本篇文章為大家介紹了四種產品運營戰略方式及思路，這四種戰略形式分別為：防御戰、進攻戰、側翼戰、游擊戰。

在上一篇《三步構建產品運營戰略：重讀特勞特之定位（一）》文章中，我們學習了產品定位的三個方法及三條原則；作者結合自身產品案例從零開始為大家還原了這一場景，如上篇文章案例拆解所得，最終我們梳理后得出了產品定位，并基于產品定位向下拆解，得到技術-產品-運營所工作的重心和方向。

那這一篇，就是單拎出來運營；如果我們要為產品制定運營戰略/計劃，首先我們要清楚基于市場、基于用戶、基于競品，思考我們該怎么打？《商戰》就是傾重于為企業介紹如何制定戰略，以及不同戰略的打法要點。而今天的主題就是拆解這本書，去幫助大家更好從戰略角度去理解運營策略這件事情。

商業的本質是競爭，競爭的表現是商戰。商場如戰場，軍事原則、戰略、戰術同樣適用于商戰。而商戰的主戰場在用戶的心智中，使用的武器是語言、文字、圖像和聲音等。

在商業戰爭中，往往你會處于以下幾個地位，市場第一梯隊領導者、第二梯隊跟隨者，亦或是非常小的初創者。當你處于市場不同地位時，你就要制定不同的策略去尋找機會；《商戰》一書介紹了四種戰略形式：防御戰、進攻戰、側翼戰、游擊戰。

事實上，在完成產品定位后；團隊必須再次聚焦，對企業資源、團隊能力、品牌輸出等各個部分進行優劣取舍，找到自己當前處于四種戰略方向的哪個位置，集中資源先做好一件事情，最后才是制定戰略落地打法。

讓我們先來看下產品的市場分布，假設山頭是被領導者占領的制高點；如果你想占領這座山，那就意味著你要打一場進攻戰。你可能會先找到一個峽谷或一個山隘作為突破的地方。但通常代價會很高，因為那個市場領導者通常已經具備足夠的資源來發起強大的反攻。

如果你是沖下山，去阻止進攻，那么你打的是防御戰，其規則是：最好的防御就是有效的攻擊。如果你在山地間迂回，那么你打的是側翼戰，這種戰爭通常最奏效，并且花費最小。如果你在山下盤桓，那么你打的是一場游擊戰。你要尋找一塊防守得住的安全市場，或者領導者懶得進入的一小塊市場。

1-2-3-94 原則：大多數公司都應該采取游擊戰。一般來說，在每100家公司中只有1家應該打防御戰，2家打進攻戰，3家進行側翼戰，剩下的94家都應打游擊戰。

特勞特在書中強調防御戰適用于市場領導者，進攻戰適用于位居市場第二的企業；側翼戰適用于規模再小一些的企業，游擊戰適用于本地或區域型企業；下面我們來詳細了解下這四種戰略。

一、防御戰

第一條防御戰原則：只有市場領導者才能打防御戰。

只有在顧客心智中建立的領導地位才具有強大的勢能，這股力量并非源自實際市場上的領導地位，而是來自顧客認知上的領導地位。只有顧客認準的領導者，才是真正的市場領導者。

第二條防御戰原則：最佳的防御就是有勇氣攻擊自己。

通過不斷推出新產品或新服務來挑戰原有的產品的市場或服務，以此強化領導地位。自我攻擊可能會犧牲眼前的利益，但是卻有一個最大的好處，就是保衛市場份額，而這才是商戰中的超級武器。

第三條防御原則：強大的進攻必須加以封鎖。

多數公司只有一個機會獲勝，而市場領導者卻有兩個。如果領導者錯過了自我攻擊的機會，通常還可以復制競爭對手的行動來防御競爭。但是，領導者必須在進攻者站穩腳跟之前迅速行動起來阻止它。

二、進攻戰

排在市場第二位或第三位的公司，有條件發動進攻。然而，人們總是傾向于掠奪弱者而不是強者，但是事實正好相反，公司規模越小，就越努力保衛自己擁有的份額，還會采取如降價、促銷等戰術防御。因此，絕不要同一頭受傷的野獸較量。你應該挑戰的是行業領導者。

但往往防御者的勝算大，調查統計表明，大多數的進攻戰都以失敗告終。一次對600家公司為期兩年的調查中，只有20%的公司的市場占有率提高了2%或2%以上。換句話說，80%的公司都收益甚微或實際上喪失了陣地。

戰略有兩個關鍵詞：定位和時機。進攻戰不易打贏，我們應該重視進攻戰的三個原則。

第一條進攻戰原則：領導者位置的強勢是重要的考量因素。

處于第二位或第三位的公司應該做的是把精力放到研究領導者身上。要找到領導者的產品、價格和渠道的優勢。不管第二位的公司在某一類產品上的實力多么強大，假如領導者在這方面也相當強大，前者絕對沒有勝算。就算補齊了自己的短板，可是若領導者也沒有短板，如何能勝出呢？

第二條進攻戰原則：要在領導者強勢中找弱點，并向這一弱點發起攻擊。

沒錯，我們要在領導者“強勢”中找弱點，而不是在“弱勢”中找弱點。有時，領導者會有些弱點，而那僅僅是弱點而已，并不是他們強勢中固有的部分。他們只是忽略了那一點，或認為它不重要，或把它忘掉了。這種弱點并不重要，只要你一攻擊，領導者就可以迅速彌補，這樣反而能使領導者更為完善與強大。只有領導者強勢中所固有的弱點，才是其無法避免的，要避免就必須付出同時放棄強勢的代價。

第三條進攻戰原則：在盡可能單一產品戰線上發動進攻。

對于行業領導者來說，你是沒有絕對優勢的，你必須靈活運用你現有的力量，在決定性的地點創造相對優勢。因此在盡可能狹窄的陣地上發動進攻，最理想的進攻狀態是單一產品?！捌贩N齊全”是一種奢侈，只有領導者能負擔得起。

三、側翼戰

常見的側翼戰有低價位側翼戰、高價位側翼戰、產品側翼戰、渠道側翼戰等。

第一條側翼戰原則：最佳的側翼行動應該在無爭地帶進行。

指揮官不會讓傘兵在敵人的機槍陣地上跳傘，管理者也不應該在強勢品牌已經把守的地方推出側翼戰的產品。發動側翼戰，并不需要生產出不同于市場上任何已有產品的新產品，但是你的產品中必須有創新或獨特的部分，要讓顧客把你的產品歸為新品類。

我們通常把這種方法叫做“市場細分”，即尋找細分市場或利基市場，這是一種非常重要的能力。要想改動一次真正的側翼戰，你必須第一個搶占細分市場，否則就變成了向嚴密防守的敵人改動單純的進攻戰。

第二條側翼戰原則：戰術奇襲應該成為計劃里的一個重要組成部分。

從本質上說，側翼戰是一種奇襲。進攻戰或防御戰的特征和方向性都是可以預見的，但是側翼戰卻不同。最成功的側翼戰是完全出乎意料的，奇襲因素越強，迫使領導者做出反應和設防的時間就越長。奇襲還能消弱競爭對手的士氣，讓對手的工作人員暫時瞠目結舌，讓他們在總部發出指示前茫然不知所措。微信的搶紅包和在春晚的搖一搖都算是很成功的側翼戰，再比如現在看資訊、打字都綁定紅包玩法的產品空降應用市場榜單。

第三條側翼戰原則：追擊與進攻同等重要。

如果沒有追擊，勝利就不會有很好的效果。許多公司在取得領先后就停止了行動。它們實現了最初的銷售目標，然后就把資源轉移到了其他事情上去了。假定一家公司有5種產品，其中有3種成功，2種失敗。你覺得哪種能占據高級管理層的時間和注意力呢？是落后的產品。

而事實上，情況應該正好相反，應該把落后的產品斃掉，并把它們的資源配送給正在取得最大勝利的指揮官?！额I導力21法則》里也提到了這點，喬布斯重回蘋果后，做的第一件事就是砍掉大量產品線，聚焦在少數幾個產品上，比如發起側翼戰的ipad。

四、游擊戰

處于市場第三梯隊的小公司們，是難以發動任何進攻的，無論是進攻戰還是側翼戰。即便是進攻之初取得小小勝利，它也做不到持續進攻，因為它缺乏足夠的資源及團隊，也沒有足夠的市場能力。

經典的游擊戰術是：要找到一個大到足以贏利但又小到無法引起市場領導者興趣的細分市場。敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。

第一條游擊戰原則：找一個細分市場，要小得足以守得住。

游擊戰并沒改變戰爭中的兵力原則，大公司仍然會打敗小公司。游擊戰的目的是，盡量縮小戰場以贏得兵力優勢。換句話說，這就好比盡量成為小池塘里的大魚。

在小市場中，保持大的市場份額是游擊戰的關鍵，應該不惜一切代價保住市場份額的優勢。在某些方面，游擊戰看起來像側翼戰。但是，側翼戰和游擊戰有根本性的區別。側翼戰是經過策劃，在距離領導者較近的前線刻意發動的，其目標是奪取或削弱領導者的市場占有率。但游擊戰的戰略并非針對瓦解競爭對手的地位。

第二條游擊戰原則：不管你多么成功，永遠不要像領導者那樣行動。

美軍在越南擁有54.3萬人的部隊，而其中只有8萬人是作戰人員，其余都是后勤人員。大公司的組織系統，典型的情況是，一半以上的員工的工作都是為其他員工提供服務，公司員工大軍中只有為數較少的一部分被指派到公司外同真正的敵人——競爭對手交鋒。

游擊公司應該利用大公司的這一弱點，在最前線上投入盡可能多的人員，還應該抵制住誘惑，不去制定流于形式的組織系統、工作流程和其他一些繁文瑣節。游擊公司應該盡量做到把全部人員投入前線，不留任何非戰斗人員。

第三條游擊原則：一旦有失敗跡象，隨時準備撤退。

公司只要存活下來，就可以繼續戰斗。假如戰局對你不利，就不要猶豫，趕緊放棄你的陣地或產品。游擊隊沒有那么多財力和人力浪費在敗局已定的戰斗中，應該盡快放棄殘局，改道前進。

五、案例拆解

看到這里，我們基本了解了戰略的四種不同打法，那我們如何結合到自身產品去實際應用呢，還是以我們的項目組的加速器產品舉例。

端游市場第一梯隊的產品深耕加速器多年，且SKU品類擴展穩定，具備足夠的資源及品牌優勢，廣告覆蓋范圍以百度、斗魚為主要流量地。

第二梯隊的產品主要是進攻戰為主，產品采用價格優勢及產品差異特色吸引用戶，并通過穩定且一定量級的廣告投放，正面去爭搶市場流量份額。

（圖一 ?為第二梯隊產品廣告投放，按天按分鐘區別一梯隊會員制產品）

市場第三梯隊產品主要是發動低價格側翼戰，通過有頻次的少量廣告投放曝光產品知名度，但更多會嘗試在貼吧、B戰、群以各種形式或合作軟輸出，吸引低尾部流量。

（圖二 ?例如B站搬運視頻，提升產品曝光）

上篇文章案例講到我們產品初期定位是免費、精簡；針對用戶層面，市場已有產品并未對加速用戶做明確區分，因為他們已經邁過了這一階段或者細分已不屬于他們的流量擴展范疇，那這一點也正是我們降維打擊的主力點。

例如對于用戶覆蓋，我們可劃分為種子用戶—目標用戶—市場用戶—產品用戶等不同層級的概念，依次獲取學生玩家—學生和白領玩家—端游市場玩家—全網游戲玩家。當你把某一塊細分市場滲透率做到足夠高的時候，再去挖掘下一塊流量地。

我們的種子用戶確定為大學生玩家，那有兩種策略：一種是側翼戰，一種是游擊戰。

側翼戰就會跟第三梯隊爭奪一部分尾部流量，那我們有早期免費優勢，是可以進行嘗試的，策略上進行一定頻次及量級的PR宣傳、校園貼吧推廣曝光產品，吸引用戶；完成出初啟動后再結合產品內部功能做持續增長，是為一條不錯的方向。

注意：這里大家可能會問，那你前期既然免費了，為什么不能從前兩梯隊那搶奪用戶呢，難道會員用戶不會喜歡免費的？其實這里要考慮到團隊的能力，一開始你的技術、產品沒有能力服務好高質量的玩家，他們有強付費意愿但對應的是產品品質及效果（可能過來體驗會適得其反）；但尾部的用戶會看中性價比，便宜且比較好用是他們的需求。

老板說沒錢。

好的，那就游擊戰；游擊戰就是把前兩梯隊不愿意玩的（因為他們都跑去跟公會、主播合作啦~）小流量地去進行覆蓋，比如第三梯隊經常聚集的地方：群、貼吧、B站等。這一快要跟他們打交道，還要再比他們更辛苦的去擴展屬于你的游擊地盤——比如微博游戲官方主評論區，就是屬于我發現的，但沒人愿意做的小小流量地?？窟@幾種方式，通過時間成本去存流量，完成冷啟動。

（圖三 通過微博有趣評論帶粉絲到微博—轉化到官方）

為控制篇幅長話短說，不管你想如何為產品制定運營計劃，一開始你都需要有一個中心點/著力點，然后才是向下延伸制定落地計劃，比如說我們沒錢沒資源，那就游擊戰術，有了這樣一個主題定位，你再去了解游擊戰該怎么打，那就要分析他們在的地方很激烈我不去，因為會吃虧，用戶也看不到我招手；那就去他們不在的荒地，自己去耕作，去將它做成一套屬于自己的玩法機制，每天花一定時間（比如半小時評論微博、一小時收集上傳視頻等等）去維護，就能很好的帶量帶效果。

當然，不花錢的就是用時間成本去拉人，你也要很好的去控制ROI，如果效果不行也要及時調整話術及文案，靈活應用有腦洞，據說也是運營的基礎必備技能。

總結：

今天這篇文章總體為大家介紹了四種產品運營戰略方式及思路，并結合作者產品案例拆解了運營戰略的一小環節（如冷啟動或增長），下一篇文章我們繼續拆解，并全盤回顧及制定產品運營計劃，這一塊，等于或常見于運營可能會寫的什么季度運營計劃或年度運營計劃。

#專欄作家#

貓力，微信公眾號：運營增長，人人都是產品經理專欄作家。目前從事產品運營崗位；擁有多份創新項目從0到1實操經驗；關注新娛樂、新消費等領域；擅長運營增長、商業變現、創新孵化等

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