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真正的增長??是建立在??PMF的基礎之上，PMF分析可以為產品的市場挖掘、用戶需求滿足提供思路。

這一章，先來講講增長操作的話題。

做任何業務一定是一個要先有戰略?再有戰術的?增長驅動流程，要先根據公司的業務或者內部項目的周期階段。因為不同的項目都是有不同節奏的，??一般來說無論是一個創業項目也好，還是公司內部要求，探索一個新產品、新服務或者是要立一條新的產品線，??一個完整的商業拓展??都需要經歷這么三個階段。

1. ??第1個階段叫做種子期，也就是這個項目的idea階段，他是項目從0~1的階段；
2. ??第2個階段叫成型期，就是項目從1~10的階段；
3. 第3個階段叫做成長期，也就是項目從10到100的階段。

??這三個階段的順序是不能顛倒的，一定是一步一步得來的，??而這三個階段也有其各自的節奏。??

嚴格意義上來講，我們所謂的增長期其實都是指的第3個階段——也就是當你的商業模型產品已經經歷過第2個階段，被驗證成型之后，我們才會利用增長的手段對其進行放大。換而言之?，增長?是有邊界的。

那這三個階段要分別要做什么？側重的指標以及?該如何來做呢？

??首先，第1個階段也就是種子期，??這個期間你最主要的任務是要找到市場和產品的契合點，??這個階段有兩個非常重要的概念：第一個叫做MVP（Minimal Viable Product），另一個叫做PMF（Product-market fit）。??

其實這個時候不需要建立任何的增長團隊，工作重點就是找到PMF即可，熟讀《精益創業》這本書的同學，應該都知道MVP這個理念——即最小化可行性產品，即通過一個最小化可滿足核心需求的產品來測試市場的反應，其背后的核心原則??就是要減少時間成本。

連續創業家、風險投資家、歸國的大神馬克安德森說過：

初創企業的生命周期可以分為兩部分：找到產品市場匹配之前??和找到產品市場匹配之后。??

在運用增長策略之前，首先要通過最小的可執行產品MVP，??來檢驗用戶對產品或功能真實的需求，??從而找到產品??和市場的匹配。只有達到了PM??F的產品，才能說是合格的產品。??

而真正的增長??是建立在??PMF的基礎之上，??隨后??在增長策略的執行階段，增長黑客們要時刻關注用戶對產品的反饋，通過??數據分析找到不足之處，然后加以改進，以保證產品的可持續發展，這也是增長黑客的特殊之處。

傳統的市場部門其實并不對產品負責的，但是增長團隊卻要求和開發團隊要進行聯手配合，??投身到產品的優化??和設計中去。??

既然產品和市場匹配這么重要，那我們再來聊聊：PMF是什么？

PMF（??Product-market fit）：即產品和市場要達到最佳的契合度，你所使用的產品??剛好??滿足市場的需求，令客戶滿意，??這也是創業成功的第一步。

關于PMF分析能夠讓創業者思考以下幾個問題：

1. 你的產品是否是客戶真正需要的??；
2. 產品是否能真正找到它的市場；??
3. 產品是否在未來會有一個大的市場空間；
4. 是否有客戶愿意為產品埋單并且獲得收益。??

當PMF沒發生，也就是用戶并沒有充分獲得產品價值的時候，這個階段??不會造成口碑傳播的效應，??也不能引發大規模自然用戶的增長?。而當PMF發生了之后，??種子用戶就會爭先恐后來購買產品，從而??形成大規模的增長，??那條陡峭的增長曲線開始??展現雛形。

??那市面上的PMF都有哪幾種呢？??

一般來說有三類：

第一類：就是用更好的產品體驗來滿足一個已有的市場?。

這種市場已經被明確定義并且存在了??，但是目前??滿足這個市場的產品體驗不夠好，并且用戶在尋找額外的功能，或者更加便利的方法來解決相應的問題。

符合第一種PMF典型的例子??就是首汽??租車??神州租車進入打車領域。??出行這個大市場已然存在，??但是滴滴的??壟斷地位已經讓大家頗有微辭，??經常拿大數據殺熟??以及各種安全性問題使得大家對滴滴的體驗怨聲載道。??這時，美團、首汽、神州等公司就都出手了。

第二類PMF：是用一個產品來滿足一個已有但部分需求未被滿足的市場?。

初創公司在這個市場可以抓一個細分市場，??直接推出產品??來滿足細分市場?。

比如說：VIP?? KID，少兒英語外教這個市場??是一直存在的，??但是之前都是去補習班上課，??而北美外教在家教育這個市場沒有被充分得到滿足，而??VIP?? KID則滿足了這個市場。

第三類PMF：是用一個產品??來創造出一個新的市場。

做這類產品??也會遇到重重的阻礙，因為在產品誕生之前，??用戶自己都不知道自己是否需要這種產品。貌似這個需求是不存在的，市場也不存在的，??大部分顛覆式創業的商業模式是屬于這一種。??

而最終呢，可能很多初創企業會采取以上三種PMF綜合的形式，??比如說：Airbnb，它是把第1種??和第3種結合起來，??服務的是一個已有的市場，也就是私人旅行者和商務旅行者，??但是滿足他們從未體驗過的需求??是住在普通人家里而不是住在酒店。

??那為什么我們要把產品和市場的匹配分成這三類呢??？

因為只有定好了你自己所屬的PMF，你才明白應該把焦點放在哪里，??如果你是第1類的PMF滿足已有的市場產品，??那你需要非常優秀的用戶體驗和比較重的??營銷推廣投入來搶占市場份額。

如果你是第2類的，滿足已有市場但部分未被滿足的這個市場需求這樣的產品，??那你就需要保證你的產品能夠在發展過程中，??持續的服務于核心用戶，營銷推廣的方式就需要更精細的策略。

但如果你是第3類，??創造新市場，??那你得具備獨特的挑戰性，??因為你不僅要提供一種有價值的用戶體驗，??更重要的是你要說服用戶開始去體驗它。

??他怎么知道你的產品已經達到PMF了呢？

??一種辦法呢，是通過安卓推薦的用戶數據指標來判斷。這指標包括用戶產品的標準：每周使用的數量超過三天，新增的日活躍用戶數超過100，30%的新用戶次日留存，??達到10萬用戶量，??5%的付費轉化率，??LTV/CAC（用戶終生價值/用戶獲取成本）大于3，??月流失率小于2%，月銷售流水達到10萬，或者是用戶獲取成本的回本時間小于12個月。

另一種辦法是問卷調查，最好是問那些過去兩周使用過，每周至少使用兩次，體驗過產品核心功能的用戶，??如果你的用戶只有40%的調查對象都是非常失望，??那么你這個產品??就有戲了。

接下來，我們來看第二個階段——也就是產品的成型階段，從1~10的階段，??這個時候你的增長任務就是要打好增長的根基，做好產品，設置好??增長的指標??。

我們都知道產品是一切增長的根，??沒有響當當的產品??，增長無從談起。

但是，產品的維度那么多，哪些才是關乎增長的關鍵指標呢？??

在這里我們要談到一個非常重要的概念—Aha Moment，也叫做頓悟時刻，這是一個心理學的概念，??是由德國的心理學家凱爾·布勒，在約100多年前首創的。

他對這個表達的定義是指??思考過程中的一種特殊的愉悅的體驗??，期間會突然對之前不明朗的某個局面??產生深入的認識。

現如今，我們會多用來表示問題解決方案突然明朗化的時刻??，創造并且使用更多用戶體驗到Aha時刻是破解增長難題的第一步。在產品設計中的Aha時刻是指：新用戶在體驗產品初期的時候發現產品價值的那個時刻，??一旦新用戶找到了產品的Aha moment，那么用戶就更有可能留存下來，Aha moment就是你的用戶發現產品的內在價值，并且形成粘性、留存的那個瞬間。

以Facebook為例，在團隊早期的時候，他們就發現要讓一個用戶留下來并持續使用Facebook的訣竅就是讓他在10天之內完成7個好友添加的動作，??所以讓用戶完成這個動作就成了Facebook內部全體員工的核心指標，??而這個目標讓他們一路堅持達到10億的用戶。??

另一個例子是Twitter，??在09年的時候，它的用戶流失率高達驚人的75%，??當時它的增長團隊的負責人做了一個有趣的逆向思維，??他并沒有研究那75%是為什么走的。

但是，深入的研究了一下剩下的25%的用戶為什么留下來，??結果發現??：這25%的用戶關注的用戶數都在30個人以上，??于是他們就重新設計了產品，??在注冊之后會進行推薦的關注，以此來提高新用戶的關注數量，??從而最終提升了留存率。??

??那第2個在這個階段比較重要的概念叫做北極星指標。

北極星指標是一個很形象的比喻了，??它是指：在紛繁的產品世界里??該如何利用北極星指標來照耀著大家走向終點，??殺出重圍的那個最重要的指標。??

找到公司的北極星指標是做增長的第一步，??也是至關重要的一步，??為什么這么說呢？??

——因為在任何一家商業公司里，北極星指標都有以下三點很重要的作用。??

第1個作用就是：做增長，涉及到公司運營的方方面面，??如果這個時候沒有一個明確的指標之一，??特別容易胡子眉毛一把抓，從而沒法有效的集中火力抓重點。此時北極星指標能夠清楚的表明你的產品在未來階段需要優化的內容以及可以被傳達的最重要的功能點。

第2就是：當公司到達一定規模的時候，需要有共同的目標幫助把團隊調整到同一個方向上，并且明確任務的優先級。

第3個重要的點是：它使產品能夠對結果負責。

我們來看一個北極星指標的例子：看看Facebook當年是如何突破my space的稱謂，??其實早在Facebook成立之前，美國社交網絡的老大是my space，??my space用戶多還有東家大建筑新聞集團。從任何一個角度來看，都可以輕易的碾壓幾個大學生輟學創辦的Facebook，??但是最終的my space卻輸得一敗涂地。

當然其中的原因不止一個，但是有一個非常重要而有趣的區別是：my space當時公司運營的主要指標也就是他的北極星指標是注冊的用戶數，??而Facebook成立很早期的時候就會把月活躍用戶數作為對外匯報和內部運營最重要的北極星指標??。

my space號稱自己有100多萬注冊用戶，??但是你想想??這里有多少是5年前注冊的，有多少是注冊之后從來沒有二次訪問的，??又有多少是試用了幾次就成為僵尸用戶的，??還剩多少是仍然使用可能還有半年一年才上線一次的。

那這么拆分下來，這100萬的注冊用戶貌似在投資人那里很好看，我有100萬在員工那里說起來很好聽，但是其實在公司內部真正的運營商它也可能讓my ??space錯誤估計了形勢，??走偏了方向，??抓錯了重點，最終在和Facebook的交鋒中敗下陣來。

從用戶數到月活躍用戶數看起來只是多了三個字，卻是確保了Facebook內部的任何決策其實都指向著真實而持續的??活躍用戶的增長。其實指標從來都不只是指標，??它代表了管理層對用戶價值和公司成功之間關系的理解，??也會指導每個基層的員工在日常工作中的一次次決策和執行，??其實走正??和跑偏之間??也許只有一個??北極星指標的區別??。

一個好的北極星指標應該包括哪些部分呢？??

一般來說，北極星指標需要包含兩個部分：一個部分就是這個指標包含了對產品愿景的闡述；那第2個部分是指這個北極星指標能夠直接衡量現有的產品策略。??

當然北極星指標也不是一成不變的，??因為不同時期北極星指標其實是不盡相同的，應該是在業務的實踐中不斷的進行優化。

本文由@啟驍 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

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