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優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，是產(chǎn)品成功的重要因素，但決定產(chǎn)品能走多遠(yuǎn)的，是產(chǎn)品原則。

從0到1打造一個(gè)新產(chǎn)品的過(guò)程，團(tuán)隊(duì)的重要性不言而喻，事實(shí)上對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理而言，團(tuán)隊(duì)決定其高度，是一種產(chǎn)品能夠成功的重要因素，但并不足以讓整個(gè)產(chǎn)品走的很遠(yuǎn)。

回顧整個(gè)平臺(tái)型產(chǎn)品的全過(guò)程，高明的做法是：能在項(xiàng)目開(kāi)始之前明確一些基本性的原則，一來(lái)可以避免在項(xiàng)目過(guò)程中隨意發(fā)生不必要的爭(zhēng)執(zhí)，更為重要的是產(chǎn)品原則決定了產(chǎn)品的未來(lái)。

“產(chǎn)品原則，是產(chǎn)品發(fā)展的一個(gè)潛在標(biāo)尺，指導(dǎo)著產(chǎn)品發(fā)展的方向，它代表著產(chǎn)品的定位與運(yùn)營(yíng)的邏輯。它不僅僅是UI或者交互層面的細(xì)節(jié)問(wèn)題，更涉及到整個(gè)產(chǎn)品從市場(chǎng)定位、產(chǎn)品架構(gòu)到運(yùn)營(yíng)策略等一系列問(wèn)題。

比如：微信，到底要不要做“已讀”標(biāo)記，這個(gè)看起來(lái)是一個(gè)功能，其背后的邏輯就是到底是發(fā)信者視角還是讀信者視角的問(wèn)題。

產(chǎn)品原則，就像設(shè)定了一個(gè)評(píng)判尺度，有效的歸置了在面臨取舍時(shí)的判斷標(biāo)準(zhǔn)。通常來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品原則可以從8個(gè)維度入手。

八項(xiàng)基本原則

一、MVP原則

指的是通過(guò)提供最小化可行產(chǎn)品獲取用戶(hù)反饋，并在這個(gè)最小化可行產(chǎn)品上持續(xù)快速迭代，直到產(chǎn)品到達(dá)一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的階段，MVP背后的核心原則就是減少時(shí)間成本。

這個(gè)原則，根本目的就是：要對(duì)需求進(jìn)行快速的試錯(cuò)驗(yàn)證，而不是糾結(jié)某個(gè)點(diǎn)的UI和視覺(jué)問(wèn)題（在產(chǎn)品的某些階段，這些問(wèn)題完全不值一提），其出發(fā)點(diǎn)就是避免團(tuán)隊(duì)耗費(fèi)不必要的成本開(kāi)發(fā)錯(cuò)誤的產(chǎn)品功能。

但MVP常常讓人誤入歧途，只關(guān)注了它的小，而忽略其是否真正符合市場(chǎng)需求。

“你應(yīng)該從你的點(diǎn)子、價(jià)值定位起步，找到真正的方向（true north）。當(dāng)然，你需要迭代、機(jī)型優(yōu)化、在市場(chǎng)里試驗(yàn)，但你不能迷失方向、失去自己的視野、丟了自己的故事”。

也就是新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程必須要經(jīng)過(guò)三個(gè)過(guò)程的遞進(jìn)：

1. 用戶(hù)問(wèn)題和解決方案的匹配
2. 產(chǎn)品和市場(chǎng)的匹配
3. 規(guī)模性擴(kuò)展

對(duì)照起來(lái)看，我們能發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品沒(méi)有走完前面兩個(gè)階段就開(kāi)始規(guī)模性的擴(kuò)展，常常是國(guó)內(nèi)的還沒(méi)搞明白就開(kāi)始國(guó)際化，金融行業(yè)還沒(méi)拿到手，就開(kāi)始想著制造行業(yè)，產(chǎn)品還沒(méi)有發(fā)布就想好了10個(gè)億的市場(chǎng)訂單。

然后，弄得雞飛狗跳，最終也達(dá)不成既定目標(biāo)。

二、簡(jiǎn)潔原則

“大道至簡(jiǎn)”，是一種基于人文的哲學(xué)之美，喬布斯說(shuō)“一旦做到了簡(jiǎn)潔，你將無(wú)所不能。”

這種簡(jiǎn)潔，不是簡(jiǎn)單的減法，更不是直接減少功能，它是貫穿在產(chǎn)品、組織和企業(yè)戰(zhàn)略之中的體系化。

具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：

1. 專(zhuān)注

深刻的理解“好的產(chǎn)品不是解決所有問(wèn)題的產(chǎn)品”，整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠?qū)Ｗ⒆瞿呈?，而不是什么都在做，什么都想做，什么需求都敢接，什么客?hù)都要拿下。

喬布斯果斷地砍掉了90%的業(yè)務(wù)線，只專(zhuān)注做幾款產(chǎn)品，結(jié)果這幾款產(chǎn)品非常成功。

2. 簡(jiǎn)單

通俗的說(shuō)，就是把所有的內(nèi)部邏輯復(fù)雜化，而把用戶(hù)的操作體驗(yàn)做到極致的簡(jiǎn)單化。

這是很難的一件事情，確實(shí)需要“死磕”才可能做到，這會(huì)帶來(lái)一個(gè)矛盾，過(guò)度的死磕細(xì)節(jié)會(huì)導(dǎo)致成本的上升，以及與市場(chǎng)的脫節(jié)，或者錯(cuò)失機(jī)會(huì)。

所以，簡(jiǎn)單是原則首先是基于MVP之上的，一定要讓整個(gè)產(chǎn)品與市場(chǎng)相匹配，而不是盲目的簡(jiǎn)單化。

3. 不完美

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，追求完美是大忌，它帶來(lái)的后果就是成本的疊加和機(jī)會(huì)的錯(cuò)失。如果團(tuán)隊(duì)有一種“必須要等到“產(chǎn)品”拿得出手了，才好意思展示在公眾面前”的想法，這個(gè)產(chǎn)品可能永遠(yuǎn)也無(wú)法達(dá)到“拿得出手”的地步。

比如：第一代iPhone連最基本的“復(fù)制粘貼”功能都沒(méi)有，但絲毫沒(méi)有影響它的成功。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，一定要搞清楚那些是必備的功能，它起到?jīng)Q定性的作用，有的可能則屬于錦上添花的功能，可以根據(jù)市場(chǎng)反饋來(lái)進(jìn)行迭代。千萬(wàn)切記，不要把自己的產(chǎn)品困在辦公室，否則它會(huì)永遠(yuǎn)都走不出去。

任何偉大的產(chǎn)品和事業(yè)都不是一上來(lái)就做的很好，而是通過(guò)不斷試錯(cuò)，不斷修正，不斷迭代而逐步形成的。

所以，我們可以看到：“簡(jiǎn)潔原則”既是組織戰(zhàn)略層的高度專(zhuān)注，也是產(chǎn)品維度的細(xì)節(jié)體驗(yàn)，更進(jìn)一步也需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)的溝通機(jī)制簡(jiǎn)單化。

這種“簡(jiǎn)單化”的溝通，取決于整個(gè)團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)立之初所形成的文化。這就是我在整個(gè)復(fù)盤(pán)過(guò)程中，分開(kāi)了兩個(gè)篇幅討論產(chǎn)品經(jīng)理的角色與擔(dān)當(dāng)，以及如何打造團(tuán)隊(duì)能力的根本原因。

三、核心體驗(yàn)

按照習(xí)慣性的觀念，任何人購(gòu)買(mǎi)一件東西都應(yīng)該是希望價(jià)格滿(mǎn)意，功能多多，用途能力彪悍，也就是花最少的錢(qián)，辦最好的事。

但真實(shí)的生活場(chǎng)景下，這個(gè)觀念已經(jīng)過(guò)時(shí)，用戶(hù)的關(guān)注點(diǎn)早已從強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的的廣度切換為深度——也就是更為有品質(zhì)的生活。這就意味著我們首先應(yīng)該在核心的點(diǎn)上做得足夠好，再去想做更多的事情。

如果在一個(gè)點(diǎn)上還沒(méi)深入的時(shí)候，就開(kāi)啟了另外一個(gè)方向，用戶(hù)不僅無(wú)法完成核心任務(wù)，還回分散他們的注意力，結(jié)果就是團(tuán)隊(duì)很努力的做了很多事情，但用戶(hù)并不那么買(mǎi)賬。過(guò)多的功能（產(chǎn)品）會(huì)讓用戶(hù)迷失，也會(huì)讓團(tuán)隊(duì)處于不必要的壓力挑戰(zhàn)之下。

有一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象是：當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)反饋不佳時(shí)，“產(chǎn)品經(jīng)理們”似乎容易通過(guò)拉長(zhǎng)功能和產(chǎn)品線來(lái)彌補(bǔ)用戶(hù)和訂單量的不足。我們需要警醒的是用戶(hù)不喜歡我們的產(chǎn)品，多數(shù)情況下并不是因?yàn)楫a(chǎn)品的功能不夠多。

一定要保持克制，只有在一項(xiàng)功能做的不錯(cuò)的前提下，你才能去延伸另外的功能，而且這個(gè)延伸不能影響用戶(hù)使用核心功能。這一點(diǎn)可以參考下微信的做法。

砍掉那些殘缺不全的功能，把團(tuán)隊(duì)的焦點(diǎn)拉回到如何解決用戶(hù)的核心痛點(diǎn)上來(lái)，幫助用戶(hù)聚焦他們想要達(dá)到的目的，找到能夠完全滿(mǎn)足優(yōu)先級(jí)最高用戶(hù)需求的解決方案。

四、數(shù)據(jù)導(dǎo)向

我們需要全員的數(shù)據(jù)意識(shí)，來(lái)降低錯(cuò)誤的概率。

數(shù)據(jù)體現(xiàn)的過(guò)去，很多時(shí)候都會(huì)因?yàn)槲覀兊倪^(guò)分解讀和理解不夠，而與事實(shí)發(fā)生偏移。我們需要數(shù)據(jù)，但不要去迷戀數(shù)據(jù)，有的時(shí)候不是數(shù)據(jù)越多越好。盡管通常情況下，數(shù)據(jù)的可靠性大于用戶(hù)的反饋，更大于我們的經(jīng)驗(yàn)和構(gòu)想，但這不應(yīng)該成為我們迷戀數(shù)據(jù)的借口。

這一點(diǎn)很難達(dá)成共識(shí)，除非你有足夠的權(quán)威。

也許正是因?yàn)檫@些原因，現(xiàn)實(shí)中常常都是數(shù)據(jù)反而成為了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的坑。有些環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)被認(rèn)為是某些機(jī)密，而被認(rèn)為的隱藏或者修飾。

還有些情況是因?yàn)閷?duì)數(shù)據(jù)的意識(shí)不足，所以被忽略，甚至是拿到了數(shù)據(jù)也不知道怎么用，或者只關(guān)注表面，或者覺(jué)得離自己很遠(yuǎn)。

最為可笑的是那種只知道拿自身感受來(lái)PK數(shù)據(jù)的做法，卻常常深度干預(yù)產(chǎn)品的發(fā)展路徑。

五、統(tǒng)一需求

這個(gè)原則簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是統(tǒng)一需求出入口，不要讓需求滿(mǎn)天飛，它包括需求的優(yōu)先級(jí)處理和風(fēng)險(xiǎn)分析，也會(huì)帶來(lái)產(chǎn)品質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)效率低下的問(wèn)題。

這一點(diǎn)，同時(shí)也包括需求必須評(píng)審的基本要求，不要出現(xiàn)隨意修改，隨性發(fā)揮的情況，整個(gè)團(tuán)隊(duì)要有全員的質(zhì)量意識(shí)，既要有自主性，也要有責(zé)任心。

在實(shí)際操作過(guò)程中，“統(tǒng)一需求的原則”是解決產(chǎn)品變更的利器。

基本的思路就是在一定時(shí)間幾點(diǎn)上凍結(jié)需求，而不是沒(méi)完沒(méi)了的變更加塞需求。不要為了追求某些“成果”而強(qiáng)行改變計(jì)劃，打亂整個(gè)團(tuán)隊(duì)的節(jié)奏，特別是從零開(kāi)始的產(chǎn)品，這種變更往往得不償失，市場(chǎng)和用戶(hù)不見(jiàn)得會(huì)因?yàn)槲覀兿胂笾械摹肮δ堋倍鋈蛔兂上矏?ài)你的產(chǎn)品。

這個(gè)原則和MVP原則是一脈相承，目的是為了快速試錯(cuò)，找準(zhǔn)方向，而不是似是而非悶頭折騰。

六、系統(tǒng)效應(yīng)

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的“系統(tǒng)效應(yīng)”問(wèn)題，指的不僅僅是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和技術(shù)選型的系統(tǒng)性，還包括圍繞產(chǎn)品上構(gòu)想到售前、售中、售后的全鏈路的問(wèn)題。

后者強(qiáng)調(diào)的是：開(kāi)發(fā)管理和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，它對(duì)產(chǎn)品成敗的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前者。

最典型的例子就是：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)、銷(xiāo)售的脫軌，各自為政，比如：軟件開(kāi)發(fā)到一半時(shí)突然發(fā)現(xiàn)某個(gè)特性硬件本身不支持，這種情況屢見(jiàn)不鮮。它的底層原因是某些部分沒(méi)有被足夠重視，或者把一個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程視為某些部門(mén)的事情，而缺乏系統(tǒng)性的全局管理路徑。

后面我還會(huì)重點(diǎn)講到在開(kāi)啟一個(gè)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，如何才能規(guī)避這一現(xiàn)象。

七、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

關(guān)于“風(fēng)險(xiǎn)”，我不知道應(yīng)該用什么詞匯更為貼近描述這個(gè)原則。很多人害怕風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)就是失去控制，這種思路的所有行為都是為了規(guī)避和控制風(fēng)險(xiǎn)。

還有一些情況則反過(guò)來(lái)，“風(fēng)險(xiǎn)”就是不確定性，也就意味著無(wú)限可能，凡是都是一種“到時(shí)再說(shuō)”的心態(tài)——俗話叫“顧頭不顧腚”。

當(dāng)組織中的某個(gè)產(chǎn)品需要橫跨多部門(mén)協(xié)作的時(shí)候，這種思維導(dǎo)致的后果會(huì)非常的嚴(yán)重，特別是硬件類(lèi)等周期性長(zhǎng)的產(chǎn)品，上游部門(mén)一旦只管自己這一節(jié)事情，就很容易給下游環(huán)節(jié)帶來(lái)很多額外工作和不可控因素，最終導(dǎo)致產(chǎn)品的失敗。

所以風(fēng)險(xiǎn)包括業(yè)務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)等多個(gè)環(huán)節(jié)的“不確定性”。甚至有些產(chǎn)品，還會(huì)涉及到一些人文的，社會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)，都需要及時(shí)找到應(yīng)對(duì)和解決的方案。

不同的產(chǎn)品，不同的團(tuán)隊(duì)和管理風(fēng)格，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方式都會(huì)各自有很大的差異，作為產(chǎn)品經(jīng)理，首先要理解所在的組織風(fēng)格，盡早識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，并提出預(yù)警，協(xié)助和推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案的落實(shí)到位。

八、效率原則

當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模達(dá)到一定程度以后，帶來(lái)的最顯著問(wèn)題就是效率的低下，比如：制定一些基本的會(huì)議規(guī)則，郵件的規(guī)范等都有助于提升團(tuán)隊(duì)的效率。

舉個(gè)郵件管理的例子：當(dāng)你的項(xiàng)目周期超過(guò)3個(gè)月，具有統(tǒng)一識(shí)別的郵件標(biāo)題規(guī)范都能提高效率。

行為到此，在我看來(lái)確定一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的“基本規(guī)范”是一個(gè)產(chǎn)品能否成功的基礎(chǔ)，

本文完

#專(zhuān)欄作家#

杜松，公眾號(hào)：產(chǎn)品微言，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專(zhuān)欄作家。專(zhuān)注于人工智能方向，擅長(zhǎng)產(chǎn)品規(guī)劃和架構(gòu)設(shè)計(jì)。

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