看，工業(yè)時代大家看到的是大眾市場，而數(shù)字時代就是圍繞一個人做到極致，它看到的是細分市場（人人市場）。To C的概念變成了一個人人的概念。產(chǎn)品、市場、客戶、行業(yè)的價值理解都發(fā)生了的完全不同的改變。
由此你會發(fā)現(xiàn)：今天迭代和改變行業(yè)的并不都是大企業(yè)，更多的是小企業(yè)。
大企業(yè)往往傾向于守住自己原有的優(yōu)勢、不愿重新定義，是小企業(yè)在重新定義行業(yè)。因此，企業(yè)的大小變得不再重要，因為一旦行業(yè)被重新定義，突破邊界、打破了行業(yè)游戲規(guī)則，大企業(yè)會很快遭遇到巨大的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型困難，小企業(yè)反而漲勢很猛。
戰(zhàn)略邏輯的思考起點，就是在行業(yè)中理解價值如何構(gòu)成。數(shù)字時代的行業(yè)會被重新定義，重新定義的方式就是：打行業(yè)斷點；重新定義的方法：要么從價值創(chuàng)造做，要么從獲取方式去做，這是第一個結(jié)論。
數(shù)字時代如何確定戰(zhàn)略空間？
1.從「比較優(yōu)勢」+「滿足需求」到「顧客價值」+「創(chuàng)造需求」
戰(zhàn)略的第二個動作就是要看企業(yè)持續(xù)發(fā)展的空間在哪里。
空間不同，也是數(shù)字時代與工業(yè)時代關(guān)鍵的差異。在工業(yè)時代，企業(yè)的生存空間來源于「比較優(yōu)勢」和「滿足需求」。只要一家企業(yè)比別人優(yōu)勢多一些，滿足顧客需求做的好一點，就勝出了。
為什么華為可以幾十年堅持一個大的戰(zhàn)略方向不動？
因為任正非從一開始就找到一個大海，意識到在大海里面才能長成一條大魚，這就是戰(zhàn)略空間的概念。
他將機會和空間合并起來選，比如：餐飲，除非你可以把菜標準化，像漢堡，規(guī)模才可能是巨大的，否則只開餐館，提供堂食，很難實現(xiàn)巨大規(guī)模。
所以，我們認為：如果餐飲品牌要獲得大規(guī)模的發(fā)展，一定是要有能力做好堂食的同時，還有能力離開堂食提供產(chǎn)品，那樣才有更大的規(guī)模，這就是戰(zhàn)略空間。
在工業(yè)時代制定戰(zhàn)略，大多都是用「比較優(yōu)勢」和「滿足需求」去做的。
以最典型的電腦為例：
我們知道，最早是蘋果公司把電腦定位在專業(yè)應用領(lǐng)域且不能兼容，空間界定的非常窄。
接下來就有人讓它變得兼容，也就是IBM公司。把這個需求滿足了，市場變大了，后來又有人冒出來說既然工作要用到它，那為了方便工作，電腦應變成個人用品，這就是康柏電腦做的事情。又一個人冒出來說電腦不僅僅是個人用品，它應該是個性化定制產(chǎn)品，這就是戴爾。我們認為這樣可以了，但是有人又冒出來，這就是聯(lián)想。
把電腦做成大眾消費品，人人買得起。這個不斷迭代的過程，都是從滿足人們的需求，并且創(chuàng)造出比較優(yōu)勢的方向去做，誕生了一個有一個電腦品牌。
電腦行業(yè)的發(fā)展歷程，可以讓我們看到：在工業(yè)時代，沿著「比較優(yōu)勢」+「滿足需求」一路走，你會發(fā)現(xiàn)機會一直有。
現(xiàn)在數(shù)字時代來了，就不是工業(yè)時代這套邏輯了，如果還沿原來的路走，你會發(fā)現(xiàn)這條上大家都走得很苦。
但是，也有一些企業(yè)走的很好，究其背后的原因發(fā)現(xiàn)：它們不是去和同行比較而獲得優(yōu)勢，也不是簡單地「滿足需求」，而是換了一條路走，「顧客價值」和「創(chuàng)造需求」。
數(shù)字時代的戰(zhàn)略空間當中，「創(chuàng)造需求」的空間比「滿足需求」的空間更大。如今企業(yè)間的競爭很難，很大原因就是你并不知道對手是誰，其根本在于對手不需要滿足需求和預測需求，直接「創(chuàng)造需求」就可以了。
所以蘋果決定：不討論PC了，直接開始做移動終端產(chǎn)品，它重新定義電腦的價值，改變從iPad開始。
當時我不太懂iPad，想多些了解，決定到美國最重要的一件事，就是買一部iPad。
結(jié)果發(fā)現(xiàn)：離我所住的酒店附近的10家蘋果商店都在排大隊，只好開幾小時車去到一個很偏遠的地方，終于買到了店里僅剩的一臺。
那時美國的高速公路上，蘋果廣告畫面是這樣的：一個人很悠閑翹著二郎腿坐在沙發(fā)里，iPad擺在腿上說：“這就是你的電腦?！薄鞘沁^往正襟危坐在桌子前用電腦的我們不可想象的。
當這個需求被創(chuàng)造出來的時候，空間就全變了。
也就是說，一旦你把機會轉(zhuǎn)向創(chuàng)造需求的空間時，戰(zhàn)略思考的起點就要從行業(yè)轉(zhuǎn)移到顧客。
為什么不考慮行業(yè)了？
因為行業(yè)如果不能夠回答顧客價值的問題，行業(yè)也就沒有存在的。也就是說，機會來源于你所依賴的行業(yè)，但是行業(yè)如果得以存在發(fā)展，取決于行業(yè)對于顧客價值創(chuàng)造的貢獻，所以真正屬于你的空間一定是你的顧客。
因此，我要提醒大家：用戶可以代表市場，但是不代表「顧客價值」。用你的東西不付錢的叫用戶，付錢之后才是顧客。互
聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能很快地擁有一個大市場，原因就在于：它免費獲取了大量用戶，用戶代表市場。
第二步再從用戶中尋找顧客，把市場轉(zhuǎn)化為空間。而找空間的兩個動作，一個是實現(xiàn)「顧客價值」，另一個就是「創(chuàng)造需求」。
2. 從「競爭邏輯」到「共生邏輯」
怎樣才能把需求創(chuàng)造出來？
首先我們戰(zhàn)略認知的邏輯要改變——即一定不要想與對手競爭、怎么與對手比較，而是去思考如何與他人共生，以獲取生長空間。
戰(zhàn)略基本上是回答三個問題：想做的、能做的和可做的。
工業(yè)時代的戰(zhàn)略在這三個問題的回答上，使命初心決定想做的，資源能力決定能做的，產(chǎn)業(yè)條件決定可做的。通過這三個組合起來就是一家企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，所以制定戰(zhàn)略需要確定自己的夢想和愿景，進行內(nèi)部資源和能力分析，外部環(huán)境分析等等。
展開這些分析的核心出發(fā)點都是企業(yè)，企業(yè)自身擁有什么資源、能力，想做什么，在哪個產(chǎn)業(yè)里，最后做出戰(zhàn)略選擇。
下面這張圖希望你好好記住。
然而，數(shù)字時代的戰(zhàn)略，核心出發(fā)點在于顧客，而非企業(yè)。
想做什么——看你如何為行業(yè)重新定義；能做什么——不在于你有沒有資源和能力，看你可以連接什么資源和能力；可做什么——不受行業(yè)限制，可以跨界。
這是一個巨大的調(diào)整，如果你和你的團隊能夠不斷地像這樣去訓練時，你會發(fā)現(xiàn)一切皆有可能。
數(shù)字時代的戰(zhàn)略邏輯與工業(yè)時代的戰(zhàn)略邏輯完全不一樣了，用工業(yè)時代的戰(zhàn)略邏輯，波爾的理論最具代表性——總成本領(lǐng)先，差異化與聚焦。但是，數(shù)字時代的戰(zhàn)略完全變了，現(xiàn)在供你選擇的戰(zhàn)略是以下四種情況：
- 要么做個連接器；
- 要么做個重構(gòu)者；
- 要么做個顛覆者；
- 要么做個新物種。
我們一一來看。
連接器：「跨界」和「連接」，但沒有「賦新」。
「連接器」同時在「跨界」和「連接」上尋求突破，但并不賦予行業(yè)新的意義或定義新的價值主張。
比如：得到?jīng)]有重新定義教育，也沒有重新定義知識學習，但它做了「跨界」和「連接」——把音頻技術(shù)跟傳媒連接、跨界起來，把所有名師連接起來，得到了一個商業(yè)規(guī)模，這就是「連接器」的方式，快手也是這樣。
重構(gòu)者：「賦新」和「連接」，但沒有「跨界」。
重構(gòu)者就是通過連接行業(yè)外部的新資源，給原有的行業(yè)帶來新的格局和視角。它們沒有做「跨界」，還在原有行業(yè)里「賦新」和「連接」。比如平安金融、e袋洗等。
顛覆者：「賦新」和「跨界」，但沒有「連接」。
顛覆者是同時在「賦新」和「跨界」上突破、但不連接原有系統(tǒng)之外的其他資源或要素。
比如：滴滴就是重新定義出行領(lǐng)域的一個顛覆者，現(xiàn)在它在跟別人連（順風車），但是這個連法對他來講沖擊特別大，要看他怎么做了。還比如做內(nèi)容的一條。
新物種：「賦新」「跨界」和「連接」。
新物種是同時在這三個維度上進行突破，全部都做，比如：永輝超市、無人車。
這就需要大家清楚地知道數(shù)字時代的戰(zhàn)略邏輯跟工業(yè)時代確實是不一樣的，你要學會調(diào)整自己——賦新、連接、跨界。
另外，數(shù)字時代實施戰(zhàn)略的空間因為可以不斷的重新設定，帶給企業(yè)的空間更大。數(shù)字時代就不存在空間不夠的問題，你可以重新定義空間，這是我們需要看到的變化。
五、數(shù)字時代，如何尋找顧客價值共鳴點？
前面我們闡述了：機會來源于重新定義、空間需要跨界、聯(lián)接。
那么，顧客價值怎么找？
最后，我們要回答的就是顧客價值。做戰(zhàn)略落腳點一定是要為顧客創(chuàng)造價值，沒有顧客價值，所有戰(zhàn)略都是空的。顧客才是解開戰(zhàn)略選擇謎題的唯一鑰匙。
為什么？
因為所有東西都在變，只有顧客是明確的。
技術(shù)發(fā)展讓我們更容易貼近顧客、創(chuàng)造顧客，像以前我根本不知道誰讀了我的書，不知道聽我的課到底用不用，現(xiàn)在可以知道了。
這時你會發(fā)現(xiàn)：只有顧客邏輯是最可靠的。
知道了機會在哪里、空間在哪里，第三步尋找顧客價值。
尋找顧客價值應該從可能性上面找，也就是說，戰(zhàn)略的重點必須從「挖掘確定性」轉(zhuǎn)向「探索可能性」，這是我們在數(shù)字時代戰(zhàn)略研究的第三個結(jié)論。
顧客主義的戰(zhàn)略邏輯沿著兩個維度展開：
- 洞見/遠見，稱之為「需求態(tài)」。遠見是指看的深遠，洞見就是說你能夠一下就找到顧客的需求。
- 漸進/激進，稱之為「技術(shù)態(tài)」。也就是你是采用激進的技術(shù)還是采用漸進的技術(shù)。
圍繞顧客的不同需求，借助不同的技術(shù)力量，就得出四種戰(zhàn)略選擇：
推進者（II）戰(zhàn)略：
技術(shù)上采用漸進的方式，然后需求上采用洞見，針對顧客需求最具影響力的價值點去做挖掘，這個戰(zhàn)略組合稱之為II戰(zhàn)略主體（Incremental/Insight），也就是推進者（Promotor）。
革新者（IF）戰(zhàn)略：
技術(shù)上還是漸進的方式，但需求上采用遠見，認為整個行業(yè)會有一個徹底的改變，這個戰(zhàn)略組合稱之為IF戰(zhàn)略主體（Incremental/Foresight）,也就是革新者（Renovator）。
顛覆者（RI）戰(zhàn)略：
技術(shù)上采用激進的方式，然后需求上用洞見的方式來看，這個戰(zhàn)略組合稱之為RI戰(zhàn)略主體（Radical/Insight），也就是顛覆者（Disruptor）。
引領(lǐng)者（RF）戰(zhàn)略：
技術(shù)上采用激進的方式，但需求上用遠見的方式來看，這個戰(zhàn)略組合稱之為RF戰(zhàn)略主體（Radical/Foresight）,也就是引領(lǐng)者（Pioneer）。
當你做戰(zhàn)略選擇時，怎么知道在這4個當中選哪個？不妨來問自己下面4個問題：
顧客洞見：你知道顧客的期待是什么？
所謂洞見就是：你知不知道顧客對你有什么期待？
對這個問題的回答反映了企業(yè)對于顧客已有需求的洞察與洞見。一定要接觸你的顧客，大家做高層最容易犯的錯誤就是離顧客太遠，導致你根本不知道顧客對你有什么期待。
顧客遠見：你能給顧客帶來想象嗎？
如果你能夠把顧客的想象做出來，而且這個想象他又接受，那這個就叫遠見。這個問題考察的是企業(yè)對于顧客潛在需求的預見和影響能力。
像蘋果能一直給人想象，自從它把智能手機給了我們之后，就一直給人驚喜。不過最近屏大屏小的不同iPhone X已經(jīng)有點缺乏想象，讓我們不那么期待下一個iPhone到來，因為感覺再來一個也不會有太大區(qū)別。
漸進技術(shù)：未來有哪些技術(shù)進步能夠?qū)ξ覀兊念I(lǐng)域產(chǎn)生影響？
在領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)變化，叫作漸進。如果企業(yè)能把這個問題回答得非常清楚，就代表企業(yè)在持續(xù)跟蹤技術(shù)的更新，并不斷將其應用于自身的產(chǎn)品，使其對業(yè)務產(chǎn)生積極的影響。
激進技術(shù)：你有突破常規(guī)、應用激進技術(shù)的決心和能力嗎？
是否屬于，其中一個最重要的判斷就是：你有沒有那么多錢，那么多人來做？
如果對這個問題的答案是「有」，說明企業(yè)具有追求突破性技術(shù)的準備，并已經(jīng)為此進行了投入。
這4個問題回答了，就可以知道怎樣作戰(zhàn)略選擇。由此帶來的發(fā)展空間，就已經(jīng)不是兩維、三維的概念，需要再加上時間軸，它的發(fā)展態(tài)勢至少有4種完全不同的方式，變化是非常明顯的。
因此，當我們以顧客作為戰(zhàn)略起點的時候，你對客戶的需求、理解和對技術(shù)的掌握，就決定了你選擇哪種不同的實現(xiàn)路徑。
要特別強調(diào)的是：數(shù)字時代的戰(zhàn)略思考跟工業(yè)時代完全不同的，就是起點是你的顧客，從顧客的需求出發(fā)，再通過技術(shù)的應用，創(chuàng)造性的加以實現(xiàn)。這是顧客主義的共性規(guī)律。
最后，用我喜歡的教育家盧梭的話，結(jié)束我的分享：
要記得，人類走向迷途，往往不是由于無知，而是由于自以為是?！R梭
謝謝大家。
作者：陳春花，微信公眾號：春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuak）
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