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榮耀標(biāo)識產(chǎn)品賣不動的解決方案：從重度決策到輕度決策
本文筆者將從PMF和MVP兩個方面來剖析餓了么的運營增長邏輯，講述如何解決產(chǎn)品賣不動問題——從重度決策到輕度決策。
三個痛點的解決方案：
- 產(chǎn)品賣不動怎么辦？從重度決策到輕度決策。
- 產(chǎn)品賣不快怎么辦？從流量運營到用戶運營。
- 產(chǎn)品賣不貴怎么辦？從正向營銷到反向營銷。
我們將分三期，分別予以介紹。
2018年4月，阿里以95億美元現(xiàn)金全資收購餓了么，這是中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大的一筆現(xiàn)金收購。
大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，10年間把一個完全沒有多少技術(shù)含量的跑腿送貨公司變成了一個95億美元的互聯(lián)網(wǎng)大公司，這真是一個商業(yè)奇跡！
從2008年到2018年，餓了么的增長分為三個階段，從0到1，從1到10，從10到100。
一、從0到1的死亡峽谷，餓了么是怎么活下來的？
餓了么起步在一個非常小的市場，上海交大閔行校區(qū)，創(chuàng)業(yè)資金5萬左右。它的直接競爭手小葉子當(dāng)家外賣注冊資本金100萬，比它早創(chuàng)辦了兩年不到，先發(fā)優(yōu)勢明顯。
本來這個市場應(yīng)該很大，你賣你的，我賣我的?？墒丘I了么一推出外賣之后，小葉子外賣就降價促銷，每次點外賣免費送冰紅茶或者荷包蛋，想要用價格補貼把餓了么打死。
兩家產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，你能賣得我也能賣，你能送的我也能送。在用戶看來，點小葉子的外賣跟點餓了么的外賣沒啥區(qū)別，這就意味著用戶轉(zhuǎn)換成本和忠誠度都是零。
這個問題的底層邏輯是什么？
從0到1的時候，我的產(chǎn)品剛剛上市，大家對我們不太了解，所以賣不動。最糟糕的是還有一個對手，它降價促銷來打壓我，更賣不動了。
這個問題的解決方案是什么？
給大家講一個我們自己研發(fā)的解決方案：從重度決策到輕度決策。
這就是從0到1賣不動情況之下的一個解決方案。
二、PMF與MVP哪個更重要？
前幾天早上8點鐘發(fā)生了一場中美女主播的電視辯論，一邊在煽情，另外一邊在說服。
煽情和說服，假設(shè)作為兩個產(chǎn)品哪個更容易賣？
- MVP：是我手上有一個產(chǎn)品，我想說服你并賣給你；
- PMF：是你有需求，我來找一個產(chǎn)品符合你的需求。
哪個更容易賣呢？
顯然，PMF更容易賣。
為什么很多企業(yè)營銷搞不好賣不動，大部分問題都出在這里，這叫正向營銷。
有一款產(chǎn)品，拼命說服消費者，告訴他這款產(chǎn)品多好多好。
認知規(guī)律：商家賣的是房子，消費者買的是家。
正向營銷的銷售認為是賣的是房子功能——這個房子多好，空間多大，多么舒適，還有幾個衛(wèi)生間。
消費者考慮的是：我太太在哪上班，我孩子在哪上學(xué)？
消費決策路徑全部被這些產(chǎn)品之外的因素給攔截了。所以，認為MVP比PMF更重要的人，營銷效果是差的。
餓了么是輕量級選手，團隊成員全是大學(xué)生，沒有商業(yè)經(jīng)驗，所以他們認為只有一款所謂的好產(chǎn)品，這是比較危險的。
如果你是雷軍，你是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，你前面已經(jīng)交過學(xué)費了，你再設(shè)計產(chǎn)品的時候，就不像餓了么這樣沒有商業(yè)經(jīng)驗，一開始一定考慮到市場里面的需求。
所以，重量級創(chuàng)業(yè)者，他的MVP是可以一次性成型的，而輕量級創(chuàng)業(yè)者的MVP是一次成不了型的。
第二個，我們大家往往還有一個錯誤的觀點：我認為我這個產(chǎn)品是什么，我的核心產(chǎn)品是什么，我就聚焦在賣這個產(chǎn)品上。
餓了么的核心產(chǎn)品是什么？
——外賣。
于是圍繞著外賣去打，一個一個去說服，這樣肯定不好賣。
我們來看看怎么辦？
小葉子已經(jīng)存在兩年了，餓了么如果要打小葉子，要研究這個對手。它倆現(xiàn)在產(chǎn)品完全同質(zhì)化，競爭是可以差異化的。
首先，餓了么在定位上比小葉子要更收窄，更聚焦。
因為它們的目標(biāo)客戶都是大學(xué)生，同一個客群里要提供更聚焦的產(chǎn)品。
小葉子入場比較早，摘容易摘的果子，把那些擁有電話外賣得商家全部掃完，全部歸攏到它這里來。其中起送價25塊錢到50塊錢的商家，竟然占了將近一半，這會出現(xiàn)什么問題？
——這就與主要消費客群大學(xué)生的需求不匹配，對于上海交大學(xué)生尤其宅男來講，花50塊錢起送的東西，還不如請一個女孩子到現(xiàn)場去吃，環(huán)境還不錯。
而餓了么主打18到25塊的外賣，這是兩家核心產(chǎn)品的區(qū)別。
客單價18到25塊的大部分是什么店？
——夫妻店，他們沒有電話外賣，這是個重度決策。
- 賣得貴，重度決策。賣得便宜，輕度決策。
- 流程復(fù)雜，重度決策。流程簡單，輕度決策。
- 競爭激烈，重度決策。競爭不激烈，輕度決策。
- 消費低頻，重度決策。消費高頻，輕度決策。
- 消費非剛需，重度決策。消費剛需，輕度決策。
夫妻店不愿意賣外賣，這怎么辦？
餓了么創(chuàng)造了一個服務(wù)型產(chǎn)品，核心產(chǎn)品還是送外派。
從電話外賣到PC外賣，他們設(shè)計了一款saas服務(wù)的軟件去找夫妻店，告訴他們，用這個免費軟件，可以增加外賣銷量，增加坪效。
對于商家來說，這是個重度決策。因為夫妻店連電腦都沒有，電腦在當(dāng)時賣3000塊錢一臺，他們根本就沒有購買電腦的需求，憑什么用saas軟件。
從沒有購買電腦的需求到使用saas軟件，怎樣通過改變商家的認知來過渡？
餓了么用的方法是：
幫夫妻店裝一臺電腦，價格1500元，做他們的電腦服務(wù)商，安裝軟件。每周給他們帶幾個盜版碟，老板娘在休息的時候還可以看看電影。
所以，餓了么在核心產(chǎn)品之外，增加了一款服務(wù)型產(chǎn)品。先做電腦服務(wù)商，后做外賣服務(wù)商。同時在C端用戶認知上打造差異化，小葉子不做夫妻店，餓了么開始做了，價格上也差異化了。
針對同質(zhì)化的客戶，餓了么也有服務(wù)型產(chǎn)品。給訂單量比較大的商家做免費的菜品分析，對交大的學(xué)生來說不難，此舉讓客戶的粘性大大增強了。
做完免費的菜品分析之后，餓了么又開發(fā)了一款金融型產(chǎn)品。小葉子跟餓了么兩家都是拿銷售額提成的8%，作為傭金收入。
這個時候餓了么就跟商家談：
“我?guī)湍阕雒赓M的分析，你能不能按照上個月的交易額，把8%的錢先付給我，然后我們結(jié)算的時候多退少補?！?/p>
這是不是一款金融型產(chǎn)品？相當(dāng)于它找這個商家提前一個月免利息去融資。這就意味著在核心產(chǎn)品之外，餓了么又打出了一個服務(wù)型產(chǎn)品和金融型產(chǎn)品。
金融型產(chǎn)品不僅僅是一個，還有第二個。
按8%來提成，數(shù)額不一。
這個時候它推出一款定價4800一年的服務(wù)年費，不再按照每月8%算了。這一款產(chǎn)品特別好推，每個月提成費用超過500的那批商家，一年下來提成超過6000塊，現(xiàn)在只收4800，很容易實現(xiàn)輕度決策。
在這種情況之下，餓了么又開發(fā)了一個金融型產(chǎn)品，跟小葉子又不一樣了。這款產(chǎn)品相當(dāng)于免費從商家那里面提前一年融資4800元。
這款產(chǎn)品對核心產(chǎn)品有沒有影響？
當(dāng)一個商家既在了餓了么這邊付了4800元年度服務(wù)費，又在小葉子那邊有8%的提成，就會覺得那8%其實有點冤。他會主動要求客戶，別在小葉子那邊下單，換到餓了么這個平臺上來。
這就是增長黑客，這種定價又幫助餓了么引流。
很多人以為產(chǎn)品僅僅是核心產(chǎn)品，把核心產(chǎn)品提煉賣點，強化銷售能力，如果賣不動也是營銷問題、銷售問題，廣告不到位、促銷不到位。
那是錯誤的觀點。
互聯(lián)網(wǎng)思維一定是有服務(wù)型產(chǎn)品、金融型產(chǎn)品、內(nèi)容型產(chǎn)品，還有流量型產(chǎn)品，是一個產(chǎn)品矩陣。
不能把產(chǎn)品僅僅理解成，我就這么一款產(chǎn)品，我拿去賣。
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的書既是產(chǎn)品也是商品，京東把書當(dāng)成引流型產(chǎn)品，它跟當(dāng)當(dāng)網(wǎng)之間PK的時候當(dāng)當(dāng)網(wǎng)就吃虧了。
這里面還有個狗屎運，餓了么最后市值95億美元，是因為上海交大閔行校區(qū)確實是個標(biāo)桿市場。
這是一塊荒地，周邊沒有太多商品供應(yīng)，去食堂要走一公里多。上海交大是工科學(xué)生，宅男比較多，諸多原因促成閔行校區(qū)成為一個全球外賣的增量標(biāo)桿市場。
它的對手輸了，小葉子打了九個月就退出競爭。
那個時候，餓了么的員工每到放假回家，再回來的時候很多人就辭職了。
回家之后交大的學(xué)生父母就問：“你在學(xué)校干什么？”
學(xué)生答：“我在勤工儉學(xué)，送外賣。”
父母說：“那我花這么多錢送你上大學(xué)干什么呢？”
小葉子CEO范曄也是交大學(xué)生，他當(dāng)時沒有看到外賣的未來商業(yè)前景。那個時候，全國外賣金額能夠統(tǒng)計出來的大概就一個億。所以小葉子就退出了，給了餓了么一個機會。
通過一個產(chǎn)品矩陣，來使產(chǎn)品賣得動，這是第一個案例。
產(chǎn)品矩陣有核心產(chǎn)品、內(nèi)容型產(chǎn)品、服務(wù)型產(chǎn)品、金融型產(chǎn)品。金融型產(chǎn)品賣得貴一些，服務(wù)型產(chǎn)品能夠拉流量，使客戶有更好的認知，從不理解到愿意合作進行轉(zhuǎn)化。
三、增長工具：三對，是找PMF的一個有效工具
做PMF的時候，如果你能找到對手直接進行PK就太好了，因為對手幫你把PMF的業(yè)務(wù)邏輯已經(jīng)驗證了。
如果能找一個對標(biāo)最好了，有對標(biāo)才有企業(yè)家格局，沒有對標(biāo)就沒有企業(yè)家格局。?對標(biāo)是拉升企業(yè)家認知格局與視野的一個最好的方法。
滴滴跟美團都有專門的對標(biāo)研究，不是同業(yè)對標(biāo)，而是異業(yè)對標(biāo)。
美團之所以能在早期就發(fā)現(xiàn)餓了么，是因為美團有一個專業(yè)的團隊進行異業(yè)對標(biāo)研究。
對友不是那個“隊”，而是正確的“對”。
找對友支持，不要局限在自己的行業(yè)里面。
四、增長工具：五向，是找MPV的一個有效工具
這是找MPV的五種導(dǎo)向，小公司撞上哪個是哪個，機會導(dǎo)向就可以。
曾鳴說，他發(fā)現(xiàn)阿里系孵化的公司，但凡愿景大的，三年之內(nèi)就沒有哪一家能找到方向的。包括支付寶、菜鳥，也包括螞蟻金服，愿景大的三年之內(nèi)找不到方向。
五、餓了么增長邏輯：增量業(yè)務(wù)+認知驅(qū)動+產(chǎn)品矩陣
餓了么是怎么增長的？
沒有賣不出去的產(chǎn)品，只有賣不出去的認知。
1. 增量業(yè)務(wù)
以前的外賣僅僅是堂食的一個補充，現(xiàn)在已經(jīng)4000多億了，整個餐飲市場四萬億，10%已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)滲透了，外賣是個增量業(yè)務(wù)。
2. 認知驅(qū)動
第一個不一樣的，差異化2B客戶。
為什么餓了么猛攻B端，一般在C端里進行補貼不也行嗎？為什么它C端去下功夫，而在B端下功夫？
假設(shè)我是個用戶，我用餓了么跟小用小葉子感覺不到任何差異化的話，會出現(xiàn)什么后果？
同質(zhì)化競爭，只能打價格戰(zhàn)，最大的后果就是用戶轉(zhuǎn)換成本是零。我就會在這兩家跳來跳去，對這兩家的忠誠度都是0，這兩家營銷費用的性價比極差。
所以，餓了么要構(gòu)建一個跟小葉子不一樣的C端用戶認知，猛攻B端。
供給端可以使用戶對你感覺不一樣。
所以，它第一個攻的是18-25元價位區(qū)間的，用戶認知就不一樣了。在小葉子這邊搜索，40%是25-50元才起送的，餓了么這邊幾乎80％以上都是18-25元的就起送。?用戶對餓了么的認知又不一樣了。
第二個不一樣的，燈塔型2B客戶。
有一個交大學(xué)生都愛吃的商家，餓了么跟商家老板軟磨硬泡大概磨了半年多，最后把這個商家從小葉子手上搶了過來，變成了獨家代理，這就叫燈塔型客戶。
第三個不一樣，給B端的服務(wù)越多，帶來流量就越大。
付費的saas系統(tǒng)就幫餓了么引流，看似我們今天講增長黑客，沒有講到精典的AARRR模型，實際上餓了么已經(jīng)用了。已經(jīng)付了4800元年費的2B客戶，會主動幫你引流2C客戶。
三管齊下，產(chǎn)品同質(zhì)化下的競爭差異化就出來了。
餓了么認知驅(qū)動的核心，先不斷改變B端認知，以再通過B端供給改變C端認知。
3. 產(chǎn)品矩陣
我們對可口可樂的認知大概是全球最大的碳酸飲料的生產(chǎn)商，它旗下銷售收入超過10億美金的子品牌大概有21個。
可口可樂生產(chǎn)含酒精的飲料嗎？上個世紀(jì)生產(chǎn)過，賣得不好，后來就停產(chǎn)了。
現(xiàn)在可口可樂在日本又開始生產(chǎn)新款酒精飲料了，一款專供女性的果酒：檸檬堂。
這就是多品牌戰(zhàn)略，全球大品牌增長路徑是核心產(chǎn)品矩陣，甚至很多產(chǎn)品，你不知道它是可口可樂生產(chǎn)的。
小結(jié)
好了，我們來小結(jié)一下：
今天我們解讀了餓了么從0到1的痛點，就是產(chǎn)品同質(zhì)化，賣不動怎么辦？
——我們解決方案是：從重度決策到輕度決策。
作者：曹升，灰度認知社創(chuàng)始人，專注研究傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)、認知商業(yè)化、領(lǐng)導(dǎo)力禪修。擔(dān)任美團外賣CEO課程戰(zhàn)略顧問、中裝協(xié)首席戰(zhàn)略投資顧問、經(jīng)濟觀察報特約研究員。
本文由 @曹升 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
太強了，除了膜拜還是膜拜了?。?！
受教了。
學(xué)習(xí)了，
邏輯性很強，運營小白受教了，長期關(guān)注
好文，比結(jié)論方法論更重要的是解釋事情的邏輯性，無留言也是醉了，一堆雞湯辣雞文一堆人留言，說明這屆pm水平已然下降不少