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想要讓你的產(chǎn)品在短期內(nèi)實現(xiàn)指數(shù)級的增長，你可能需要組建一個發(fā)展團隊幫你實現(xiàn)這一目標。那么，你要怎樣為你的團隊選擇最佳發(fā)展模式呢?本文作者通過對20名來自不同公司的發(fā)展部主管的采訪，向大家介紹了兩種不同的發(fā)展模式。

我們采訪了20位來自發(fā)展最快速的公司的主管們，比如Pinterest和FanDuel(一款幻想體育游戲)的主管，來回答這個重要的問題。

在長達30多小時的采訪之后，我們弄清了一件事：團隊選擇正確的發(fā)展模式既可以解鎖盈利大關(guān)，也會加強企業(yè)文化。

在我們的采訪中共涉及到了兩個較為流行的團隊發(fā)展模式。

一個是獨立模式(Independent Model)；另一個是功能模式(Functional Model)。如果你想去組建自己的發(fā)展型團隊，這兩個模式都是不錯起跑姿勢，“當游戲開局時，要按正確的布局玩兒”(Zack Onisko，創(chuàng)意市集網(wǎng)站Creative Market的首席發(fā)展官)。每個模式都要“更深入地理解自己團隊的發(fā)展模式”(Mike Duboe，Tilt的發(fā)展官)，然后全力解鎖盈利問題。

獨立模式

總結(jié)

Uber和Facebook用的就是獨立模式。這個模式主要有兩個版本，如下：

在這兩個版本中，都由一位發(fā)展部副總裁在帶領團隊。比如，Ed Baker就是Uber的發(fā)展部副總裁，直接向CEO Travis Kalanick匯報工作。Ed帶領的發(fā)展團隊由100多人組成，與產(chǎn)品、市場、工程、設計、數(shù)據(jù)部門的專家一起，共同研究令供求雙方(指服務提供方司機和服務需求方乘客)用戶數(shù)都增長的方法。

而且根據(jù)被采者提供的信息，Uber就是用這種模式提高了團隊產(chǎn)品的生產(chǎn)和迭代速度，建立了很強的團隊DNA。Uber很重視速度和迭代，他們的發(fā)展團隊為此搭建了一個穩(wěn)健的反饋機制，再將反饋體現(xiàn)在Uber的產(chǎn)品上。

反饋機制可以保證一個老用戶群體可以發(fā)展出另一個新用戶群體，這種情況經(jīng)常發(fā)生在老用戶的搜索、支付、推薦行為后。比如說，首次嘗試Uber服務的乘客往往都是Uber的老用戶推薦過來的，這就是推薦反饋的結(jié)果。而有的司機則是看了“成為Uber的司機”的廣告，在此作用下成為了Uber的司機。兩個案例中，不管的供方司機，還是需方乘客，都可以靠反饋機制通過老用戶來創(chuàng)造新用戶。

Uber發(fā)展團隊的工作就是讓這些反饋機制盡可能地提高他們的乘數(shù)效應。舉例來說，乘數(shù)效應中的“乘數(shù)”在Uber的推薦反饋機制中是“10”。這個的意思是Uber通過線性手段(比如付費廣告)獲取到的乘客將會再創(chuàng)造10倍的新用戶。如果團隊通過付費廣告可以得到1000名乘客的話，那這1000名乘客還會通過推薦(反饋機制)創(chuàng)造10000名新乘客。

這個乘數(shù)效應里的乘數(shù)越大，則Uber發(fā)展得越快。

獨立模式中的沖突與解決方案

Casey Winters是Pinterest的產(chǎn)品發(fā)展部主管，他認為獨立模式中的沖突是不可避免的。

當Pinterest采用獨立模式時，發(fā)展部團隊的數(shù)據(jù)都是很漂亮的上升態(tài)。曾保持著持續(xù)擴張的狀態(tài)。而事實上，當發(fā)展團隊亮出Pinterest的漂亮的增長數(shù)據(jù)時，其他團隊卻擔心過快的增長是以犧牲廣大的用戶體驗為代價換來的。

好比當發(fā)展團隊為產(chǎn)品設計了一個用戶注冊界面，用戶注冊后才可以使用產(chǎn)品。這個步驟的確會顯著地提升用戶的活躍度，但同樣也會帶來一些憂慮。其他團隊認為這個步驟讓用戶體驗變糟了。然而最終數(shù)據(jù)會說話，會反擊其他團隊的直覺言論。

這種既要保證用戶體驗，又要維持數(shù)據(jù)增長的沖突是我們在獨立模式中需要面對的最大挑戰(zhàn)。

我們經(jīng)常聽到關(guān)于“是否用戶的增長必然要犧牲用戶體驗”的辯論，“這會造成用戶對平臺失去信任?！盬inters說，接著它又說“大家應該了解(也應該相信)發(fā)展團隊會竭盡全力去為用戶創(chuàng)造最佳用戶體驗的?！?/p>

如何在發(fā)展團隊和其他團隊間建立信任

你要怎樣跨部門建立團隊最基本的信任?

Casey針對上面的團隊沖突問題，提出了一個建立信任的方法：讓發(fā)展團隊書面承諾自己不會為了增長數(shù)據(jù)漂亮而去犧牲用戶體驗。另一個被采訪人也建議CEO可以保留這份承諾書，以此宣揚一種企業(yè)文化，同時也請產(chǎn)品發(fā)展部副總裁簽訂此協(xié)議。這種方法可以降低獨立模式產(chǎn)生的沖突。

Invoice2Go發(fā)展部主管Naomi Ionita(前印象筆記的發(fā)展部主管)認為，發(fā)展部門的工作不可避免地會與產(chǎn)品部門的工作有所重疊?；谒I導這兩個部門的經(jīng)驗，她解釋道，如果員工所有的角色和責任都被明確定義，或者公司的產(chǎn)品及發(fā)展部主管有很強的工作溝通能力，那么沖突問題就可以避免。然后又會有新的問題：“信任、透明度和客觀性。”

功能模式

總結(jié)

根據(jù)我們的采訪顯示，當發(fā)展部門的工作需要向功能部門主管(比如產(chǎn)品、工程等)回報時，其他部門的人就會相信產(chǎn)品的發(fā)展模式是正確可靠的。

Pinterest、Twitter、LinkedIn、Dropbox和BitTorrent就是使用的功能模式。

該模式之所以流行是因為其有如下三個優(yōu)點：

• 功能部門主管(如產(chǎn)品、工程等等)決定發(fā)展計劃
• 功能部門主管可以平衡增長和非增長計劃
• 產(chǎn)品部副總裁常以功能部門主管的身份掌管發(fā)展部

我們來看下第三個優(yōu)點是如何在實踐中發(fā)揮作用的。

Pramod Sokke是BitTorrent的產(chǎn)品主管，直接在平臺上接觸所有的客戶。他要負責BitTorrent的增長和非增長模式。這意味著Pramod必須同時為產(chǎn)品的增長和非增長績效制定計劃，同時為兩組的績效表現(xiàn)負責。BitTorrent發(fā)展團隊以外的員工也很信任Pramod，因為他能用平衡發(fā)展的方式確保各部門在這場長跑中都能到達終點。

功能型模式中的沖突與解決方案

盡管如此，用戶數(shù)增長與用戶體驗的沖突在功能模式下仍然存在。因為上文中提到的幾個優(yōu)點，所以這種沖突并不像在獨立模式下那么明顯。但之所以沖突還存在因為能夠保證用戶增長的措施往往與用戶對產(chǎn)品的預期背道而馳。

這就是為什么我們的采訪提倡縱向分析的原因。通過分析用戶行為，我們可以看出用戶的增長究竟是否會犧牲用戶參與積極性。我們也會發(fā)現(xiàn)發(fā)展模式既可以保證用戶數(shù)增長，也會提高用戶的參與度。

我們還了解到功能模式最有效的情況是，其負責人對于增長數(shù)據(jù)全權(quán)負責，并認可產(chǎn)品是需要迭代和學習機制的。這樣一來產(chǎn)品的發(fā)展藍圖就不會全部寄托在無根據(jù)的直覺上。

比如，Pramod就在產(chǎn)品上用了一個非常典型的數(shù)據(jù)驅(qū)動迭代的方法。Annabell Satterfield成為了他團隊中唯一一個業(yè)績有增長的項目經(jīng)理，因為他們將分析數(shù)據(jù)和迭代這兩個過程結(jié)合得很好。

Annabell解釋說她的增長模式是數(shù)據(jù)驅(qū)動和產(chǎn)品迭代。這跟直覺沒關(guān)系，而跟這一過程有關(guān)：觀察數(shù)據(jù)(分別從質(zhì)和量兩方面分析)、制定出假定方案、推出測試方案和最小化可行產(chǎn)品、觀察測試結(jié)果，判斷是將此次實驗性產(chǎn)品發(fā)布還是從新再來一遍學習過程。

我們假設如果數(shù)據(jù)驅(qū)動和產(chǎn)品迭代兩個過程沒有很好得結(jié)合，那么會有另一個潛在的沖突存在于功能模式下。

可以說Pramod是用非迭代的方法管理產(chǎn)品，而Annabell則用的是迭代的發(fā)展模式。Pramod可能市場要求Annabell的產(chǎn)品憋出個大招，這個過程大概需要6到12個月。Annabell也許會給Pramod放一把大招，但她也可能用數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品迭代的方法僅用數(shù)周或者數(shù)天的時間就證明這些大招都是一些爛招。所以憋大招會增加產(chǎn)品生產(chǎn)的成本，無論是從收入還是用戶的角度看都是如此，Annabell如是說。

我們的一些采訪對象認為解決沖突可以通過改變產(chǎn)品藍圖的方法。在我們上面假設的情況中，Pramod可能可以讓兩個賽道同時跑起來，而不是將所有產(chǎn)品的工作都壓在一種模式上。其中一個賽道用于實踐Pramod的非迭代方法，另一個賽道使用Annabell的迭代式模式。每個賽道都可以有他們獨立的產(chǎn)品、工程師、設計資源以確保所有的工作都可以在預算內(nèi)按時完成。

不管怎樣，公司高層需要為了產(chǎn)品的發(fā)展，引入數(shù)據(jù)驅(qū)動迭代的思維模式。不然無論你怎樣搭建你的發(fā)展部門，都終將失敗。

全文總結(jié)

在軟件主導世界的時代，產(chǎn)品數(shù)據(jù)的增長與產(chǎn)品本身有著千絲萬縷的聯(lián)系。因為我們不知道產(chǎn)品發(fā)展的重點在何方，也不知產(chǎn)品的增長點為何物。所以我們?nèi)孕栌^察時下的趨勢現(xiàn)象，才能判斷出最佳發(fā)展團隊。

在我們采訪的20位發(fā)展部主管中，都提到了最流行的兩種模式：獨立模式和功能模式。當你想組建你的發(fā)展團隊時，這兩種模式都是一個很好的開始。

獨立模式可以加快產(chǎn)品的生產(chǎn)和迭代速度。然而，這樣就會造成發(fā)展團隊的工作透明度下降，造成公司內(nèi)部的信任下降。而功能模式相對更加透明，讓發(fā)展模式更加平衡。但在用戶體驗和用戶增長之間的沖突仍在存在。

有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)這兩種模式?jīng)]有造成結(jié)果上太大的差距。也就是說任何一種模式都沒有一定好過另一種。

這是一個很關(guān)鍵的發(fā)現(xiàn)。

所以選擇一個團隊發(fā)展模式時，要考慮到企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略調(diào)整可能會更好。不要去選擇成長模式，而是去找合適的模式。

選擇你們‘團隊DNA’最能夠解決沖突的一個模式，在選擇與這種模式最搭人作為發(fā)展部主管。

你的發(fā)展部門主管與產(chǎn)品團隊的關(guān)系將對模式的成功與否起到?jīng)Q定性影響。

本文來自Medium，原文標題為《How Do You Choose the Best Growth Team Model?》，虎嗅翻譯。

來源：虎嗅網(wǎng)