起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識把增長變成一張可進退的地圖
增長地圖就相當于企業可以窮盡的棋譜，它可以選擇在合適的時機，進行路徑切換。
- 作者：王 賽
- 來源：公眾號：中歐商業評論（ID：ceibs-cbr）
今天我們看到的熱門管理詞匯，比如數字化轉型、企業AI化、顛覆式創新、大爆炸發展等，與其說是問題導向的舉措，不如說是一種新態勢下的升級手段。正如工具理性總是要讓渡于價值理性，手段也必須指向目的才具備意義，那么“增長”，則是上述一切手段的根本目的和決策底牌，成為決定營銷和戰略成功的一條金線。
絕大多數企業面臨增長時，都要設計一條增長線，即基于現有資源和能力，找出一切業務增長點的總和。
案例一：餓了么的“可視化”增長路徑
2018年1月，優步（Uber）CEO達拉·科斯羅薩（Dara Khosrowshahi）表示，優步的下一個戰略意圖是成為世界最大的外賣公司。
為什么會選擇這樣的增長方向？
近幾年優步網約車業務的發展并不是很順利，外賣業務 Uber Eats卻發展迅速。截至2017年底，在米蘭、馬德里和格勒布諾爾等城市，Uber Eats的營收已經高于優步的打車業務。
達拉給優步提出的增長方向，我們且不去評判對錯，我想邀請大家一起思考一個問題，如果你是優步的CEO，你認為這家公司還有哪些增長路徑？是不是只有外賣這一條？
無獨有偶，類似的事情也出現在中國。我曾被餓了么邀請參與討論公司的增長課題，餓了么的高管也提出要尋找公司增長的新路徑，這跟優步今天面臨的問題幾乎一模一樣。
我們做一個思維實驗，用案例模擬的手法來畫餓了么的增長地圖，想想看，餓了么要做增長，有哪些路徑可以實施？
當時有人提出建議，餓了么要實施“定位戰略”，通過定位在消費者的心智中找到一個戰略領地，再配合大規模的線上線下廣告，把市場份額提升起來。也有人說應該深耕渠道，在消費者聚集的地方，模仿當年攜程的做法，在終端拓客。還有人建議說要更換品牌代言人，在終端重塑出一個新的餓了么品牌形象，等等。
這些建議都有可行性，但都非常碎片化，企業的增長應該形成一張增長地圖。所謂增長地圖，就是要窮盡企業所有可以增長的方向，以及設計出這些路徑之間的相互邏輯關系。
當企業高層按照增長地圖去分解實施方案時，就可以清晰知道在哪個要點上進行投入。而當一條路徑上的增長效果已經出現遞減趨勢時，或者有競爭對手開始模仿時，企業就可以選擇切換到另一條路徑。
增長地圖就相當于企業可以窮盡的棋譜，它可以選擇在合適的時機，進行路徑切換。只有這樣，所有的增長策略才能“可視化”起來，企業的增長路徑才能形成一張正確的“比利牛斯山地圖”。
最后，我們構建出這樣的一張增長地圖（圖 1）。
在這張增長地圖上，左邊叫結構化增長，右邊叫戰略性增長。
結構化增長是什么意思？就是通過很多指標的分拆，能夠倒推出這種做法可以帶來的增長量。而戰略性增長則相當于是采取一個化學變化的方式，換上新武器去拉動增長，戰略性增長的結果在先前是不可被量化的，但是一旦決策正確，給企業帶來的增長是具備長遠意義的。
結構化增長：物理變量
結構化的增長核心可以分解成三項要素，分別是“獲取更多用戶”“鎖定用戶”，以及“經營用戶價值”，三項之間存在邏輯關系。
有一些企業把增長重點聚焦在“獲取更多用戶”，在這個錨點下，就要進一步去看到底是通過新的區域市場去獲得，還是拓展到新的客群。
以網絡外賣O2O市場為例：可以通過后臺數據去看用戶畫像，哪些區域被覆蓋，空白市場在什么地方。如果一線市場被覆蓋，是否可能下沉市場去獲取更多用戶？
所以我們看到美團進入外賣O2O市場后，不斷把市場下沉，三四線城市用戶增長迅速，是因為抓住了這個市場空白點。獲取更多用戶還有一種策略是找到新的用戶，可以通過不同的細分手段來獲得。
通過大數據用戶畫像我們可以看到，餓了么早期的主流用戶是在校大學生，這兩年開始從大學生轉向公司白領。在這種市場情境下，對于新的細分客戶群，需要采取的產品、渠道策略肯定不同，而策略的調整能幫助公司獲取更多用戶。另外，還可以采取新的推廣手段，從原來的線下媒體投放轉移到利用社交媒體的裂變增長上。
騰訊和眾安保險有這樣一個合作，用大數據找到在線上買眾安保險的用戶，并通過用戶在線上的社交關系，把產品和服務精準地推送給周邊同等偏好的潛在用戶。這就是用社交鏈進行快速裂變，獲取更多用戶的方法。
結構化增長的另一條路徑是深度鎖定用戶。企業的增長可以獲取更多的用戶，但是有很多公司一邊獲取新用戶，另一邊老用戶在不斷流失，所以增長中鎖定用戶尤其重要。如果餓了么選擇從這條增長路徑出發，就應該去研究到底是哪些要素造成了用戶流失，有沒有很好的策略去鎖定用戶，提高用戶的轉換成本?；诖耍I了么開始實施“超級用戶策略”。
鎖定用戶之外，還有一條增長路徑是深挖用戶價值。
“顧客終身價值”（Customer Lifetime Value）指的是，每個購買者在未來可能為企業帶來的收益總和。如果從這條增長路徑出發，餓了么可以把增長策略定在“滲透用戶的錢包份額”，比如某個細分客戶群一周通過餓了么的平臺消費100元，現在我們可以把增長的突破點放在如何將他們的消費從100元提升到150元。
在這條路徑下，又可以延伸出很多支撐性的增長路徑，比如大數據的精準營銷，使得產品更精準地匹配用戶的需求；比如把原有的外賣產品進行品類擴張，通過原有的物流配送系統嫁接到更多的服務，從外賣進入到藥品、日常生活用品等領域。
后來我們看到，餓了么和美團都布局了這個增長路徑。每個增長路徑下，其實都會不斷細分出更多增長點的選擇。
戰略性增長：化學變量
戰略性增長是什么？
比如說提升品牌對消費者的吸引力，這叫作“認知型”增長，通過廣告投入把市場的需求激發出來，或通過改變公司的定位、品牌認知來獲得增長。
餓了么2017年調整戰略，不再把自己定義成一個外賣O2O公司，而是“30分鐘內可以覆蓋的到家服務（Make Everything 30min）”，就是改變消費者對品牌的認知來獲得增長。
增長還可以做價值鏈的整合，向上整合和向下整合。如果我們把這些增長要素進行拼合，可以形成一個完整的增長模型，全部指向GMV（網站成交金額）、整體銷售額的提升。大家可以看到，當我們把每一條增長路徑，以及每一條增長路徑下的支撐路徑、增長點設計出來后，就形成了企業業務增長線的所有集合，這就是增長地圖。
案例二：傳統建筑設計公司如何尋找新機會
擁有一張增長地圖有什么好處？
首先，并不是所有的增長路徑CEO都會去用，但是擁有這張增長地圖，企業的整體作戰地圖會非常完整。
今天，商業環境的高度不確定與競爭的互動化，就意味著你的企業每打出一張牌，競爭對手會迅速回擊。企業、競爭對手、客戶之間高度互動，這就要求企業家手上的底牌得全景化、互動化，這也是增長地圖與戰略規劃最大的一個區別。以市場戰略為核心的增長地圖，它更講究作戰有整體邏輯，有競爭互動，有客戶價值的增長。
再舉一個B2B公司案例。
BIAD（北京市建筑設計院）是中國最大的建筑設計公司之一，我幫它們規劃市場層面的增長戰略時，設計出兩條路徑，即結構化增長和創新性增長。依據這個總路徑把各個可能的增長點分解出來，并依據各個增長點上的經營數據，結合市場環境進行決策，當時在這張增長地圖上，我們重點關注了如下增長決策：
第一，經營與鎖定客戶
這家建筑設計公司和新中國同齡，長安街上大部分標志性建筑都出自該公司設計師之手，六十多年來積累了大量的政府與央企類客戶。
而通過數據分析發現，這些客戶與BIAD之間關系并不鞏固，長年交易的深度客戶并沒有有效管理起來，所以我提出要把增長重點從“經營項目”轉移到“經營客戶”，設立大客戶管理中心，對“客戶錢包份額”（即BIAD占客戶相應采購額的占比）進行滲透。
第二，獲取更多的業務機會
“業務機會的獲取”這個增長點可以再分解為“區域擴張”和“深度擴張”。通過數據分析我們發現，BIAD作為中國本土頂級建筑設計公司，號稱全中國業務布局，但是真正的業務客戶還是聚集在北京以及周邊三四個省份。
所以增長點可以從北京向全國擴張，在這個增長假設確定的情況下，就可以進一步設計區域市場的進入策略，比如：進入一個新市場時，如何形成潛在客戶池，如何把這些潛在客戶池中的客戶轉化成業務交易，并對其客戶忠誠度進行管理。
基于此，我幫BIAD設計出一整套區域市場擴張的策略，規劃出從新客戶吸收到留存管理的一套增長系統。
第三，提高整體拿單成功率
建筑設計公司是典型的B2B公司，B2B營銷和B2C不一樣，它是組織對組織的解決方案型銷售。
根據我們的數據研究發現，絕大多數B2B企業是5%的超級銷售人員貢獻了公司95%的銷售訂單。所以如果要增長，還有一條核心的路徑，即把5%的超級銷售明星的成功基因提取出來，復制到其他95%的業務人員。這也是一種增長思路，即通過基因復制提高拿單的成功率。
另外，還有創新性增長路徑
比如BIAD有沒有可能通過外部收購獲得更多客戶？對于建筑公司這類輕資產公司，客戶是最大的資產之一，如果有很好的模式吸納客戶，就能形成“杠桿性增長”。它還能學習波士頓HourlyNerd（按需兼職平臺）的模式，用平臺策略連接更多的設計師與用戶。
如何分解是設計增長地圖的關鍵。比如以BIAD“獲取更多機會”中的“區域擴張”，可以再往下分解成“國內市場”和“國際市場”。建筑設計行業的發展與中國城市化的發展息息相關，所以如果要找到增長機會就要把焦點放到城市化高速發展的區域。
基于此，我當時給出的一個重要增長建議就是聚焦城市群和新區（圖 4）。
五步設計增長地圖
設計增長地圖是構建“好增長”的第一步?！霸鲩L地圖”給企業管理層帶來的益處是，可以全景化地看待市場增長的路徑，從中依據外部環境的影響，來選擇若干路徑實現增長布局，而一旦環境變化或由于競爭對手布局造成原有增長點失效，企業可以迅速切換到新的增長路徑，這是一個典型的全景式的、動態式的增長線布局。
當企業的增長地圖設計完成之后，未必是所有的增長路徑都會去布局，企業可能在若干個周期中去鎖定其中一些增長路徑，然后依據競爭環境的變化動態選擇布局增長點。
最后，我想把設計“增長五線”中“增長線”還原成一個普遍的企業應用邏輯，可以分成五個步驟：
- 區分結構化增長和戰略性增長，結構化增長容易計量結果，可以稱為物理變化，而戰略性增長調整的是企業整個結構，不易預估結果，可以稱為化學變化；
- 在結構化增長以及戰略性增長下進行分解，拆出二級增長路徑；
- 在二級路徑下進行第三次甚至是第四次分解，找到可以執行的增長動作；
- 窮盡可能的增長路徑和增長點后，形成一張可以分解的地圖；
- 按照市場競爭的情境，跳出每個增長點可以執行的計劃和動作，也隨著競爭對手的出牌、自己企業的發展階段，進行切換。
這張圖需要企業管理層一起繪制，不是一個人拍腦袋，而是要求群策群力，定期更新。當競爭對手出牌，原有路徑所顯示出的效應失效時，要轉換到其他路徑，隨著環境、資源，以及技術的變化，在每條路徑上找出更多的增長點。
作者：王 賽，公眾號：中歐商業評論（ID：ceibs-cbr）
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/_1_0HN8ALnJZTqkf_YjzHw
本文由 @中歐商業評論 授權發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
niubility
hhh