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從國內外To B 企業的發展狀況來看，B端的發展可以說是相當可觀。作為一個B端運營人，如何才能乘風而起，把握發展時機呢？筆者將從思維模式、基礎常識為我們進行解讀。

一、討論

寫這篇文章的起因是一次有趣的面基，我倆在咖啡廳找了個會議室，聊他們公司的產品跟現有業務的運營策略。

回去之后，剛好有朋友在猶豫要不要去他們公司面試，越想越覺得有意思，于是我在簡法運營社群里發起了一個關于B端運營的話題討論：從B端與C端產品的差異，用戶的差異到運營策略的差異。

群內的小伙伴們展開了熱烈的討論。我選取了幾條大家討論的內容：

（1）“B端運營一般分為線上線下。線上的主要以活動為主，品牌類的活動居多，自己舉辦；線上就是很常見的SEM、SEO這塊。B端的特點是周期長，決策、商務環節多?！?/p>

（2）“簡單理解：B端重品牌，C端重用戶。因為C端能通過活動等方式直接和用戶形成成交，但是B端不行。B端需要梳理品牌形象，或者說是有成型的包裝案例，營造一種信任背書；同時做一些線下的活動，加碼品牌營銷?！?/p>

（3）“B端用戶決策周期長，決策層人多，續費/復購率高，產品離開的成本高。B端要建立規范的運營流程，產品培訓，客戶運營，不要盲目套用C端的運營策略，就像C端，運用場景比較多的，注冊就送紅包，在B端差強人意。B端要塑造自己的品牌效應，打造明星企業?！?/p>

（4）“要分清同類屬性的產品，分清客戶需求，并不是B和C不同，是屬性和需求不同。做產品，不管B還是C，我只研究產品屬性和用戶需求?！卑l散討論之后，我發現有些做C端的運營伙伴往往持有一種共性思維，做B端的運營則是持有差異性思維。

怎么講呢，某些C端運營的思維慣性會使得他們把之前的經驗套在B端，比如他們會這樣說：B端跟C端的運營都是對產品與用戶的人為干預，運營的對象都是產品使用者。

這話表面上看來有道理，但仔細推敲一下：B端服務的用戶是群體，產品本身與C端也不一樣，把C端運營策略直接套用顯然不可行，沒法落地執行；即使勉強做了，也只是事倍功半。那么，B端運營需要有哪些思維模式？

結合社群里面的討論以及過往的運營經驗，我做了一些總結：

二、To B企業運營需要思維模式

1. “以客戶為中心”思維

“以客戶為中心”的思維，是作為運營人員需要具備的基本思維。“得用戶者得天下”嘛，客戶無論是戰略層面，執行層面都是運營人員重點要考慮的。

然而To B的用戶有哪些特征呢？

To B的“o”用戶是帶有屬性標簽的一個群體，包含：決策者（老板）、管理者（業務部門負責人）和執行者（企業員工）。

相比與C端單一的個體而言，B端用戶更加立體，他們的價值主張也是以公司角度出發的，注重效率、成本、管控，追求服務的安全性、可靠性、穩定性。

針對用戶群體的復雜性及價值主張的特點，B端運營的用戶決策鏈條長，涉及業務部門多（財務、行政、采購、業務部門、管理層），每種角色又有不同的等級人員。如果單純使用To C推廣的那一套，對B端客戶沒有太大效果。

B端用戶運營要以服務為著手點，挖掘產品中解決用戶的痛點是什么，細化到B端每一個群體的訴求是什么；并進行相關的拆解，落到單個個體，比如說使用企業服務產品的員工，再結合C端的運營策略去思考使用的方法。

2. 服務好老用戶比新用戶更重要的思維

舉個例子：

To B的新用戶好比兩個青年男女，確定了戀愛關系，但還沒結婚，一旦戀愛階段有什么小插曲，隨時都有可能分手。

老用戶好比已經結婚了的小夫妻，經歷了戀愛磨合、嫁娶流程，過上了柴米油鹽醬醋茶的生活。

當然老客戶有婚姻的信任，另外婚變的成本很高，所以一輩子過下去是公司和客戶雙方底層一致的期望。所以老用戶相對新用戶來說，忠誠度、信任度、了解度都要高很多。

由于分開的成本很高，所以不是一方過錯太嚴重，雙方都是樂意陪著彼此慢慢變老的。

在實際的業務中，對老用戶的差異化服務，大部分To B公司設立了客戶成功（Customer Success）部門，投入足夠的精力做好老客戶服務，這是對這個常識的踐行。

不過，要想真正做好客戶成功，除了建立標準化的客戶服務流程，還要給客戶期待的更多支持，幫助客戶提升價值；及時響應客戶的訴求和問題，不斷挖掘更大的客戶需要。

換句比較糙的話，就是不僅要幫老用戶節約成本，還要琢磨通過售賣的服務幫企業客戶升值。

穩住老用戶，LTV自然就會高，CAC不變的情況下，會對于B端企業來說很關鍵。

3. 可持續性銷售（續約率）思維

可持續性銷售思維是指B端企業的運營指標除了GMV之外，更核心的指標是續約率、MRR、ARR。

因為To B的服務一般都是按月或者按年繳費，理論上對客戶來說是件更劃算的事情；同時倒逼產品和服務不斷的升級和優化，以便獲取更長久的商業價值。

4. B+C運營思維

B+C運營思維，優于單向思維。

有些做久了C端運營的人員，轉向做B端產品的時候會把之前運營思維照搬過來，反之也會有。

之所以出現這種問題，是他們大多只看到了二者的共性，忽略了差異性，這樣就導致制定的運營策略沒法落地?；蛘哒f，即使落地了也得不到很好的效果。

那么B+C的思維是什么呢？

其實就是在B端運營思維的基礎上，疊加上C端運營的思維。

因為在企業服務產品的客戶里面，真正的使用者都是企業的員工。這些員工身上其實都是單獨的個體，個體身上的C端屬性要更明顯一些，在思考運營策略的時候要從C端角度出發，B端思維落地。

當然有人會問，B端思維+C端思維到底是什么？怎樣結合？

理應具體問題具體分析的，這里我做個基礎假設，提供一個思路，以便理解。

比如：某個企業服務公司已經經歷了銷售為主導，產品為主導的過程，產品趨于相對成熟。即使銷售不斷拓展新客，都無法帶來倍速級增長。

然而在之前的老用戶的盤子里，還有一大塊企業使用者的C端用戶待發掘，眼瞅著有一塊餅，但吃不到。

這時候就需要有C端運營思維介入，結合客戶成功來去挖掘老客戶的價值，分析產品的使用者，思考是否可以加入C端常用的運營的手段，比如：引入會員體系、積分體系、用戶激勵體系等，結合用戶的生命周期去做二次增長。

5. GTM（go to market）策略思維

Go to Market轉向市場策略，說的虛一點是指導市場策略的框架，實現戰略目標所需的每日、每周、每月和每季度活動。

通過構建GTM模塊（差異化，價值驅動因素，銷售信息），開發整合營銷活動，將營銷線索轉化為合格的銷售機會。

本質上可以理解為關于產品、用戶做的一些列的營銷活動，主要目的是將產品推向市場，以獲取用戶。

（來源于維基百科）

這種思維在B端企業運營思維尤為重要。成熟的GTM流程和方法，可以有效地傳遞產品價值，提升線索到銷售的轉單、提升老用戶的活躍度，起到流失用戶召回的作用等等。

三、B端運營的基礎常識

在制定運營策略的時候，我們免不了會用到一些經典模型，或者自己整理出來的方法論，比如：AARRR海盜模型，RFM模型，用戶生命周期模型，雙金字塔模型等等。企業服務行業也會有一些運營需要了解的基礎常識，除了運營思維，運營常識也是很重要的，可以輔助我們指定運營策略以及判斷運營價值。

1. B端企業宏觀分類

（1）FI（financial institution）財稅系統：比如幫助企業解決支付相關的問題，如財務、費用、差旅，國內的相關企業有金蝶、用友，云代帳；

（2）OA（Office Automation）辦公自動化：國內的相關企業有釘釘、云之家、紛享銷客；

（3）CRM（Customer Relationship Management）客戶關系管理：國內的相關企業有銷售易、紅圈營銷、紛享銷客、EC（營客通）、外勤365；

（4）HR（human resource）例如：白領招聘與藍領招聘在職培訓和職前培訓，每個細分賽道在美國都有跑出來很多不錯的公司，國內的相關企業有獵聘網、大易科技；

（5）ERP（Enterprise Resource Planning）企業資源計劃：相對復雜，是圍繞超大型客戶做的，如SAP中國。

如果用一句話來概括，B端企業服務就是幫助企業智能高效的管錢、管人、管客戶。

2. LTV/CAC=3

被認為是一個健康的SaaS公司的基礎模型：

CAC（客戶獲取成本）=所有市場與銷售費用總和/新獲取客戶的數量

LTV=ARPA（每位客戶平均MRR）×客戶生命周期

3. TTDDD

是一個SaaS公司創立初期5年增長到IPO的基本模型：T代表3倍增長；D代表2倍增長，表示前5年以3倍和2倍增長作為指標，基本到第5年就能過符合上市條件。

這也成為很多SaaS公司增長的一個對照標準模型來衡量自身發展。

4. PFM（Product Fit Market）

產品適應市場，B端服務要給企業提供解決一個問題的產品。很多產品是沒有解決用戶問題的，不解決用戶問題的產品不是好產品，也沒有存在的價值。

5. PaaS（平臺即服務）

是指將一個完整的軟件研發和部署平臺，包括應用設計、應用開發、應用測試和應用托管，都作為一種服務提供給客戶。

是一個理想的產品，但PaaS需要基礎和過程，龐大的已經驗證的用戶群體，復雜而有可配置的客戶需求，這兩個部分才是PaaS形成的基礎土壤，或者說PaaS是生長的結果，而不是設計的產物。

6. MMR（月經常性收入）

一款SaaS產品應將月度經常性收入（MRR）以及流失率（Churn）作為核心驅動因素，同時也要考慮預估的客戶獲取成本與每月營銷預算。

ARR（年經常性收入）=MRRx12

四、企業服務，國內還是“藍海”

聊到企業服務，不得不提到saleforce。2012年saleforce收入就已經突破20億，達到22.6億美元。再看國內企業服務的公司，紛享銷客、銷售易、紅圈營銷、釘釘等從市場份額及企業市值來看，與國際巨頭還有相當大的差距。當然，也說明了發展空間還是很大，這也是為什么BAT紛紛布局企業級服務市場的原因。

截至2018年12月CNNIC公布的數據，企業服務和網絡金融類企業組成網信獨角獸企業第一梯隊，分別占企業總數的15.9%和14.2%；

根據投資界對外公布的投資數據：2018年企業服務投資的公司數量為522家，占2018年投資公司的13.8%，投資金額約為3494.7億元人民幣（其中美元與人民幣匯率按照1美元=6.75元人民幣計算）。

從投資企業服務公司的數量、投資金額金額以及目前獨角獸企業的占有率，可以看出：投資者以及互聯網巨頭們在企業級服務市場開始跑馬圈地。

（ 網信獨角獸企業類型分布）

（網信獨角獸企業：最近一次融資時企業估值超過10億美金的新生代未上市網信企業。定義的標準同時參考了創業企業的融資數據和一級市場主流投資機構對項目的認可的估值水平。）

阿里、騰訊加碼企業級服務的投資，反觀國內互聯網C端市場已經趨于飽和——目前大多C端產品的尷尬在于流量的變現乏力，沒有流量的渴望用戶增長，而C端用戶早已不是十幾年前的“小白”。

相對C端而言，我還是很看好企業服務公司的發展，不僅僅是因為國內的獨角獸公司與saleforce相差甚遠。

另外一個原因就是相對于C端產品，B端門檻相對較高，業務模式更像是一門生意。雖然有些時候以銷售為主導，還是略顯傳統，但在“寒冬”季節，能夠先養活自己，活下來才是關鍵。

回到運營人員方面，對于企業來說，選擇有C端運營經驗候選人的時候。

無論過往是否有B端運營的經驗，只要他們在運營思維上以及運營策略上有B端意識，那么會更優于純B端運營。因為，結合二者會有新的創意思路。

對于運營從業者來說，需要轉變自己的思維，并不是說增長、活躍、留存不需要考慮，而是應該更實際地考慮如何為公司創造更核心的價值。

拋開打工者的心態，讓自己更有價值的另外一個路徑就是為企業帶來更高的價值。所以未雨綢繆，培養B端運營思維，以迎接時代的新一波“風口”。

#專欄作家#

王妍霏，微信公眾號：簡法運營，人人都是產品經理專欄作家。9年互聯網資深運營，擅長用戶運營、活動運營、產品運營，對社交、電商、旅游行業有深入研究，是一個有態度的碼字女漢子。交流加WX：56186183（備注姓名-公司-職位，謝謝）

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