不管是坊間還是業內都流傳著B端產品難運營，C端產品的運營套路運用到B端產品上完全走不通的話題。而我正在經歷過這樣的痛苦，借此機會寫下來與眾分享、予已復盤。

喊B端產品難運營的小伙伴，無非就面臨兩種情況：第一種就是公司不給預算或者預算很少，又想把這個產品推出去；第二種就是有錢，但是往往沒有找到好點子或者可以利用一個點去撬動更多資源的情況。

分析完兩種情況之后，如果你是屬于第一種情況，恭喜你，可能你想破腦袋也是很難有轉機；而屬于有預算的第二種情況的，往往是沒有太多運營思路的，那還是可以看看我的淺見的。

一、兩類運營有何差別

c端產品和b端產品的差別在于面對的用戶不同，需求不同。對于2C產品，由于其用戶屬性的相對單一，主要是要滿足用戶需求，均為C端用戶，而其運營目的無非就是AARRR的海盜法則：用戶獲取、提高活躍率、提高留存、變現以及自傳播。

而對于2B產品，主要滿足業務需求，通過業務需求間接滿足用戶需求。簡單點說就是需要按住作為采購方的企業和C端最終使用的員工，其在產品中所扮演的角色不同，所以對其運營目的也就有了明顯的差別。而從需求來看。B端產品基本上是將“線下已有需求”系統化，提高效率，且用戶量可控，需求較清晰、明確、固定。C端產品需求需要挖掘，且用戶量大，需求分散，需要產品經理去進行提煉，判斷需求的有效性和優先級。

還有就是b端產品和c端產品的商業邏輯也是相差很多，B端產品付費模式相對單一但清晰了當，直接對B端收費，按需付費。C端產品付費模式多樣，可前向可后向，要更多的考慮流量。這些的不同必然就會導致你接下來的運營模式的千差萬別。

二、供給側與需求側關系

基于第一部分的介紹， 我們了解到了B&C端產品的差別，而差別的根本就在于需求側與供給側的關系，要想做好tob產品的運營，就需要剖析好這其中的微妙變化，進而轉變成供給側的運營思路。

先從用戶在需求上看，總得來說B端用戶有兩個很大的特點（小B端用戶群體更為明顯）：

更高的使用門檻：

B端產品因其專業性和復雜度較高，一般人都不太熟悉甚至完全沒有概念。用戶在使用我們產品的時候，需要運營來幫助他們使用與運作。這時我們更多的是扮演專家服務指導或客服的角色。

更雜的產品需求：

由于每個B端用戶所在的行業領域、發展階段、用戶群體、使用習慣、團隊專業程度都不一樣。用戶在產品功能上往往有著多重且復雜的需求。甚至你會遇到一些“思想上的巨人”，在各種產品細節上與你較勁。

1. 供給側的第一點——熟悉自家產品

因為面向企業用戶，所以有兩類人需要從我們這里獲得專業的信息：一類企業決策者，負責拍腦袋，一類技術人員，負責實現產品技術對接?？催^很多運營，對自己家產品可能大概能說出個slogan以及一些功能作用，但是需要問到里面具體的產品功能，核心賣點以及里面的小細節時，很多運營人是答不上來的。

大佬，這是b端產品，這是需要給一群人用且人家給你付錢，如果連自己的產品都不是很熟悉，掌握不了核心的產品要素以及差異性的優勢，如何說服別人使用與購買，所以在運營這個b端產品前需要深入到產品的細節中，包括：

1. 產品介紹，產品簡介、產品在公司整體產品矩陣中的位置及與其他產品的關系、產品演化方向、各個迭代版本的重要新增功能。

2. 產品后臺客服、運營、數據統計等后臺功能介紹。如用于受理客戶投訴的后臺查詢功能；用于查詢產品新登、活躍、流失的數據日報月報及數據趨勢圖，關鍵業務流程或功能的數據量；業務監控報警等。

2. 供給側的第二點——巧妙調節需求

這一點上要劃重點，很多B端運營為了更留住用戶，因此不斷的滿足各種用戶想要的，進而向產品經理提需求去做。

如果是作為早期產品初步優化，那無可厚非，畢竟還需要進行大量的完善工作。 但反之，則這樣的行為恰恰是將自己推向深淵的行為。因為作為tob的產品而言， 標準化的打造才產品生命力的核心所在。

那面對用戶提出來的各種需求，作為運營應該如何去應對呢？我們先將用戶的需求與當前產品已有的功能做對應，會發現基本是這兩種情況：

用戶的需求合理且其實當前是基本滿足的，只是并非完全符合他想要的。

舉個場景：產品后臺中對于數據部分已經有了流量數據、用戶畫像、訂單數據，但你的用戶希望后臺能夠有更多的數據分類，并不斷的跟你提這樣一個需求。

而數據的關鍵是在于如何通過數據現象看到本質，繼而形成解決方案。同時你們自身的規劃上是將產品的數據版塊的深度做得更好，而非狂加各種數據的類型。

這時，正確的引導在于——作為運營你可以通過自身的專業能力先幫助用戶當前的現狀進行一輪分析，讓用戶意識到自己當前存在的問題，使其重點在于對現有的數據分析好、加以利用好，而非浮于表面的數據種類是否豐富。

用戶的需求不合理，且只是站在自身的角度考慮。

面對這樣的用戶需求，核心在于怎么判斷“用戶的需求合不合理”，首先肯定是基于你自身的判斷力，其次是將需求向上輸出轉移到產品人員，由他們進行判斷。但原則不能變，即：所有的產品加減法，都是圍繞著產品的標準化去的，而非個性化定制。

當然，如果這個用戶很重要，且需求對他們自身為必要的話，可以做特殊滿足，但這個“滿足”一定是要基于定制收費的基礎上的，否則用戶將形成“張口即要”的惡習。

三、?避免C端運營思維陷阱

在文章一開頭我們也說了，關于目前市場上的B端產品運營的一些方法論是很少的，可以說是奇缺的，而相反，C端產品的運營干貨書籍文章那是一搜一大把。所以就會導致很多人運營B端產品的時候，都會不自知的把C端的運營思維或多或少地嫁接到B端產品身上。

特別是對于剛推出自己的B端產品的時候，直接就會從公司內部抽調人手去直接負責運營，從各個角度上去看，這兩類產品的很多方面都不同，所以就有不同的運營方法。

比如C端產品的考核指標相對直接，可以定量分析，如日活躍用戶數、月活躍用戶數、用戶增長率、營收相關指標。

而to b端產品因為其產品形態的問題， 在為web端產品團隊制定kpi考核指標的時候，都是圍繞系統建設、效率提升、工作能力進行指標構建。

舉個栗子：

比如上圖當初釘釘投微博廣告時，一個簡單的不能再簡單的大轉盤抽紅包，然后抽完之后，叫用戶直接跳到釘釘的下載頁面或者app使用這個紅包。

其實這個抽紅包活動就是帶著嚴重的C端運營思維在做投放，這種廣告投放在微博這種大流量的App上，參與率一定不會低，但是用戶跳轉app或者下載app的轉化率高嗎？我看未必當然，作為大廠這樣玩也未嘗不可，畢竟一錘子買賣下去能夠在N個上班族腦子里砸出個印象也是一種成功了。

1. 產品情懷的錯位

相信很多以前從事過運營、產品崗位的同學多多少少都會有一個共性——產品情懷。這里的情懷看似很虛無，但實際上發生在很多同行身上。

譬如，新媒體運營寫的文章，希望寫得是有人情味；活動運營策劃的H5，希望它在創意的基礎上還有暖意；用戶運營希望搭建的會員體系是人格化的等等，包括很多產品經理也會有這樣的心態。

但如果放在我們今天討論的B端產品上，它是否適用呢？ 這又要回到我們開頭講到的第一種情況：第一種就是公司不給預算或者預算很少，又想把這個產品推出去。

2. 項目思維的切換

這樣的B端產品往往撐不過一年甚至幾個月，用產品思維來看，這個容時期是非常難做到讓決策層愿意再為之等下去。 當這樣的情況出現時，我們身上的“情懷”就會出來作祟：“項目沒搞多久就停掉，這段時間的付出又白費了”。

但事實上，對于絕大多數B端企業團隊來說，做B端產品其實更多時候是本“生意經”，做生意，發現苗頭不對就得調整，調整無效就得及時止損。這也為什么你會看到街邊上有些店鋪剛開沒幾個月就關門了。

對企業來說是這樣，那對于我們個人呢？ 靠情懷做產品，資本是現實的?？壳閼炎鲰椖康?，放眼江湖也基本都完蛋了。

從產品情懷上來，一個產品還沒深入運營下去，就被廢了， 對運營來說，又是一次淺嘗輒止的東西。 用項目思維來看， 當成一次內部項目孵化失敗，換個項目繼續做就是了。這時對運營來說，培養的是多個0-1的豐富經驗以及對項目商業化的敏感度。

因此，如果哪天當你也面對這個問題時，需要好好的審視一下當前自己最需要的是什么？ 你三年左右的職業規劃又是怎樣的？

四、TOB產品的運營思路

客戶購買你的產品并且使用你的產品，是一個比較嚴謹的環節，下面通過一張圖來看看：

品牌被看到：

通過上圖可以看到，“曝光度”這點上與C端一樣，b端產品也是需求積極參與線下的推廣。這個線下推廣最好就是結合活動的方式。比如現在的很多b端產品都是為了解決互聯網企業的某個需求，而現在整個互聯網的氛圍就是線下講座、沙龍都特別多，所以應該積極地參與到各種線下講座當中。

因為參加這些沙龍的人，絕大部分都是企業的一些負責人又或者是一些管理者，這些 人其實就是我們所說的關鍵決策者。所以能夠在他們面前展現自己的產品，無疑就是最大的宣傳機會。包括人人都是產品經理的很多產品經理大會、線下沙龍交談會都會有一批b端產品參與進去，一個能夠帶來一定量的品牌曝光，還能影響某些潛在客戶。

比如數據分析工具growingio，你會看到他們作為一家b端產品的創業公司，團隊的員工多是來自LinkedIn、eBay、微軟、埃森哲、BAT 等國內外頂級互聯網及數據公司，這些人就具有非常明顯的粉絲傳播效應和品牌背書。

包括創始人和 CEO 張溪夢等一干人經常在各大科技媒體、門戶網站都能看到他們的專業分析文章，傳播度一點不差。所以這樣就能為這個品牌帶來一定的曝光率。最重要的是能夠讓目標人群在精準的渠道上看到這個工具，進而去發現產品。

核心賣點：

這點上，就拿我當前自身的產品來舉例講述。當前我所負責的產品是一款社區團購小程序，具體的說應該說是社區團購saas工具，目標群體為三線及以下城市的下沉市場客戶。

在前兩個月時，依靠公司舊有的B端用戶資源有較大的起色，但在漸漸消耗過后天花板就出現了。 即使是在不斷的擴大的投放預算、加強運營力度之后，仍然得不到很好的改善，關于問題出在哪，考慮過以下可能因素：

a. 下沉市場用戶本身對互聯網產品的消費需求就不可觀。

b. 產品準入門檻高，定價策略存在問題

c. 投放的渠道及場景不佳

d. ……

在經過了好幾輪的辯證之后，我們發現真正的問題出在“賣點”上（這里的賣點并非狹義的買賣噱頭。而是真正可以打動客戶購買的核心功能與服務。）而這點上，我們犯了三個致命的錯誤：

A. 產品架構上，為了進度而過于關注頭部競品的東西，只為做到“別人有的我也盡可能有”。

B. 運營賦能上，以過于專業的思維去輸出各類運營教程、周刊素材，設計小程序中的營銷功能等。

快速驗證：

我的客戶核心需求是什么？他們在哪？在弄清楚這兩點之前，首先需要摸清楚我的用戶畫像是什么，他們是哪一類人，他們的共同屬性有哪些，他們的行業痛點是什么……

為了找到答案，我做了以下幾個動作：

①對現有優質用戶做電話回訪（為了確保真實性而放棄問卷），了解他們之所以愿意付費、能夠做起來的核心因素是什么？

②對所有知名競品做調研，先從定價策略上著手，分析各類的定價策略的特點所在

③重新梳理社區團購整個上下游鏈條中，我們至今沒有很好切入進去的點在哪。

④策劃上線的一些功能，在使用率以及實際幫助商家提升的效果上，到底是好是差。

經過為期一周左右的驗證期之后，得到相應的結論，而這些結論在此之前都是我們整個團隊不曾想到的，分別是：

做社區團購比資源、經驗、資金更為重要的是好的貨源，于是供應鏈信息的搭建便顯得尤為重要；

在定價上，免費版的費率過高或者說本來就不應該有，因為首先就阻礙了嘗試性用戶的決策門檻；

小游戲、積分機制，并不能起到很好的對社區團購C端用戶的激勵效果，反而拼單、秒殺才是重度使用需求。

以上便是我對2B產品運營的一些感觸，B2B2C既然比B2C多了中間的那個B，那么這個B必然有其存在的意義，或者正是導致了這兩類產品運營思路不同的主要原因。

雖是困難，但更多的可能也是契機。只要能好好的運用好這個B，必然能在產業互聯網的道路上找到自己的著力點。

作者：Rock? Lee，某不知名大廠全棧運營經理，微信公眾號：運有所思（ID：yunyousuosi）

本文由 @Rock? Lee原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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