上篇筆者講到“客戶的成功才是客戶的成功”的戰略，本篇接著來講這個戰略該如何落地的問題。筆者分為四個部分講述：客戶成功如何在公司內部演化？銷售在客戶成功中扮演啥模樣的角色？客戶成功應該什么時候獨立出去？以及，客戶成功該落到誰頭上？

我這里再把“客戶的成功才是客戶成功”的邏輯說一下：

一個公司在客戶成功方面投入目的是：把老客戶的收入做大，也就是把老客戶在你產品上面的投入做大。

為什么客戶要持續在你產品上面投入？

——因為你幫他解決了痛點，而他沒有這方面的資源或者專長，他愿意相應地付出，外包痛點的解決。

這個痛點可能表面上是IT層面，運營層面，財務層面的痛點，但是到最后都能反應到業務層面。相應的，業務層面痛點越深，客戶越愿意投入解決問題，這個投入的優先級別就更高。

所以，如果你的產品幫助客戶業務場景解決了痛點，他的業務成功了，他和你產品的粘性才會更高，在你產品上投入的意愿會更強。你收入上去了，更穩定了，在這個客戶你才是成功的。這樣的客戶越多，你公司才能更成功。

所以，總結來說：只有客戶的業務成功了，你的業務才能成功，你在客戶成功上面的投入才是值得的，才能叫成功。

我真的想不出來客戶成功還能用什么其他邏輯來梳理應該做什么不應該做什么，如何在細節上落地。

今天我們就接上篇“客戶的成功才是客戶成功”的戰略，來說說客戶成功如何落地的問題，分四個題目：

• 客戶成功通常如何在公司內部演變進化？
• 銷售在客戶成功里面扮演什么角色？
• 客戶成功什么時候獨立出去比較合適？
• 客戶成功應該落在誰的頭上？

一、客戶成功如何在公司內部演變進化？

客戶成功的提法對很多國內公司可能比較新鮮，但是從實操的角度來說其實由來已久。一般而言，每個公司都有廣義的客戶成功。

客戶成功在公司內部的演變過程是這個樣子的：

第一階段（初創）

開始批量簽第一批客戶，公司客戶成功重點在于留住新客戶，主要投入在客服?？蛻舫晒ψ鱿蛏箱N售，銷售做交叉銷售。

第二階段（進化）

新客戶簽署量趨于穩定，公司客戶成功重點在確?？蛻舻钠椒€使用，增加粘性。CSM有可能往后移，背續簽的指標。

進一步分工：大客戶銷售出現，專門負責所有的老客戶交叉銷售。

第三階段（成熟）

完善的多層次資源，分布在激活，使用，增購各階段。

二、銷售在客戶成功里面扮演什么角色

——永遠不要低估公司初創階段，一個全能大銷售在客戶成功中的作用。

在公司創業早期，一般由創始人來跑業務。這個人或者這幾個人又要找商機，又要關單，又要負責客戶關系維護，產品交付，效率非常高。

這種模式如果可以隨著公司規模擴大，在新來的銷售身上復制，這個公司就真的可以打遍天下無敵手。因為集所有功能于一身的全能銷售，簡直就是有史以來最天才的發明。

假設這個創始人銷售的總成本是底薪加業績獎金加股票分紅，那么相當于公司以一個人的成本撐起了一整套業務。商機成本也低，新客收入成本也低，老客收入成本也低。

美國人管這個叫An Army of One——一個人就可以打天下。

問題就出在：公司業務開始上正軌，開始批量尋找專業銷售人員，這時候他會發現批量復制創始人的全能高效率是個不切實際的幻想。

全能型銷售事實上找不到不說，公司對銷售如果定義是所有事情都做的話，其實管理也遲早會出問題。別的不說，任何時候你打電話給銷售，他可以說他在可能有機會的潛客/即將關單的新客/長期老客（任選一）那里談事情。但事實上，每種業務的目標不一樣，對效率的要求又不一樣，這樣的銷售很難管。

所以，公司發展到一定階段，一定會發生分工協作。

分工清楚，才能把目標分解到每個人頭上，好管理。協作走通了，才能把最后的結果做出來，1+1>2，>3 。

那么，有人說把客戶成功分出去，跟銷售沒關系了。其實，這要看公司如何看待客戶關系這件事——對銷售來說，客戶關系其實還會帶來轉介紹這種非常低成本的商機。所以，最好的模式是在銷售簽單之后有一個過渡期，然后再到客戶成功，或者至少讓銷售在第一第二年的重復收入中拿一個提成。這種設計每個公司不同，不能一概而論。

但最起碼，銷售在客戶成功中會擔任一些角色，詳細一點我們放在第四點說。

三、客戶成功什么時候獨立出去比較合適

硅谷現在流行的是：創始公司走到產品市場契合點這個階段，不是馬上擴張銷售隊伍，如果前面一直是創始人做銷售也不改變，先安排招客戶成功的VP。

這個人統一制定公司現有客戶如何長大的策略，是技術背景，也是大銷售。所以，從這個意義上說，銷售分工始于銷售與客戶成功的分離，時間節點在業務有點起色的時候。

這種安排是基于對SaaS業務的深度認知——即老客戶如何增長其實不僅是守住底線的問題，更是實現長期增長的業務放大器。但是，對相對成熟，但是沒有獨立的客戶成功的公司來說，廣義的客戶成功的功能其實是分布在公司的各個部門，互相之間可能并沒有匯報關系。

比如：激活由銷售支持部門來做，客戶回款報告由公司財務部門負責，老客戶維護由客服完成，交付靠實施完成等等。

沒有一個統籌安排，客戶到你這個平臺上來就是迷茫的，經常需要自己找資源路徑來完成應該是你提供的服務。所以，滿意度不會高，相應的粘性也不會高。

所以，我們說，為了公司走的長遠，對于成熟的公司，也要下決心讓客戶成功獨立出來。這個轉變的過程任何時候都可以開始。

四、客戶成功應該落在誰頭上

最后，我們來聊一下：客戶成功具體應該哪個部門做？

兩個思路：

1. 成立獨立的客戶成功部門，可以是從技術交付部門開始，把公司的所有影響客戶觸點體驗的資源劃到客戶成功下面。沒有辦法劃過來的把如何日常交接，內部SLA講清楚，這樣一個架構最干凈。
2. 先不一刀切，先做規劃，把客戶成功的所有功能分布在哪個部門搞清楚，再一步步收攏。

很多公司是沒有獨立的客戶成功部門的，但是又想做這方面的轉型，因為明白專業分工的好處。但是，一個獨立的客戶成功部門是需要額外投資的，下不了決心。于是，嘗試挑選一個具體部門開始做。但是，在這個問題上，卡住了。

客服做吧，但是綜合水平較低，不能接觸到客戶高層，更談不上賣大單。

項目經理可以做嗎？

很多時候客戶的成功跟技術實施相關，那么在PM做完實施之后，天然就會有公司想讓他們繼續做客戶成功。但是，很多情況下PM不是銷售，對新的商機不敏銳，有了商機也很難把握，真正跟下來不多。

有些公司就回到老路——讓銷售做，但是正如前文所說，全能銷售不可得，讓一個打新單的銷售管老客戶，老客戶維護不會真正上心。所以，又走不通。

找專門的大客戶經理吧，事實上，一個公司要開始養只負責把老客戶中的大客戶做大的銷售，是否產出真的可以抵掉投入，心里也沒底。畢竟這塊銷售周期比較長，然后大客戶的關系有很大部分在公司高管手里，大客戶經理能夠增加多少價值，搞清楚不容易。所以，在中小企業很難看到專門的大客戶經理。

其實，很多情況下公司是缺乏一個對客戶成功資源基于客戶需求統籌安排的角色，一般這個角色由客戶成功經理CSM扮演。

中小客單價的最佳做法，我們實踐下來，是：把CSM和銷售配合。

比如：你的銷售單元(POD)是4-5個銷售，每月產生20個新客戶，那么就為這個銷售單元配一個CSM，專門負責這些新客戶的激活、實施、平穩使用、續簽和向上銷售。交叉銷售需要更多銷售技巧，所以還是讓銷售來做。這個CSM應該加入這個銷售單元，跟銷售們坐在一起上班，隨時交流。

如果你的銷售單元就是一個區域，客單價比較大，交付周期比較長，另外一個方法是由區域銷售總監來做大客戶老客戶維護，一定程度上扮演CSM和AM的角色，統籌內部資源服務客戶。KPI可能包括每個季度必須對管轄范圍內大客戶回訪一遍。

作者：Patrick，微信公眾號：硅谷銷售研究院

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