明確各方供需和訴求，整合內外部資源（反復撬動），構建資源生態，從而擴大活動的影響力。

——沒錢沒資源，怎么做活動運營？

先說結論：明確各方供需和訴求，整合內外部資源（反復撬動），構建資源生態，從而擴大活動的影響力。

說白了，就是需要用你手上僅有的1份資源，去撬動外部的2分資源，再通過新增的外部資源，向老板申請增加3分內部資源，再打包整體的6分資源，去撬動外部的其他資源。通過資源的反復撬動和打包，構建出足夠大的資源池，通過這個資源池來擴大活動的傳播力和影響力。

是不是有點繞？我們先拿一個耳熟能詳的例子——「滴滴出行」，來說明這個道理。

滴滴的資源生態是如何構建的？

滴滴希望構建的是司機和乘客雙端的出行生態，希望達到司機和乘客的資源的有機平衡。在創業之初，他們遇到了一個問題——就像先有雞還是先有蛋一樣，應該先開拓司機市場，還是先開拓乘客市場呢？

• 沒有司機，乘客坐個啥？
• 沒有乘客，司機載個啥？

滴滴當時面臨的問題是司乘雙端都沒有資源，于是他們選擇了先從司機作為切入點，為什么呢？

（1）乘客相對分散且獨立，司機相對集中且有組織（各種出租車/專車公司）

在早期人力不足的情況下， 與其在大街上撞到一個乘客就發傳單，還不如直接找到專門的出租車/專車公司，和老板談。

（2）從產品運營的角度來看，滴滴對司機端的把控要強于乘客端

乘客在哪打車，要去哪里，是不可操控的；但是司機只關注有效行程和費用，只要出發點不要距離自己太遠，開去哪里都不要緊，滴滴只要有效的控制發單的距離，就能保證司機的滿意度。因此，滴滴選擇了先找司機。在挨個忽悠（失?。┖?，終于有一家偏遠的小公司答應合作，滴滴終于有了最初的幾十個司機。

但是問題來了，有了司機，沒乘客咋辦？現在一個個找乘客也來不及啊，司機過兩天沒有單肯定就卸載了。

這里滴滴想到了一個辦法——假裝乘客。

他們專門招了幾個員工，每天的工作就是用滴滴打車，一單接一單，到達終點后下車走幾百米，又上一臺。

通過這種方式，滴滴留住了第一批司機，并通過這種方式繼續撬動一些別的出租車公司。

1. 當司機數量達到一定級別后，滴滴開始通過「大力的用戶補貼」+「充足的司機端供給」，開始撬動乘客端的資源；
2. 當真實乘客足夠多，司機供給資源緊張后，通過「司機補貼/獎勵」+「乘客訂單數」，繼續撬動更多的司機端資源；

如此循環往復，持續撬動雙端資源供給，這才造就了滴滴如今的出行帝國。

當然滴滴的成功并不是只因為資源的撬動做得好，最主要的原因是，司乘資源的匹配是一個真實的，長期的，不可或缺的需求。

像曾經很火的答題app，資源渠道整合，短期迅速引爆，但是因為視頻問答并非一個真實需求，如果只是殺時間這個功能——比專業知識比不過知乎和公眾號，比娛樂消遣比不過抖音和手機游戲，于是迅速引爆，也迅速的沒落了。

當然，滴滴作為一個具有時代意義的業務，需要滿足的因素肯定非常多，我們只借鑒他反復撬動資源的策略，如果只是某一個短期的運營活動上來說，門檻會相對降低，我們回到最初的話題——

沒錢沒資源，怎么做活動運營？

剛才的結論，每一個逗號，就是一個步驟：

1. 明確各方供需和訴求；
2. 整合內外部資源（反復撬動）；
3. 構建資源生態；
4. 從而擴大活動的影響力。

接下來我會通過一個我之前做過的案例「手機公益節」給大家說明這四個步驟。

1. 明確各方供需和訴求

首先確定：

• 我方的需求是：從公益側提升品牌影響力，順便帶動公司電商業務增長，希望得到更多的渠道資源和獎品資源，需要產出一些高質量素材（除在活動期短暫曝光外，希望能沉淀在公司官網和SEO，便于持續曝光），希望活動能產生一些訂單。
• 我方能提供的是：確定的預算（不多不少，小幾萬，不足夠單獨支持大型活動），公益品牌背書（擁有基金會牌照），內部的一些資源（緊缺，待溝通）。

明白了自己的情況后，看異業合作伙伴的情況。

• 合作方的需求：正面的，大規模的品牌曝光，可能需要業務轉化需求，PR側報道；
• 合作方能提供：條件足夠好的情況下，可以提供渠道和福利獎品。

除了自己部門外，公司有一些其他部門可能可以幫助到我：

1. 公司其他部門的需求：訂單數；
2. 公司其他部門能提供：產品開發資源，站內資源等。

分析完畢。

2. 整合內外部資源（反復撬動）

這一步可能是最重要的一步，重點就在于——反復撬動。

2.1 分析，拆解路徑

了解各方的供需和訴求后，先看自己手上有什么：小幾萬的預算，內部外部的人都看不起，充其量做一個H5，加一些獎品頂天了，視頻海報怕是做不起了也沒錢買渠道，怎么辦？

H5的費用是大頭，沒辦法讓合作方，那就讓合作方提供渠道和獎品。

那合作方能得到什么？

圍繞它的業務特性策劃的活動主題，以及內容沉淀。

想申請內部資源，剛好公司內部其他部門在做電商大促）那我們活動就要想辦法帶來電商訂單，從而換取H5開發資源和產品資源位。

結論：找外部要渠道和獎品，給他們高質量的品牌曝光；找內部要渠道和開發資源，給他們帶來業務訂單轉化

2.2 用既有的資源初步溝通，利益前置

和內部電商的同事溝通：我們要做手機公益節，圍繞手機使用場景設計，引導用戶去你們那兒買二手手機（他們想要的），做公益。

結果：可以試試看，但是電商分配開發資源，需要效果預估，目前這個活動的渠道資源不足，效果估計不咋地。

找到合適的合作伙伴（當時選擇的是嗒嗒巴士和faceu相機），通過對產品功能場景的切入，突出功能的社會價值（偶爾點外賣為父母分擔家務壓力，拍照為父母留下回憶），對方愿意提供渠道資源分發H5，但不愿意提供獎品。

初步結論：預計目前的情況，需要增加預算用于購買獎品，預計H5pv10萬，可以申請內部渠道，無法申請開發資源。

2.3 反復撬動資源

找到符合手機場景，且能提供獎品和渠道的其他合作方（眾安，阿里口碑）：“我們有一個10萬+的H5，你來不來？需要你給渠道資源和獎品?！背晒Λ@得了渠道和優惠券獎品資源，以及大品牌背書，但對方希望有PR新聞報道；

找到電商同事：“現在H5流量最少有20萬+了，你們幫忙開發吧，有阿里和眾安等渠道，最少能帶來XX萬GMV”，成功獲得開發資源，但是電商要求增加線下活動（不夠預算），愿意提供實物獎品和新的；

最后，大招，找到老板申請預算：“這個活動阿里和眾安，頭條等品牌都有參加，現在預估H5上25萬，渠道和獎品都BD到了，想增加2萬元做一場線下活動，能有30+媒體報道?！背晒υ黾宇A算，撬動所有資源。

3. 構建資源生態

你們以為結束了嗎？不是的，撬動的資源是分散的，不做有機整合，他們只是分散的渠道和獎品，只有規劃好所有渠道的輸出內容和形式，保證向用戶輸出同一個信息，才算是成功的構建資源生態。

3.1 整體主題和內容把控

首先因為合作方需求太多了，需要戴一頂大帽子——【手機公益節】，用手機這個主題將所有資源整合。

• 合作方——合作方的產品功能，屬于手機的其中一個使用場景；
• 電商——賣二手手機；
• 我方——通過公益背書提高活動影響力和可信度。

3.2 渠道信息分門別類的梳理

然后根據不同的需求，拆分出需求的不同環節：

1）線上

• 需要曝光的——給父母的一節手機視頻課堂，通過視頻巧妙的植入產品功能信息；
• 需要轉化的——二手機促銷頁面，父母的手機不好，可以買一臺高性價比的二手機讓他們能使用前面教的功能；

自由渠道的內容組織，和外部渠道的內容組織，在CTA文案上都需要經過細致的琢磨。

2）線下

流量從哪來——H5設置報名入口，福利院養老院人員。

線下組織（比如：瑣碎，例如現場地推位置和機制，活動串聯，媒體報道的角度（也就是為什么要拉養老院進來）等不做贅述）

有效的對所有渠道輸出的內容做好規劃和管理，渠道越多，對于內容的統一性和彼此的區分度要求越高。

（結合眾安，口碑，faceu產品場景的系列海報）

4. 擴大活動的影響力

成功構建渠道資源后，就順其自然的進行嗎？不！

我們還要想最后一道關卡，手上一共有5張牌，我如何讓他發揮出十張牌的效果？

答：裂變，分享。

利用社交貨幣，提高用戶的分享轉發率，如果一個活動沒有病毒因子（K系數），那渠道有效流量是10萬，那最后數據就是10萬；而如果設置巧妙的分享機制，讓用戶通過分享活動塑造人設，表達情感，哪怕你的K值只有0.1，那流量絕對會超過10萬。

于是我設置了一個個性分享頁面，抓取頭像，昵稱，文案可自定義配置（表達不同的心情），有參與序號（當參加的人足夠多的時候容易引起從眾心理）等等。

最后活動的K值達到了0.45，每一個分享的用戶能帶來0.45個新用戶參加，H5也通過這個機制獲得了額外的接近2萬的PV；

經過這一套下來（當然還有很多執行細節），最后達成的效果是H5達到20萬+PV，活動整體曝光近300萬，帶來電商GMV30萬+?；ㄙM的成本不超過6萬。

總結

綜上，再說一次結論，沒錢沒資源的活動怎么做？

——明確各方供需和訴求，整合內外部資源（反復撬動），構建資源生態，從而擴大活動的影響力。

沒錢沒資源的活動運營人，下次老板給你們布置任務的時候，請學會利用自己手上的籌碼，更多的引入內外部的資源，通過反復撬動資源，有機整合的方式，來實現活動影響力的最大化。

（不過老板，撬動資源起碼手里要有牌，0預算做10萬粉，我做不了，還請您另請高明）

作者：謝曉陽，專注于互聯網產品用戶增長工作3年。

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