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榮耀標(biāo)識產(chǎn)品互補(bǔ)增效，策略產(chǎn)品運(yùn)營7個(gè)案例
想要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品策略的互補(bǔ)品效應(yīng)是非常有難度的，凡是互補(bǔ)品效應(yīng)應(yīng)用成功的背后幾乎都有一個(gè)無比精彩的產(chǎn)品故事。
實(shí)戰(zhàn)中，產(chǎn)品運(yùn)營人員經(jīng)常面對的問題有很多，例如產(chǎn)品單價(jià)高且低頻；老的基礎(chǔ)性產(chǎn)品運(yùn)營很多年了，亟待尋找新的增長點(diǎn)；原有產(chǎn)品線錯(cuò)綜復(fù)雜、肥大臃腫，存在重新拆解售賣運(yùn)營的空間。
筆者先介紹互補(bǔ)產(chǎn)品的定義，然后期待通過7個(gè)互補(bǔ)產(chǎn)品案例能夠給產(chǎn)品運(yùn)營人員一些許啟發(fā)。
互補(bǔ)產(chǎn)品的定義
互補(bǔ)產(chǎn)品指的是，以一定比例一起消費(fèi)的商品。比如眼鏡和眼鏡片，替代品和互補(bǔ)品是一對相對的概念。那么替代品和互補(bǔ)品如何影響相互的的價(jià)格和需求，我們看如下兩條需求曲線：
假設(shè)小米手機(jī)的價(jià)格與需求如D1所示。
如果華為手機(jī)的價(jià)格大幅下降，很多用戶會認(rèn)為既然都是國產(chǎn)手機(jī)，用華為手機(jī)替代小米手機(jī)可以大幅削減購機(jī)開支，何樂而不為？
所以即使小米手機(jī)價(jià)格不變，需求也將隨之下降。于是導(dǎo)致曲線D1平行移動(dòng)到D2。
再假設(shè)空氣凈化器濾芯的價(jià)格與需求如D1所示。
如果零售商通過降價(jià)促銷空氣凈化器主機(jī)，就會導(dǎo)致一部分原本不計(jì)劃購買空氣凈化器主機(jī)的用戶，抱著撿便宜的心態(tài)購買了空氣凈化器主機(jī)，這樣一來購買空氣凈化器主機(jī)的用戶很大概率上也會順便購買一些空氣凈化器濾芯。
所以即便空氣凈化器濾芯沒有變化，空氣凈化器主機(jī)的降價(jià)依然提高了空氣凈化器濾芯的銷量，導(dǎo)致需求曲線從D1平行移動(dòng)到D2。
產(chǎn)品策略中，所謂的互補(bǔ)品效應(yīng)，是產(chǎn)品運(yùn)營策略中為了改善用戶對主要地位的基礎(chǔ)性產(chǎn)品的看法，往往可以通過提升輔助地位的互補(bǔ)品來實(shí)現(xiàn)出其意料的效果。
那么產(chǎn)品運(yùn)營人員就必須了解，基礎(chǔ)性產(chǎn)品與互補(bǔ)品之間的對應(yīng)關(guān)系，認(rèn)真辨識與基礎(chǔ)性產(chǎn)品有重要關(guān)聯(lián)的互補(bǔ)產(chǎn)品。而基礎(chǔ)產(chǎn)品與互補(bǔ)產(chǎn)品之間的產(chǎn)品策略關(guān)系實(shí)質(zhì)在很大程度上取決于用戶的看法、消費(fèi)者的認(rèn)知。
一般來說，基礎(chǔ)性產(chǎn)品和互補(bǔ)性產(chǎn)品之間是相互關(guān)聯(lián)的。往往是一榮俱榮，一損俱損。他們彼此影響，共同決定這個(gè)產(chǎn)品組合的市場形象以及用戶的整體認(rèn)知。
互補(bǔ)品效應(yīng)隨著市場需求的變化也會發(fā)生變化，且在不同的產(chǎn)業(yè)周期當(dāng)中以及不同的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)中也會發(fā)生不同的增效作用，具體看如下互補(bǔ)品效應(yīng)成功案例：
案例一：剃須刀和刀片拆分策略
100多年前，吉列公司的創(chuàng)始人金·吉列發(fā)現(xiàn)：如果按照傳統(tǒng)方式銷售由一副刀架和多把刀片組成的套裝產(chǎn)品，往往由于整體售價(jià)過高顧客難以承受，導(dǎo)致銷售不佳。于是金·吉列就想辦法將這個(gè)套裝產(chǎn)品分開銷售，把造型優(yōu)美且經(jīng)久耐用的吉列刀架的定價(jià)定得很低。而且這個(gè)55美分的價(jià)格是遠(yuǎn)低于吉列刀架2.5美元的成本的，但是由于首次購買刀架的投入比較低，那么用戶就會普遍接受。
所以說吉列剃刀的用戶顯著增加，而且我們都能夠馬上反應(yīng)到使用吉列剃刀的用戶，他必須持續(xù)地更換吉列刀片。那么吉利公司就可以把吉列刀片的價(jià)格提升，把成本只有1美分的刀片賣到5美分。那么來自刀片的持續(xù)的收入不僅彌補(bǔ)了最初銷售刀架的損失，而且明顯提高了整體利潤。
其實(shí)更為重要的是這種拆分產(chǎn)品矩陣的定價(jià)策略，幫助吉列公司長期壟斷了剃刀市場。在吉列剃刀之后，吉列剃刀的這種定價(jià)模式，后來被很多公司學(xué)習(xí)應(yīng)用。
我們發(fā)現(xiàn)可以把這個(gè)產(chǎn)品組合拆分成一個(gè)基礎(chǔ)產(chǎn)品和一個(gè)互補(bǔ)產(chǎn)品。而且這個(gè)互補(bǔ)產(chǎn)品又是表現(xiàn)為易耗品和后續(xù)的持續(xù)服務(wù)的時(shí)候。無論是打印機(jī)和墨盒，光學(xué)照相機(jī)和膠卷，游戲機(jī)與對應(yīng)的游戲軟件，電梯與電梯維保服務(wù)，軟件和軟件升級服務(wù)以及凈水機(jī)和水處理服務(wù)等等。
很多產(chǎn)品都是借助這種定價(jià)模式來取得成功。這種定價(jià)模式又被市場統(tǒng)稱為剃刀與刀片策略，將基礎(chǔ)產(chǎn)品以成本價(jià)，甚至遠(yuǎn)低于成本的價(jià)格出售，目的是促使用戶在將來購買更多的利潤更高的互補(bǔ)品。
一旦基礎(chǔ)性產(chǎn)品來帶動(dòng)了互補(bǔ)產(chǎn)品，也就是說一單剃刀帶動(dòng)了刀片，利潤就會滾滾而來。刀片能夠成為公司最主要的利潤來源，關(guān)鍵要在于刀片不但要被重復(fù)消費(fèi)，而且因?yàn)閷＠麊栴}很難被其他公司的產(chǎn)品所替代。
案例二：賣膠囊的咖啡公司
綠山咖啡公司就是一家把剃刀與刀片策略發(fā)揚(yáng)光大的公司。
綠山咖啡公司1981年在美國創(chuàng)立。1993年在納斯達(dá)克上市。如果說星巴克賣的是情懷。綠山賣得就是杯子。綠山咖啡的創(chuàng)始人有這樣一句名言：為什么一次要沖一壺咖啡呢？我每次只喝一杯而已。
這個(gè)想法促使他們發(fā)明了一個(gè)重要的產(chǎn)品—— 一次只沖一杯咖啡的k杯膠囊K-cup。所謂的K杯又稱咖啡膠囊，是綠山咖啡的特有專利。它是一個(gè)外表像紙杯的容器，里面有一個(gè)小一點(diǎn)的紙杯狀的滲透裝置；只能滲透液體的獨(dú)特設(shè)計(jì)，可以極大保存咖啡的香味，受人青睞。
與這個(gè)K杯膠囊相配套，綠山咖啡公司開發(fā)出專門的克里格咖啡機(jī)。把k杯膠囊放在這種咖啡機(jī)里面一分鐘，一杯香味十足的咖啡就出現(xiàn)在面前。而且不用磨咖啡豆、不用稱重量、不用清洗。杯底也沒有殘?jiān)看握脹_一杯。
綠山生產(chǎn)的克里格咖啡機(jī)每臺售價(jià)一百美金左右，這是一個(gè)成本價(jià)甚至還略有虧損。但消費(fèi)者一旦花費(fèi)一百美金購買了克里格咖啡機(jī)，就會不停地去購買與之配套的K杯咖啡膠囊，而綠山咖啡公司申請了多個(gè)與k杯膠囊有關(guān)的專利，并向所有的飲品商開放，允許其他的咖啡、茶、熱可可等飲品商生產(chǎn)這K杯膠囊，并在綠山的克里格咖啡機(jī)上使用。
而這些公司只需要向綠山公司支付每杯6美分的專利使用費(fèi)，就連大名鼎鼎的星巴克也推出了這樣一個(gè)星巴克咖啡膠囊。消費(fèi)者在低價(jià)購買了綠山的咖啡機(jī)后，不但要去購買它的原裝的K杯的咖啡膠囊，而且還會去購買其他飲品商的茶、熱可可等形式的K杯膠囊，甚至星巴克的K杯膠囊。
這種互補(bǔ)產(chǎn)品運(yùn)營方法帶來的增效是：美國的家庭和辦公室里面，每天就會消耗掉差不多300多萬個(gè)K杯膠囊。
綠山咖啡把剃刀與刀片產(chǎn)品策略進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大，用了一把所謂的剃刀兼容了更多類型的所謂的刀片。用它專門制造的克里格咖啡機(jī)去兼容不同飲品商不同類型的K杯膠囊，占據(jù)了更多的市場空間，然后再通過專利授權(quán)對其他生產(chǎn)K杯膠囊進(jìn)行收費(fèi)，這就是所謂的躺著掙錢的產(chǎn)品策略。
案例三：逆向創(chuàng)新應(yīng)用互補(bǔ)品策略：蘋果iPod和iTunes
蘋果公司的iPod和iTunes是把互補(bǔ)品效應(yīng)發(fā)揮到極致的商業(yè)案例。
蘋果公司在2001年推出iPod，幾乎每個(gè)產(chǎn)品運(yùn)營記得喬布斯在這場著名的發(fā)布會上那句非常著名的廣告詞：“把1000首歌放進(jìn)你的口袋里！”，至今回味炫酷無比。
其實(shí)早期的mp3隨身聽播放器只能存儲一小時(shí)的音樂，而首款iPod卻能存儲1000首歌；但是真正把iPod推向巔峰的是其背后的互補(bǔ)品，也就是iTunes。
雖然在硬件方面，大多數(shù)競爭者可以通過努力做到與iPod產(chǎn)品抗衡；但是當(dāng)蘋果公司的iTunes上線以后，其他競爭者就發(fā)現(xiàn)自己處于極大的劣勢當(dāng)中。
蘋果公司擁有讓iPod和電腦這些同步的iTunes桌面軟件，還有能夠廉價(jià)下載正版音樂。而iTunes商店還是第一個(gè)按每首歌支付費(fèi)用并且下載的合法網(wǎng)站，用戶僅需要為每首歌支付99美分。
這些歌曲來自于5大唱片公司以及數(shù)千家獨(dú)立音樂人，每首歌收取99美分；70美分分給擁有歌曲版權(quán)的唱片公司；20美分分給處理支付的信用卡的發(fā)卡方；蘋果公司雖然承擔(dān)著支付網(wǎng)站運(yùn)營維護(hù)以及其他間接成本，但僅對每首歌留下9美分左右的收入。
雖然無法從iTunes直接盈利，但是iTunes迅速成為了支持iPod這一基礎(chǔ)產(chǎn)品的極為有效的互補(bǔ)品。推出iTunes音樂下載服務(wù)的三天內(nèi)，電腦用戶下載了100萬份iTunes桌面軟件，并且支付購買了100多萬首歌曲。作為一個(gè)消費(fèi)者肯定熱愛在眾多歌曲當(dāng)中自由選擇，然后在線及時(shí)下載；而且價(jià)格如此低廉，只有99美分可得自己最熱愛的一首歌。
在這種情況下，iTunes成為了全球最大的音樂商店。iTunes推出后對iPod的銷售有著極其驚人的影響，在推出iTunes之前蘋果公司每個(gè)季度平均銷售11.3萬個(gè)iPod，在推出iTunes之后iPod季度銷售額直線上升到73.3萬個(gè)。iPod最終占據(jù)了美國mp3市場的70%，而蘋果公司從此真正走上了黑客級爆炸式的增長之路。
從本質(zhì)上說，喬布斯創(chuàng)造的互補(bǔ)品效應(yīng)，是一種與傳統(tǒng)剃刀刀片策略逆向的商業(yè)模式，就是賣便宜刀片來拉動(dòng)剃刀的銷售。關(guān)鍵在于這里賣的是別人家的刀片，來自五大唱片公司的歌曲，而用戶在精選之后下載一首非常喜歡的音樂，僅需0.99美元。而拉動(dòng)的剃刀則是自家的，一款iPod產(chǎn)品至少是399美元，而且iPod每個(gè)價(jià)位的產(chǎn)品往往比它的競品都要高出50到100美元，但是它的市場占有率卻高達(dá)70%。
案例四：低頻突破互補(bǔ)產(chǎn)品策略：宜家家居和宜家餐廳
宜家是全球最大的家具供應(yīng)商，每年有10億顧客光臨。一提到宜家，不但會想起北歐風(fēng)格的簡約自然的家具，也會不自覺地想起宜家餐廳，以及結(jié)賬區(qū)外的食品專賣商店。
去過宜家餐廳的用戶都有印象。宜家的牛丸和冰淇淋是必點(diǎn)的鎮(zhèn)店之寶。肉丸是瑞典的特色食品，但宜家針對不同地域的消費(fèi)者研發(fā)出了蔬菜丸、雞肉丸等多種產(chǎn)品，以至于如今的消費(fèi)者更喜歡把它稱之為叫宜家肉丸而不是瑞典肉丸。
冰淇淋之所以成為一家餐廳的營銷利器。關(guān)鍵在于是市場上單價(jià)最便宜的冰淇淋，在工作日僅需一塊錢就買一個(gè)冰激凌，在周末也僅需兩塊錢。從本質(zhì)上來說，宜家并非只是開不賺錢的餐廳。
宜家餐廳和宜家家具之間存在著廣義上的互補(bǔ)品效應(yīng)。我們都有這樣的認(rèn)識——家具城一般都會開在距離市中心偏遠(yuǎn)的地方，理由在于租金便宜；宜家也不例外。比如說在上海的北蔡，由于租金便宜，宜家就可以有規(guī)模更大的品類更齊全的家具，還會提供免費(fèi)的停車場；但是由于遠(yuǎn)離市中心，周邊配套設(shè)施肯定不完善。
另一方面，選購家具非常耗時(shí)間，大家很可能都有過餓著肚子買家具的感受。宜家的創(chuàng)始人在最初做生意的時(shí)候就提出來：餓著肚子促不成好生意，宜家餐廳就是在這個(gè)特定時(shí)間和特定地點(diǎn)來滿足了用戶的需求。
再者，家具的消費(fèi)頻次較低，如何才能吸引顧客更頻繁地光顧宜家呢？
在用戶心中，宜家餐廳依然變成了極具影響的連鎖餐飲，在加上食品專賣商店就導(dǎo)致了有大約三分之一顧客是專門來宜家用餐，順便光顧宜家家居的。細(xì)心的顧客還會發(fā)現(xiàn)宜家家居的用戶動(dòng)線設(shè)計(jì)上很有特點(diǎn)，一般會從停車場來引導(dǎo)用戶先走過一段宜家家居的購物路線，才能抵達(dá)宜家餐廳！而在這段步行當(dāng)中，用戶就會不自覺的被沿途的商品所吸引，停下來欣賞和選擇宜家家具，購物欲望與支付意愿也就自然而然地形成了。
宜家是從用戶需求出發(fā)，把貌似沒有直接依存的家具和餐飲巧妙地關(guān)聯(lián)在一起，這種用高頻的餐飲生意來帶動(dòng)低頻的家具生意的產(chǎn)品策略就是互補(bǔ)品效應(yīng)；體現(xiàn)為通過宜家餐廳與食品商店，來解決顧客餓著肚子買家具的不適感，而且這種特色餐飲提供了超值體驗(yàn)，又會不斷吸引顧客頻繁光顧。
通過餐飲這樣的高頻消費(fèi)帶動(dòng)了相對低頻的家具消費(fèi)，我們從宜家似乎找到了所謂不務(wù)正業(yè)的反例。有時(shí)候副業(yè)做得越有特色，越有吸引力，與之關(guān)聯(lián)的主業(yè)也會越成功。
案例五：低價(jià)做流量，高價(jià)做增值：阿里巴巴基礎(chǔ)服務(wù)和增值服務(wù)
都知道淘寶一開始是人人可以開店，且無需繳納費(fèi)用；但是當(dāng)淘寶有今天的數(shù)據(jù)量的時(shí)候，不僅要收取基礎(chǔ)產(chǎn)品技術(shù)分類目的服務(wù)費(fèi)，且淘寶開發(fā)了更多的增值產(chǎn)品收費(fèi)模塊。例如：淘寶直通車、鉆展、通欄廣告、阿里媽媽廣告、口碑等等增值產(chǎn)品模塊。
所以毫不夸張的說：阿里巴巴的起步也是剃須刀和刀片應(yīng)用的典范杰作。阿里巴巴旗下基礎(chǔ)產(chǎn)品通過免費(fèi)吸引商家入駐，打擊競品ebay的同時(shí)積累了自己的流量池；當(dāng)用戶客戶到達(dá)一定的體量以后開始售賣增值產(chǎn)品矩陣。
案例六：拆分臃腫產(chǎn)品：空中的餐廳
在激烈競爭的航空業(yè)，航空餐飲服務(wù)是一個(gè)輔助性的功能。但是它在航空公司整體運(yùn)營中，一般是處于弱勢地位的。
以往我們常常抱怨航空餐難吃，且連為什么不好吃的解釋渠道甚至都沒有；但是在過去的一年里，我們發(fā)現(xiàn)部分航空餐飲改善了很多，比如說四川航空的老干媽、紅糖饅頭以及烤土豆人氣很高；廈門航空則是通過在線訂餐，即便是經(jīng)濟(jì)倉也能有差不多十種特殊餐飲供提前線上選擇；而海南航空則專門提供了黃辣醬，彰顯了海南地方特色。在過去一年里，我們經(jīng)?？吹綑C(jī)場候機(jī)的朋友在微信朋友圈發(fā)送雪菜肉絲面、辣肉面、東航面的照片。
通過與資深專業(yè)人士交流，進(jìn)一步分析航空餐飲，我發(fā)現(xiàn)航班配餐其實(shí)是極為復(fù)雜的，體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
一是時(shí)間限制，由于食品不易儲存24小時(shí)之內(nèi)必須非常配盡，這就需要一個(gè)高效的冷鏈物流體系；
二是食品的衛(wèi)生與安全，在飛機(jī)上的要求更為嚴(yán)格乃至苛刻；
三是面對需求的不確定性，因?yàn)槊總€(gè)航班的乘客都是不確定的。
一方面經(jīng)過二次加工、冷鏈工藝處理以及幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)后，航空餐口味勢必會受到影響；另外一方面，隨著生活水平的提升，用戶味蕾越來越挑剔，質(zhì)量一般的餐飲已經(jīng)無法滿足乘客的需求。
實(shí)際上相對于航班飛行這一基礎(chǔ)性服務(wù)，無論是提供餐飲還是行李服務(wù)。實(shí)際上都是一種采取捆綁銷售的互補(bǔ)性服務(wù)，而且這種捆綁式銷售實(shí)際上是可以拆分的，也就是說航空餐飲這一互補(bǔ)性服務(wù)是可以被解除的，那么接下來就是取舍兩種截然不同的改變：
一方面既然航空餐飲做起來復(fù)雜且經(jīng)常被抱怨，那就像國外某些航司學(xué)習(xí)，取消餐飲服務(wù)，放棄捆綁銷售。
另一面就是提高航空餐飲質(zhì)量，進(jìn)而提升航空旅行服務(wù)的整體體驗(yàn)來強(qiáng)化捆綁銷售。反過來說，飛機(jī)上越來越多的網(wǎng)紅食品也是航空餐飲公司看到了被舍的壓力和危機(jī)。
案例七：人工智能出生于互補(bǔ)品
人工智能有三大核心：算法+數(shù)據(jù)+算力。
一方面擅長算法的公司和個(gè)人往往是機(jī)器視覺有造詣的，但不兼得機(jī)器聽覺也有造詣；另外一方面在垂直領(lǐng)域擅長業(yè)務(wù)分析，對本身業(yè)務(wù)薄弱環(huán)節(jié)有應(yīng)對之策的公司和個(gè)人往往不兼得算法和數(shù)據(jù)之妙，第三，做算力芯片的公司在芯片的通用性上坐高，則在芯片垂直領(lǐng)域性能上不得不做低。
基于以上人工智能產(chǎn)品的特點(diǎn)，人工智能產(chǎn)品常常是就一個(gè)點(diǎn)出發(fā)，例如谷歌從TPU+TF出發(fā)而更以來TF為免費(fèi)產(chǎn)品來構(gòu)建用戶池；Amazon則以MXNET為開源框架，讓用戶以最低的成本加入自己的人工智能陣營，然后大賣Echo智能音箱和AWS服務(wù)。
思考啟發(fā)
欲實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品互補(bǔ)增效，可以向吉列公司學(xué)習(xí)將總價(jià)高的產(chǎn)品拆成一高一低，由低價(jià)產(chǎn)品帶動(dòng)銷量帶動(dòng)高價(jià)產(chǎn)品；也可以向咖啡膠囊公司學(xué)習(xí)，用基礎(chǔ)性產(chǎn)品帶動(dòng)一個(gè)增值產(chǎn)品舉證；也可以向阿里巴巴學(xué)習(xí)，用低價(jià)甚至免費(fèi)開店聚集流量池；更可以向宜家學(xué)習(xí)，用高頻的餐飲帶動(dòng)低頻的家具銷售；還可以拆解航司餐飲的產(chǎn)品模塊優(yōu)化而賣之。
想要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品策略的互補(bǔ)品效應(yīng)還是非常有難度的，凡是互補(bǔ)品效應(yīng)應(yīng)用成功的背后幾乎都有一個(gè)無比精彩的產(chǎn)品故事。
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連詩路，公眾號：LineLian。人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，《產(chǎn)品進(jìn)化論：AI+時(shí)代產(chǎn)品經(jīng)理的思維方法》一書作者，前阿里產(chǎn)品專家，希望與創(chuàng)業(yè)者多多交流。
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題圖來自Unsplash, 基于CC0協(xié)議
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