產品化指的是將一系列人為的動作路徑或常規需求轉變成標準化、模式化的實現路徑。如何梳理一個產品化的需求？具體執行流程是什么？

有人說運營就是打雜的工種，這句話我認同一半，從實際的操作過程來說，運營的工作比較瑣碎甚至有很多重復，但運營的價值恰恰在于將繁雜的工作逐漸形成可迭代可復用的機制和體系，并通過與產品、技術等部門的協作輸出運營價值，落地運營產品。

一、產品化的基礎和條件

產品化指的是將一系列人為的動作路徑或常規需求轉變成標準化、模式化的實現路徑。比如我們會做每個內容的排期表，需要在這個表中注明這個內容什么時候上線、幾點上線、更新規律、會員權益等等（圖1），但是如果每一個劇都做這么一個表的話管理效率是很低的，因為我除了自己記憶之外沒有什么路徑可以讓我知道所有內容的更新節奏，那么我們就可以去梳理這樣一個產品化的需求：

• 所有項目的排期表和每個項目排期表都可查
• 會員排期和非會員排期做區分，不同內容項目之間做區分
• 可以按每日的更新時間排序，也可以按優先級排序（在錄入時填寫優先級的維度，比如預期效果、轉化率、實際效果等）

這樣我們可以做出一個排期表的框架（圖2），這就完成了一個產品化的流程。當然，這個例子是非常簡單和初級的產品化過程，之后還可能會增加產品需求的承載，比如上線提醒、甚至直接連通資源分配還有操作權限設置等，這會讓產品更加豐富和可用。

（圖1：產品化前單項目排期表）

（圖2：產品化后排期表）

1. 規律性：能夠產品化的流程和結果，通常具有一定的規律性，我們要做的就是在核心邏輯中梳理出有效的需求框架。

比如資源運營人在更新坑位這樣一個簡單的動作，核心邏輯就是：該內容項目的運營人員（以下簡稱“內容PM”）那里得到物料→按要求更新物料→預覽前臺效果→發布→再次檢查前臺效果→上A后臺看數據效果（圖3）；

那么我們是否可以梳理一個有規律的需求框架：
①內容PM的物料都要給到資源運營人（這是一個對接收口的工作）；

②資源運營人在決定上物料時需要考慮效果，這個效果包含前臺顯示效果和轉化效果，顯示效果可通過預覽和再查確認，轉化效果可通過A后臺看到；

③資源運營人針對多項目不同的更新時間和重要性程度需進行排期。

那么我們就可以梳理一個理想化的產品流程出來：

①內容PM的物料上傳至庫，每個內容標識為節目；

②資源運營人通過A后臺的效果對各個內容項目的資源位進行排期，確認后錄入系統B；

③系統B根據資源排期表自動調取對應節目最新的物料，資源運營人可通過預覽和再查完成整個流程。

這樣就可以避免物料太多需要資源運營人花費更多的時間去整理物料，降低資源運營人和多個內容PM的溝通成本，并且可以節約物料更新的時間，有效降低出錯率。

2. 可實現性：

產品化必須要考慮可實現性。通過上面的例子我們可以看到，產品化就是對路徑的拆解和對具有共性路徑的提煉，但如果拆解過細、考慮的可能性過多，反而會影響產品化的效果。產品化過程是一個持續的演進，開始時我們只需實現最核心的、最優先的功能，而后不斷去補充新的產品功能即可。

3. 實現路徑最短：

在選擇產品化時，我們需要提煉最短的實現路徑；產品化的最終目的是讓結果更好、流程更高效，如果因為產品化拆解而需要更多持續的人力卷入就與產品化的初衷背道而馳了。

二、流程產品化

流程產品化的目的就是提高流程效率。流程產品化就是將流程做成標準化的操作規范，減少多方對接的成本和摩擦，降低浪費在流程上的無效人力，尤其是對于多個對接人的收口人，如果沒有統一的規范和規則會使收口人耗費過多人力在雙方的溝通上。

舉個簡單的例子，比如在一周的某幾天里需要選一個時間約大家開一個2小時的會，如果每個人都在群里討論就會讓情況變得很復雜，這時我們就需要梳理可能產生差異化的維度有：周幾/2小時完整時間段，收口人小a需要大家這樣回復時間：周一+上午10：00~12：00，最后選擇大家時間都方便的時間段，如果有特殊情況再進行微調。

產品流程化的步驟是這樣的：

1. 找出流程的底層邏輯：我們可以對這個流程的上下游流轉過程進行梳理，一般可以通過幾個問題來搞清楚流程的本質：

what——這個流程是什么？

who——誰來參與到這個流程中？他們分別是什么角色/有什么權限？

how——怎么實現這個流程？參與者分別需要承擔哪些任務？

這一步的沉淀往往是一個具有邏輯的流程圖。

2. 找出規律性的環節，制定最簡標準：這時我們需要細化到每一個行動模塊里面，一般可以通過幾個問題來找出標準的維度：

共性——哪些行為路徑具有共性？把共性提煉出來形成規則范本

異性——有哪些差異化的維度會影響行為路徑？（比如開會時間的例子，周幾和2小時時間段會同時影響開會時間選擇這個行為路徑，那么就需要提出兩個維度）把差異化維度提煉出來形成規則變量指標，并把這些變量指標結果化（比如周幾和2小時時間段這兩個變量指標，最終的結果化就是選定多數人方便的時間）

這一步的沉淀往往是一個較為完整的簡易規則。

3. 落地產品 優化迭代：

當規則梳理好之后，我們可以尋找一些技術上的支持，把最核心的流程落地為一個產品，當然走到這一步要有強業務需求，這個產品不是非得是一個復雜的后臺產品，任何一個可以實現的工具都可以是產品化落地的結果，比如一段Excel的VBA代碼、一個網頁或者一個后臺產品的功能；另外，流程的產品化是一個不斷完善的結果，尤其是應對多種復雜情況，我們應該多傾聽各業務方的反饋，優化和完善流程的產品化。

三、結果產品化

結果產品化的目的就是提高結果效能。結果產品化就是將流程做成可復用的模式，減少運營中的資源浪費，降低無效運營，比如，我們在做男性向劇集的推廣的時候，在已經明確核心用戶是男性的情況下，發現集中的宣推重點是動作戲的效果更好，心理戲和感情戲的宣推效果比較一般，那我們在對核心用戶進行強運營的時候就要更傾向于熱血、激戰的看點，之后類似的對標內容也可以套用這樣的模式以減少資源浪費。

結果產品化的步驟往往是這樣的：

1. 根據任務目的制定行動策略：這個很像項目計劃書，包含目的、現實差距、實現路徑、階段性目標、對接人和職責、備則方案等

2. 沉淀規律，尋找最優解：這個過程主要是通過規律的沉淀形成動態模型，從而穩定地輸出結果，當然前提條件是有系統且較為完善的數據監測系統。

比如：

A.同樣資源在同一個位置把售賣明星定制季卡和明星PK放在一起的時候可以提升該渠道售賣3%~5%的銷售額，波動因素為明星影響力（用戶愿不愿意為愛豆打call，有多少用戶愿意為愛豆打call）

B.給免費用戶開6分鐘試看的情況下，日本年輕偶像型劇集的免費用戶流入會增加10%，這10%的流量增長可帶動2%~5%的銷售額，波動因素為內容質量和明星影響力（免費用戶還愿不愿意為了明星或者劇情充值）

那么我們就知道，如果我們的目標是提升某日本年輕偶像型劇集5%的銷售額，我們就可以組合使用A、B和其他提升手段來達成。

假如最后結果A沒有實現基準值3%的銷售額提升，那么我們就要反思為什么沒有，是因為粉絲人數少嗎（可以參考和觀測微博粉絲數），還是因為粉絲年齡層比較大對打call消費不是很感冒（可以觀測粉絲的人口統計學特征），還是我們設置的優惠力度不夠用戶覺得買了還是虧的（可以參考其他場景的售賣效能，如果結果都比較差需要反思售賣策略的問題）

所以我們就可以提煉出來，A的先驗條件有三個指標：粉絲人數、粉絲消費意識、售賣策略合理性，然后把這三個指標的影響情況列入我們的結果影響模型中。

3. 落地產品 優化迭代：這步同二、3，在此不再贅述

產品化是運營的終極命題之一，運營的智慧永遠不應該停留在處理重復且簡單的事情上，而應該是如何讓這些重復且簡單的高效運轉、花費更少的人力和取得更好的結果。

作者：納蘭飛飛，運營一年仔，現任阿里文娛內容運營，微信：792651632，歡迎交流

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