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榮耀標識“我不是一個人”意味著什么？
如題，但這里不是想說我懷孕了，或者我升仙或成鬼?！拔也皇且粋€人在戰斗”，這句常被掛在嘴邊的話背后，到底在說些什么？
對一個運營而言，做到“獨當一到N面”、“多模塊多業務并行”貌似已經是通用要求了?！安皇且粋€人”的情況舉不勝舉，更是值得一探究竟到底why、what、how，怎樣才能保證在24h不增加的情況下，不斷提升自己cover更多業務，搞定更多難搞事情的能力。
首先，要有“不是一個人”的意識
為什么“不是一個人”非常重要？
微觀層面，隨著你靠譜指數的提升，你一定會被交付給更多、更重要的事情。那么，在你同樣有限的每天24小時里面，如果只靠你一個人。當然，你是完成不了“更多、更重要”的事情的，凡事總講究效率。
宏觀層面，在互聯網+的大背景下，人與人之間的關系從未有過的如此之近、專業分工也從所未有的精細化。在數字經濟趨勢下的現代企業生產關系中，基本不存在依靠你一個人就能獨立完成的事情。凡事總是有個上下游，凡事總是有個協同方，凡事總講究專業度（“專業的事情交給專業的人做”大致講的也是這個道理）。
在曾鳴教授的智能商業20講中：“社會化網絡大協同”本身是一個非常龐大深奧的課題，這里感興趣的同學可以自行搜索學習。
曾教授講到：協同效應的本質是相對于工業時代比較傳統的，封閉的線性的供應鏈管理體制，整個社會用一種多角色、大規模、實時的社會化協同的方式，基于網絡來創造新的價值。這種價值創造，就是協同效應。
所以，在工作中，借力協同別人、借力產品化的思維和意識就非常重要。不要想著通過自己一個人快速學習提升的方式，去handle所有事情，這可能是整體低效的方式。
在這篇文章里面，“不是一個人”的背后，我簡單把這兩個粗暴而形象的highlight兩個關鍵詞：“不僅依靠人”、“要依靠很多人”。
“不僅依靠人”，那依靠什么？
依靠“產品”。那么，什么叫“產品”？
不是指一個具體的實物，指通過準確深入洞察用戶需求后，抽象提煉出通用的流程，系統化支撐大規模用戶場景的載體。那么，善于這么去思考問題的思維，叫做“產品化思維”。
講產品化思維的在人人都是產品經理的社區應該不能再班門弄斧了，有更多產品大神的解讀，這里就不展開贅述。如有興趣，可以看下這篇文章《什么是真正的產品思維？》
本文這個環節，核心想表達：當你感受到某個場景，高頻重復、同時人肉低效的時候，也是時候嘗試梳理、提煉背后的核心流程，抽象成產品模式，與PD共同圍繞用戶場景，一起推進產品化進程吧。
“要依靠很多人”，怎么依靠？
俗話說，靠人人跑，靠山山倒，靠自己最好。但如果真的按俗話去思考、去實踐，那真的就俗到家了。
我只能說這是一句過時的俗話，現在的環境，要求我們——信任別人，同時能“依靠別人拿結果”更是一種非?？少F的能力。
但反過來，首先要問：別人為什么要被你依靠？
根據能量守恒定律，一切商業的本質都是價值的交換，俗稱“資源置換”。如果不是有共同的利益驅使，如果不是這件事的參與和付出能帶來共贏。在職場中，誰閑著沒事扮演雷鋒角色，沒事被各種依靠一下？
所以，你需要先描述一個“共同價值”，用共同價值背后的目標，作為鏈接更多“別人”的基礎。這個共同價值的達成，一定是多方共贏的。只有這樣，別人才有跟你一起共事的必要性，“共贏感”是合作的基礎。
另外一點，很重要的是“確定的安全感”。雖然說，這是個需要“擁抱變化”的環境。
但是，你能否有足夠的規劃性和前瞻性，能夠前置性地告訴別人，在不太確定的環境中，相對確定的策略、計劃、需求是什么？能讓別人在你這里得到的信息越全面、越確定， 也更能充分的策劃、參與、投入項目協同。越有能力提升協同各方的確定性，其實也意味著你對整體大局的把控力越強，可以達到預期結果的可能性越高。
解決好why，接著要問：你要依靠別人做什么？
這里要談的，其實是“分工”的問題。最簡單的規則是，專業的事情交給專業的人去做。
那么，這里的前置條件是：要對公司里、或業務上下游可能涉及的各種角色，有清晰而明確的理解和定位——也就是，你要知道這些角色應該有的專業能力是什么？能為你的項目提供哪些方面的專業支持？哪些可能是他們職責之內不得不做的？哪些可能某些程度上是可做可不做的？哪些可能是做了之后超出期望能拿到更好業績的？
另一個角度是：從你的業務or項目出發，你會將項目拆解成哪些子模塊？哪些模塊是必備的強依賴？哪些模塊是可選？哪些模塊是有了加分沒有無傷大雅的？哪些模塊你需要牢牢抓在自己手里不能放？
一旦你搞清楚如何拆解，可能你對別人的訴求或者分工也馬上一目了然。當然，也可能存在你需要，但找不到對應部門能夠提供支持。
那么，3條路送給你：
- 充分說明這個模塊的必要性和重要性然后升級給老板，讓比你有更多信息的人來確定是否有相應部門能提供專業支撐；
- 充分說明這個模塊的必要性和重要性然后升級給老板，讓比你更有決策權力的人給到專業外包的資源進來；
- 在前兩條路走不通情況下，自己想辦法自學或代替方案，自己搞定這個部分分工的空缺。不然呢~
那些應該牢牢掌握在自己手里的部分，某種程度上，是你(你的團隊)的競爭壁壘、核心財富、獨特資產。
搞清楚what，還有個問題：別人如何才靠得??？
其實很大的可能是靠不住的，但你如果需要為結果負責，“讓別人靠得住”也是你需要重點考慮的部分。那么，要先搞清楚，定位出“靠不住”的原因是什么？
總結歷史經驗，我經常遇到的“靠不住”，一般可以分為這么幾種情況：本身意愿度不強、理解認知有差異、有意愿但無能力。當你清晰的定位出不靠譜的核心原因之后，你的解決方式其實也就呼之欲出。
1）解決意愿度的問題：威逼利誘，榮譽和責任同時都要歸他
既要講大道理畫大餅，說清楚對行業、對社會、對社會主義中國、對人類歷史有著怎樣激動人心的價值；又要接地氣，就講最直白的利益，你的投入到底能帶來哪方面的什么收益，是個人成長、專業提升，還是升職加薪迎娶白富美。
當然，后者似乎顯得功利，但現實中， 有很多夢想驅動的人，也有非常踏踏實實地就看著現實利益的小伙伴。
個人認為：這不分貴賤，對什么人，用什么方式提升意愿度，本身也是管理上“激勵”手段如何有效應用的一個偉大命題。
同時，如果這件事已經某種程度上變成自上而下的事情，你已經爭取到更高決策人的支持。不妨也透露給“別人”，偶爾的狐假虎威，可能也能幫助你事半功倍，但過多利用，也非?？赡茏屇阏腥朔亲h，感覺就是“拿著雞毛當令箭”，不是長久之計。
2） 解決正確理解的問題
換位思考、深入淺出、讓有能力正確理解同時與之一個語言體系的人來糾正，強化正確的理解是什么？
大家崗位職能、站位高度、投入程度的不同，很自然會造成理解的差異，這不需要大驚小怪或者捶胸頓足。不同公司、團隊、組織之間，本身就不可避免的存在語言體系差異。我剛到公司那會兒，每個會上必須拷問的“抓手和手段”“問題和現象”“目標和KPI”……當時帶我的師兄也是舉了好多例子和場景，才能“規范”我的理解和應用。
職場關系中，很多時候“雞同鴨講”是最正常不過的溝通障礙，那么這個過程中要時刻對焦一些關鍵詞背后的定義，用多方無歧義且易理解的方式，說人話，講清楚。
把背后的價值、意義等溝通清楚，借用一些“簡單原則（simple rules）”來表達，同時采用生動易懂的方式做溝通，不失為一種更高效的方式。
3）解決能力問題
其實前兩者某種程度上是好解決的，無非就是說通了的問題。但是當別人一腔熱血，滿懷激情，但是能力堪憂的時候，其實真的非常挑戰一個“要對結果負責，又要視人為人”的PM了。
梳理確定性的標準明確告知“要與不要”是一種方式，經驗沉淀和培訓式的傳遞是一種方式，在項目里鼓勵“老帶新”是一種方式，在實戰中要求高頻次的復盤總結是一種方式，采用產品化的方式去人工也是一種方式。
當然，如果條件許可的前提下，梳理好準入門檻，同時做好汰換機制的設計也是一種方式。
寫在最后
只是“一個人”的運營，一定會搞死自己也搞死業務。
說到底，運營要拿資源、要高效協同，背后依靠的是每個人獨特的溝通魅力和個人影響力，但其實通用部分的方法論，是大家也許都默默知道但表達各異的道理。
且行且總結。
作者：陳筱铓，阿里巴巴產品運營，從0到1，和神經網絡式客戶體驗管理平臺（9點電臺）共成長。個人公眾號：涂蜜（ID：Tooome2017），歡迎互動交流。
本文由 @陳筱铓 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議
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