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很多時候，我們對增長的理解，止于現象和技能層面，我們如何才能真正地理解整體增長、規模和盈利的邏輯？相信這篇文章能夠給你答案。

如果你在做營銷，或者身處互聯網行業。

最近對以下話術可能很熟悉：

• “我們要的是增長，沒有裂變談什么增長？”
• “不做社群都不好意思和人打招呼”
• “0成本獲得1000萬用戶！”
• “最忽悠人的就是定位理論，因為要你花大錢”
• “市場部就是花錢買流量？多想想用增長思維?。ㄔ趺床换ㄥX做增長）”

我聽過最有意思但絲毫不夸張的，是一個小朋友畢業找工作，我問她怎么準備面試的，她說：“我把《流量池》幾乎都背下來了！”

其實吧，我覺得現在這個階段這么準備，還真是有點聰明。

人人都在為增長焦慮，增長黑客理論被奉為必讀圣經，尤其在艱難的2019年，互聯網的群體焦慮到達了巔峰。

低成本增長、下沉、裂變、社群，如果還不做這些，那簡直可以死了。

這篇文章的意義，并不是和增長唱反調。很多時候，我們對增長的理解，止于現象和技能層面，比如《市場人技能下沉》會刷屏；比如研究拼多多怎么做裂變。每天都有教你怎么做增長的文章出爐，再被分享到無數工作群。很少有人去理解增長的底層邏輯，而沒有這些去支撐, 這就導致很多慌亂——比如扎堆去下沉，社交裂變和社群。

看似誰都在做的事，一定正確嗎？

如果能想明白整體增長、規模和盈利的邏輯，會有更獨立的判斷和方向感，這也是這篇文章的意義所在。

不一定所有觀點和結論都能被你認可，但我們探討這些，就是為了更加清明和清醒地去看方向，而不是被輿論裹挾前行。

我們不妨先來看增長的鼻祖Facebook，首次獨立設置增長團隊，斬獲20億用戶。

拉近鏡頭看，Facebook有幾個明顯的增長關鍵點：

1. 2008年用戶數突破1億，突破點是招募翻譯志愿者，開拓國際市場。
2. 2012年用戶數突破10億，因為開發了一款能在手機上運行的簡單版Facebook，讓用戶不需要高端智能手機就能使用Facebook。

很明顯，兩次的增長動力都來源于拓展國際市場，讓產品全球化。

在海外市場，它幾乎沒有到強大的競爭對手。

另外，別忘了，Facebook本身的社交屬性和免費性。在2007年，增長理論還未出現的時候，校內網不也處于飛速增長期？

看一個業務的增長，如果僅代入一個邏輯，很有可能造成幸存者偏差，忽略更關鍵的因素。

因此，我們有必要從源頭來理解增長這回事。

這篇文章會主要聚焦這幾個問題：

1. 為什么要增長？
2. 規模化的增長動力
3. 如何選擇增長模式？
4. 裂變和社群
5. 增長黑客能夠代替營銷嗎？

提醒一下，文章有點長，看完估計得10分鐘，而且沒圖。

看完敬你是條好漢！

一、為什么要增長？

退一步看，為什么要增長？

有人說：“這不是廢話嗎？不增長還能活嗎？”

企業本質是盈利，為股東創造利潤，但是增長一定能帶來利潤？

在2019年，太多燒錢圈用戶整流量的公司慌了——沒利潤，看不到清晰盈利模式。有個朋友在一家top互聯網公司（日活過億，流量不愁的那種）做新業務，老板直接說你這塊業務，核心不看體量，只要賺錢。當然這個觀點有待商榷，但確實是時候思考增長和盈利之間的關系。

舉兩個例子吧：

一個是一家學生創業的公司，叫稻草人，針對單身年輕人，提供一流體驗的深度旅行。他們的創始人提出，要［控制增長］，因為增長太快會影響到用戶的體驗。而正是極致的用戶體驗才能為業務創造溢價。

另外一個是咕咕（于小戈）的大眼睛電商，在這個平臺上，你看不到熱門的爆款，基本都是一些非常小眾的單品，比如：護膚品，最大眾的可能就是香緹卡。

創始人的目的也很明確，【為挑剔精們打造的小眾平臺】。有意思的是，她寫做公眾號、做內容導流，輸出的價值觀絕對劍走偏鋒，喜歡的人很愛，也有很多人反感。我把這個叫做［價值觀歧視］（和經濟學的價格歧視一樣，沒有貶義），也就是通過價值觀和價格，嚴格篩選出用戶。這些用戶愿意支付非常高的溢價，并且很忠誠。

因此，不做增長，不代表不能活、不能盈利。

關鍵先搞清楚生意的類型。是做專家生意，還是做規模生意。

道理簡單，身在其中，才知道沒那么容易。

很常見的情況是：燒錢做到一個中型，本來希望通過規?；?，但又搖擺在規?；腿又g，兩頭吃不下，導致戰略到戰術都非常分裂。比如小米，到底要發燒極客還是要女粉絲，讓人感覺是“有點人格分裂的公司”。

總結一下：從1到10的階段，大家都在增長，要不要再從10增長到100，就要看到底做規?；?，還做專家型生意。兩者盈利模式不一樣，前者要高速增長，后者要控制增長。

二、規?；脑鲩L動力

規模效應為什么一定能帶來巨大收益？

從頭說起的話，這源自于生物的本質規律。

當一只動物的體形時另一只動物的兩倍，會有兩倍的細胞，前者需要的食物和能量卻只比后者多75%。所以，體形更大的動物事實上比體形更小的動物更高效，因為每一克組織需要的能量支持更少。這一規模擴大帶來的系統性節約被稱為規模經濟。

簡單來說，就是你的體形越大，保持規模的人均所需越少。

企業要獲得規模效益，一個重要的路徑是增長。然而，就像生物成長需要能量，企業增長也需要動力。生物能量來源于食物和空氣，企業的增長源動力則是市場需求。

按照滿足需求的稀缺性程度，可以分為兩種類型：

1. 在當期目標市場上，產品或服務的稀缺性強。
2. 在當期市場，產品或服務不具備明顯稀缺性。

對第一種，市場需求的巨大動力能夠推動企業在極低成本下實現高速成長，比如：1995年的亞馬遜、2011年的微信、拓展海外市場時的Facebook?，F在大家搶著出海，去東南亞、去非洲，也是一個道理。

第二種，市場的需求作為動力源被稀釋和分散，這個時候企業需要發展，必須主動增加動力，拉動對你提供的商品或服務的需求。

規模越大，對刺激需求動力的需求就越高。

三、如何選擇增長模式

遺憾的是，絕大部分的企業，提供的產品和服務，是不具備稀缺性的。想要獲得增長的動力，必須去市場上刺激需求和提升需求量。

要想刺激需求，第一步是找到有需求的人，第二步是找到影響這群人的辦法。

事實上，當你動用任何資源，選擇一個影響這群人的辦法，就會產生成本。所以，當你看到［0成本獲得千萬用戶］，就要像看到［多吃這幾種食物，無病無災活到120歲］一樣，笑笑就行。

有人說，運營部門做一個活動是沒有成本的，市場部就必須支付成本。其實，成本是放棄了的最大代價，比如：一個運營活動，占用你的首頁資源，這個資源也可以用來做其他的活動。這個成本就是放棄了的所有活動中，能產生價值最高的那個。

也會有人說，那采取免費策略去刺激市場，產品本身的開發成本可以忽略不計，就可以做到0成本。別忘了，免費的模式在于第三方付費，這個時候就需要刺激廣告主市場的需求，所付出的成本往往是用戶體驗。想一想，為什么愛奇藝的會員收入超過了廣告收入？

回到刺激市場需求，按照使用資源和成本類型的不同，大體可以分為三類：

1. 讓利消費者
2. 讓利銷售渠道
3. 讓利廣告媒體

其中，面對直接消費者（用戶）的讓利，覆蓋面最大，比如：裂變、拼團、幫忙砍價等，誰都能參與。

讓利銷售渠道：是通過分銷渠道影響某一部分人，線上比如云集、線下比如OV門店，以及最近大火的網紅賣貨分成。

讓利廣告媒體：通過在媒體投放廣告，刺激目標群體對商品或服務的需求。

那到底應該用哪種方式呢？或者是組合方式？

——除了考慮直接的貨幣成本之外，必須關注的是：不同的方式，刺激需求的效果是不一樣的。

讓利消費者，往往是直接價格刺激，所以高頻低價很重要。

（有人會說，消費者相互安利的行為也會傳達產品特征，比如口碑營銷。但是這部分是無法量化和可控，因此在規模化增長階段，缺乏可復制性。）

值得一提的是，這部分用戶并不是都來自下沉市場，更不等于消費能力低，而是對特定產品和服務的價格很敏感（沖著價格來的）。比如：一個女生會買愛馬仕，但寧愿去借視頻網站的會員。

讓利銷售渠道，一般會做效果＋價格雙重刺激，比如微商朋友圈的安利，對效果展示往往非常到位，再加上一個誘人的價格。目標用戶為使用效果或性價比買單。

讓利廣告媒介，通過廣告媒介來刺激需求，本質在于依托媒介，讓物質層面理性價值和情感價值發生作用，引導用戶。比如：OV的電視廣告，幾乎從不提價格，而是突出明星使用的場景感。通過這種形式吸引的用戶，往往沖著物質利益和精神利益來的，也往往能支付最高的溢價。

現在大家普遍認為第一種方式，成本最低，效果最快。確實，但也必須看到，這群人對你提供的商品或服務的價格非常敏感。如果基于這類用戶做生意，還要從產品或服務本身盈利，就需要最大化規模效應來支撐盈利空間。這也能解釋現在拼多多為什么拼命發力改造產業鏈。

還有一種觀點是：這些人對某些產品價格敏感。

但對有些商品不是呀，那我可以通過某些低價商品把用戶吸引進來，再讓他買利潤空間大的商品。但是，問題在于：用戶愿意支付溢價，原因能獲得額外的物質或情感利益，如果這一層面他無從感知，為什么會支付更高的價格呢？

現在也有很多人關注到：讓利分銷渠道，尤其是個體分銷者。

沒錯，讓利分銷渠道在打開市場和發展初期能發揮重要作用，前提是利潤足夠支撐渠道成本，一旦面臨著渠道成本上升，就需要考慮從廣告媒介上，賦予產品更多的溢價空間，再對渠道進行投入。

最后做一個補充：讓利渠道和讓利廣告媒體。

很多人會聯想到品牌廣告和效果廣告，在我看來，效果廣告可以劃分到讓利渠道方，聚焦產品功效和價格，品牌廣告則應該強調溢價（物質和情感）。

有人說那品效不就不能合一了嗎？

品效合一，其實應該是時間合一，而非空間合一。所謂“時間合一”就是：一個時間段內，對一個用戶，從功效、價值主張再到價格等多個角度，重復影響、多次洗腦，而不是一定要把所有的因素，堆集在同一個空間載體上。

四、裂變和社群

終于寫到這兩個個提及率無比高的詞，壓力有點大，喝口水緩緩。

1. 裂變

驅動裂變的本質上也是讓利消費者，讓消費者刺激其圈層的消費需求。

假設現在只做裂變這一種營銷，那么可以從傳播路徑上，觀察到這部分目標人群的特征：

第一，愿意為利益幫你拉人的用戶，大部分會認為原價過高，所以愿意付出時間成本來降低價格。

這和肯德基偷發優惠券是一個邏輯，通過優惠券做價格歧視，肯花時間去找優惠券的人，本來并不會購買，KFC通過對這部分降價，把原本覺得貴的人吸引過來。

第二、被拉來的人，大多也是價格敏感者（除了靠人情，但人情沒有可復制性）。

因為在不了解產品（服務）的前提下，能被吸引過來，很大誘因是低價。

當然，前文說了，這部分人群不是沒有價值，前提是規模經濟收益非常大。

另外，值得注意的是，裂變的成本也在上升。

因為各家都在做，點外賣可以發紅包、打車也在發、電商可以拉個拼團、還有幫忙砍價等。一個正常人的時間和社交資源有限，只有拉高利益，才能驅動分享。

有人會說：“刺激消費者，不僅是利益，還有情感和內容驅動?！?/p>

打個比方吧：這就像《權力的游戲》里的魔法一派，第一，會的人很少，具有稀缺性，還有效果的不確定性，第二，魔法能影響的范圍（時間和空間）是有限的。要有點燃大眾情緒、操作情感的能力 ，同時這部分內容要疊加商業性，更是難上加難。比如《小豬佩奇》算是非常成功的情感刷屏，但對票房的拉動作用呢？

所以，不是所有業務模式，都適合把讓利消費者的裂變看作增長的唯一方式，因為這種方式吸引到的人，對你提供的產品和服務，極具價格敏感性；而情感和內容驅動的可復制性不強，在規?；鲩L中，效果十分有限。

2. 社群

先看社群的屬性：社群的形成，在于共同點——血緣、地緣、業緣，興趣、利益、目標等。

這個群可以是線上也可以是線下，可以是有形也可以是無形。

在企業初期，有形的群能迅速積累初期用戶和品牌粉絲，形成種子用戶，做得最好的當然是小米。但從10到100的過程中，社群的作用非常有限，所以小米之后就開始狂打廣告。

原因在于：有形的群（無論線上還是線下）具有局限性。群的容量有限，規模增長則需要去運作更多群。一個主體能夠通過規模效應實現成本下降。但多個分散主體的運作成本，無法通過規模來降低成本。

那能不能只運作一個群？

——可以。

一類是會員模式；另外一種，就是做品牌粉絲。

社群是具有共同體的人的集合，無形的群所有具有的共同之處，是對企業價值主張的認同。這類粉絲并不是通過建群或者線下聚會去凝聚的，而是對價值導向的認同，比如：蘋果、Nike、Northface等。

如果你的企業已經頗具規模，不要總想著去拉群，除了會員體系設置，也可以想想怎么打造無形的群，積累粉絲和超級用戶。

五、增長黑客能代替營銷嗎？

為什么老板們都愛增長黑客邏輯，恨不得代替其他所有營銷方法？

原因一：認為這么做節省投入。

原因二：因為簡單可量化，不僅數據可完全量化，具備即時性，崗位績效也可以簡單量化。

還有很多人，干脆把增長黑客理論和裂變、社群劃上等號，并以此取代其他增長方式。

說實話，這既沒有看懂營銷，也沒有看懂增長黑客。

增長黑客的實質是：通過不斷假設－測試，驗證方法論，再復制放大。

增長黑客的核心作用，在于通過數據分析，發現可能的機會點并加以試驗，得出結論。

能夠發揮作用的前提是：

1. 完整而精確的數據——往往對存量用戶的數據獲取，要比增量用戶容易許多。
2. 可試驗性——能夠操作試驗并及時獲得反饋。

因此，在實操層面，我認為增長黑客理論在存量用戶和已知環境中，發揮空間更大，也就是說，在用戶生命周期管理上起到的作用，遠大于在刺激目標市場需求上的作用。

依賴增長黑客邏輯，還有一個負面效應是：當我們過度關注數據，關注優化－迭代這一過程，往往容易忽略創造性思維和洞察。因為這些無法量化，甚至無法預判，這就導致創新的空間越來越窄，錯失真正的突破機會。

如Facebook增長主管所說：“在硅谷有這樣一種迷思，數據可以讓你優化指標。但是作為Facebook的分析主管，我認為這種迷思存在根本性的缺陷，因為數據的核心價值在于它能夠讓你產生同理心?！?/strong>