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會員體系一直被視為維系消費者與企業之間密切關系的紐帶，之前《零售威觀察》曾經分析過最為常見、成功的會員體系設計，現在，我們不妨從企業與消費者關系的角度來分析會員體系。

《零售威觀察》認為，目前的會員體系主要基于以下5種基本框架：

1. 傳統模式
2. 訂閱模式
3. SoLoMo模式
4. 產業共享模式
5. 未來模式

一、傳統模式

最為傳統的積分體系、顧客分級體系，本質上是消費者和企業在金錢和商品/服務上的互換。

因為商品、服務本質上很難產生差異化，因此傳統會員模式下，很容易出現的就是消費者手（或微信）里有一大堆會員卡，但是根本不會去（或用）的情況。

二、訂閱模式

在傳統模式之上，訂閱模式最大的特點是會員不是免費加入的，而是必須支付年費、月費，進而換取企業提供的各類服務。

銀行的一些高端信用卡的剛性年費就屬于這一類，在零售領域，經典的案例就是Costco（好市多）和亞馬遜：

線下端，Costco通過為消費者打造獨特的“人貨場”服務，讓每一個進店用戶都必須是會員（這里包括兩類會員：一種是付費會員，包括年費60美元和120美元兩類；第二類是由付費會員帶來的免費“家庭卡”會員）。而從數字上講，Costco最終收歸企業的利潤幾乎也是和會員費相同的，屬于是訂閱會員制的極致了。

線上端，最好的付費會員體系就是亞馬遜Prime。

按照JP Morgan的分析，119美元的年費相當于價值784美元的服務。而且，亞馬遜Prime的可怕之處在于，亞馬遜一直向其中免費添加新的服務，從最一開始打出名聲的“2日免費送達”（當時年費79美元，只包括這一項承諾），到Prime Video（視頻服務，相當于Netflix、HBO這類服務，目前已經成為Prime會員續費的重要因素），再到2019年4月將2日免費送達升級為1日免費送達，這些只是其中最大的升級的而已，幾乎每年都會有新服務免費添加。

由此可見，訂閱模式看起來是收錢，本質上是承諾的兌現，這樣，消費者和企業之間就不僅僅是錢和商品之間關系，還有承諾以及承諾的兌現。

在國內，很多企業也開始打造自己的訂閱體系，基本還處于初期的階段。但是值得說明的是，不盈利不可怕，怕的是各類承諾的反復縮水、調整，考慮到絕大多數產品、服務本身的差異化并不高，承諾、承諾兌現才是真正的差異化。

也許，國內企業可以靜下心來學一下當年亞馬遜的Prime——79美元年費只提供2日免費送達——花了數年時間都沒有進行更多擴張，就解決行業內最大痛點，甚至有一段時間天天被投行分析師追著懟，但是當它成功地在消費者心里建立起“2天絕對到貨”的信念后，才真正地爆發了。

三、SoLoMo模式

顏艷春老師曾經在《第三次零售革命》中提出“SoLoMo ME”的模型，即社交Social、本地化Local、移動化Mobile再加上消費者本身“ME”。

在國內，SoLoMo模式已經徹底興起了，這里Social就是社交、Local就是社區、Mobile就是社群，而ME就是一群正在被激活的消費者和超級用戶。在這種模式中，企業不僅僅提供商品、服務，還通過工具賦能消費者，讓每一個消費者都能釋放出自己的力量和影響力。

如果說，訂閱會員模式的本質是提升消費者的ARPU的話，那么SoLoMo模式的本質是消費者通過自己和自己的影響而產生的GMV。

準確地說，SoLoMo模式包括三大類：

第一類是Social型，即社交型、裂變型，通過消費者的轉發、推薦，進而影響到他的朋友圈，最經典的案例就是瑞幸咖啡、云集、拼多多，他們的上市也證明了這種模式是可以跑通的。

第二類是Local型，即社區型，圍繞一個物理的社區，通過個體KOL、小區業主的個人信用背書來影響小區內的用戶，讓小區內的用戶可以一同下單，然后企業只需配送商品到那個“特定個人節點”即可，無論是在獲客成本還是物流成本上，都是史詩級的降低，這里最為經典的案例就是社區團購。

第三類是Mobile型，即社群型，在國內最經典的就是小米的社群。用戶在論壇上提出自己的問題、進行交流，而小米的產品經理、程序員也會和消費者進行溝通，收集大家廣泛的需求，直接解決問題，而不是創造一個個“亟待解決的偽需求”。

在國外，做的最好的就是絲芙蘭（Sephora）。在她的社群當中，消費者相互交流，消費者還可以和企業的人員互動，在這些互動當中，絲芙蘭就可以發現需求、滿足需求，進而創造屬于自己的潮流。

上述案例本質上是社群、社區、社交三者的雜合體，不同側重點就會出現不同的模式，也是非常容易就可以找到新藍海的領域。

四、產業共享模式

消費者的需求多樣，一個企業通常只能滿足特定的需求，因此如果能推出一種會員體系打通消費者某一個領域的全需求，這時候成功就指日可待了。

僅從領域看，最為常見的就是航空公司的會員聯盟。例如Sky Priority，消費者只要飛聯盟成員中任何一家的飛機，就可以享受在整個聯盟中可通用的積分；一些企業的異業合作本質上也是整個消費者資源的共享。

這其中做的最好的是日本的蔦屋書店，它通過蔦屋T卡的積分將全日本179家企業的941898家店鋪連起來，這樣消費者幾乎可以在體系內完成絕大多數的需求，而T卡也不需要通過積分本身盈利，只需要通過消費者的數據，幫助旗下企業進行消費者大數據畫像、消費者需求洞察，就可以賺翻天。

產業共享模式，就是打造產業共同體，為消費者服務。

五、未來模式

從邏輯上看，未來的會員體系可能是左手產業共同體，右手消費者社群+社區+社交。這其中，區塊鏈的思想（包括激勵體系、去中心化等）以及全新的技術（大數據、人工智能等）都是其中的重要組成部分。

期待未來會有這樣的一個體系出現。

作者：王子威，平臺創始人王子威，獨立零售分析師《零售威觀察》以全球視角，關注于零售、流通及相關行業的發展和變化，為國內“新零售”發展提供一手的全球創新案例分享、企業戰略分析和前瞻性觀點。

本文由 @王子威 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議