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榮耀標識我們這屆營銷人要被95后“增長黑客”取代了嗎？
“增長黑客”是我們這屆營銷人的挑戰者嗎？作者從自身經歷出發，由淺入深，為我們講述了營銷的發展，探討了“增長黑客”的深層概念。
一、我們這屆營銷人的內憂外患
焦慮，是我們這些工作5到8年營銷人頭頂上的黑云。
2017年4月，可口可樂取消CMO，設置CGO，品牌官被改為增長官。
追上了微博微信抖音，卻趕不上95后的裂變操盤手。
聽到做裂變、做社群、0成本獲客，就炸毛。
不想學、聽不懂、學不會，變化太快了。
隨便拉來一個95后運營，他就可以跟你說，自己0成本拉新上萬、甚至百萬用戶的光輝案例。
（我們這些老阿姨只能捶平胸頓短腿，干不過95后?。?/p>
老板劈頭蓋臉問：“你們品牌部就知道花錢做投放，現在做裂變的，都是0成本啊。與時俱進一些，去搞社群，搞裂變?！?/p>
也有剛進來的實習生好心跟你交心：“Amy姐別再說那些老一套的定位、用戶需求、品牌了，做社群、做裂變才是王道，我跟你說幾個增長工具，免費的?！?/p>
“現在公司都不設CMO了，人家都要首席增長官?！?/p>
“沒有裂變談什么增長，這個項目能刷屏嗎？”
“你們居然沒有做社群？”
以上這些都是外患，品牌人的內憂可能在甲方里的人才懂。
還有自我懷疑：“我們的投放、營銷是不是在浪費錢，怎么才能檢測效果呢？如何做到品效合一呢？”
“郁悶啊，我們營銷活動根本不是給用戶做的，完全是上級拍腦袋，想要做給老板看，表達我們工作很到位”
“品牌好難啊，業務部門根本不認為我們有幫助，覺得他們的預算放我們這都是白搭”
對于自己在公司的角色，我們模糊不清。
二、來說說我自己
1. 我的營銷初體驗：不就是好玩的文案、創意和活動嗎？
當我毅然從大國企辭職，奔向正如日中天的新媒體時，是2014年。
新媒體還是新東西，營銷人也覺得這很潮。這時，每家公司開始有意識都要開個公眾號，但怎么運營沒概念。
那也不管，哪怕發食譜、發心靈雞湯、問候早安，這號也是要做的。
歷史總驚人的相似，當時的新媒體可能就像現在的增長黑客吧，都覺得要做，是新東西。但為什么要做怎么做，是懵的。
而慢慢的，過了潮熱期，新媒體靜下心來開始關注用戶要什么、如何生產好內容，那就是后話了。
增長、裂變、社群也會有這樣的階段。比如最近說的大熱概念“私域流量”，無非也是這樣。流量輕而易舉的收割了，沒有人珍惜。等發現已經太難再增加了，才后悔莫及。
于是大家都說要做“私域流量”，我們要珍惜這些我們“裂變回來”的用戶啊，我們要把他們圈在池子里，好好做內容做運營，留住他們。
你看，又回到了用心運營。
說回14年的新媒體，跟早些時間的“裂變”一樣，那時候是真好做，用戶太容易被收割了。
就我一小破孩，不知道用戶要什么，不知道為什么要做活動。
什么熱我就做什么，社群部落、h5游戲、曬娃大賽，話題貼、活動貼、曬圖貼，輪番上陣。
（↑一個曬娃大賽的線上運營活動就把部落社區搭建了起來，當然現在社區不復存在，都引流到APP里去了）
當時覺得自己特牛，隨便一個活動就能炸。
營銷之于我，就是好玩的文案、創意和活動，也有了一點用戶意識。我知道活動要簡單，能讓用戶看明白。每一個活動，我都會自己先走流程去測試，看怎么樣做用戶會更愿意參與。
那時的新媒體部門在公司就是燙手的山芋，哪個部門都想要我們又怕要了我們被背指標。于是我們推文或做活動引流，就看起來特別分裂，也給線上電商平臺的鏈接，發線下門店的地址。
但我們難以均分不同部門大boss的需求，做到完全公平。這太困擾年輕的我了：不都是一個公司嗎？不能坐下來好好談，找到最公平的方式嗎？
當時的我哪里懂他們身上重重的KPI擔子？哪里懂他們相互競爭的關系？哪里懂他們都希望做好讓老板看，以獲得更多資源？
我只覺得，難，怎么平分資源太難了，得罪人。
再者，我逐漸有了意識，天天做這些活動，意義在哪里？我為什么要做這些活動，源于什么？
矯情的說，大概就是產生了“從哪來，到哪去”的問題吧。
我認為我必須要去尋找答案，不能再繼續待新媒體了，應該進入公司再核心、再策略一點的部門。比如：品牌部、市場部。
2. 營銷體驗進一步：尋找用戶需求和公司業務轉化的平衡關系
于是就去了知名金融公司的品牌部。
那是16年，金融公司也渴望新媒體化，那時他們還處于花大量費用維護媒體關系發通稿、投報刊的階段。
是的，要變革。
于是，我經歷了一段大刀闊斧的品牌變革期。早前，業務部門是沒覺得品牌對他們發展業務有助力的。
所以我們希望讓業務部門看見我們，發現品牌。
但怎么助力？
不知道，但是有錢可試啊，我們就去做曝光吧。這時候，我成了牛的甲方爸爸，做大項目時，設計文案活動都不用自己做了，我們就想做驚天大創意，先讓業務部門重視到我們，覺得有用先。
找乙方、對接廣告公司、輸出核心物料、拍大片、大量媒介預算，都上百萬，也做了幾次風風火火的大項目，數據不錯。
是的，業務部門注意到我們了，但他們提出了更高要求：讓每一個品牌活動都有轉化，獲客、下載或推廣產品、購買都行。
領導下令：純品牌活動不再做。加之那段時間行業不景氣，品牌預算大減。
我開始思考，每一個活動怎么能品效合一呢？
原來是自嗨，傳達品牌主張、炫創意、要曝光。我們只想到“表達自己”，但是表達之后呢？我們滿足了用戶的什么需求？需要他做什么行動？怎么行動？
這時，我大概意識到，之前我做的一些品牌活動，大概是“熱鬧是自己的，而用戶什么都沒有”。我開始反思，要“從用戶中來，到用戶中去”。
再有，脫離業務部門和用戶需求的品牌活動，就像辭藻華麗的中學生作文一樣，沒有靈魂。
我們得跟著用戶需求、跟著公司業務戰略打法，一起走。
我記得當時給業務部門大領導寫了郵件，苦口婆心的說品牌能給他們帶來什么，我們花的每一分錢在哪里，怎么幫業務轉化。
這時，營銷之于我，從創意、文案和活動，變成了尋找用戶需求和公司業務轉化的平衡關系。
但是，在大平臺，你可能也會分不清做好了是自己的能力，還是平臺的加持。
3. 再次理解營銷：與公司商業戰略的關系
到現在，基于機緣巧和創業，跟著朋友做產品、做項目。我開始理解到營銷更戰略層面的意義，我做的營銷工作，變得更具策略性。
之于產品、項目、營銷總是被動和滯后的。大部分情況，在產品調研用戶需求和研發階段，我們營銷是沒有介入的。
這會導致：
- 公司在研發新產品時，壓根沒有考慮過營銷人員的意見，僅僅只是生產出來后，讓我們宣傳而已；
- 銷售動輒要求數千萬或上億的遠大目標，但一見產品，才發現和用戶需求相差甚遠；
營銷人員可以前置到產品規劃層面嗎？正確規劃產品的落地步驟還有哪些細節需要考慮？
我發現營銷不只是宣傳、品牌、銷售助力，它從一開始的產品定位就應該介入。這樣才會更高效。
可以看到，作為營銷部門的我，在產品生產前期，就進入到產品配方和設計維度。這為后續能實現“營銷對用戶和市場的初步刺激”和“產品的自傳播”提供了條件。
否則，一個拍腦袋，沒考慮用戶需求的產品，如何能夠推向市場呢？
但我沒有考慮到技術實現的壁壘，產品的實現不只有營銷部門的提前參與這么簡單。它有一套完整的流程，任意一步的走偏，都會功虧一簣。
（當然，這是事后諸葛的總結了）
而我們，在新品可行性評估上交了學費。就是說上市產品所要求的生產設備、財務支持、必備銷售網絡等，企業是否存在先天不足的障礙，我們沒有想清楚。
結果是：我們的產品工藝無法匹配量產的生產設備、高溫消毒沒有冷卻設施對接無法直接灌瓶、冷鏈技術等。各種技術問題的出現，讓我防不勝防。而前期也投入了大量資金，錢不能再燒。馬上止損，改做常規產品，回到已有的銷貨渠道。
這讓我意識到，做營銷要懂產品，而做產品可不是耍耍營銷大刀就可以。
有所得有所失罷。
再到現在的新零售項目，開始重新思考一個項目的商業模式，利用前面走過的坑，逐漸豐富我的營銷認知，要有用戶思維、產品思維、戰略思維，還得有——商業模式思維。
再是新的挑戰。
但現在有人站出來告訴我，這些都不管用，會裂變和社群就行。
還有那些只懂裂變就把自己稱為增長黑客的人。
我是不服的。
我可以學習做增長、玩社群、做裂變、可是前面我摸索出來的東西，都過時沒用了嗎？
說這些話的人，你懂增長嗎？知道什么是營銷嗎？懂什么是增長黑客嗎？了解用戶需求嗎？
三、幾個概念
1. 增長
增長跟營銷是什么關系、只是裂變和社群？
太狹義！
增長分戰略層和戰術層。
戰略層面的增長：我理解為公司成長壯大，不斷提高盈利水平，為股東創造利潤。這里應該是公司商業策略的底層邏輯。
強調一點：增長前，應該是存在。這個存在指的是你先找到一塊有用戶需求的領域。你目前挖的需求是真需求or偽需求？剛需？需求量多大？需求變現能力？
2. 需求
大多數創業公司是沒找到需求的，那就不要談什么忽悠增長了。
調研顯示，創業失敗的20大主要原因，其中“沒有市場需求”以42%的絕對占比成為首要因素。
怎么發現需求呢，科特勒老爺子在《營銷管理》你告訴我們：
營銷機會有三來源：
- 提供市場供應短缺的產品；
- 使用新的，或更好的方法提供現有的產品和服務；
- 向顧客提供嶄新的產品和服務。
需求找對了，再說公司的增長?？铺乩招值軅z給我們總結了8個增長戰略：
- 創建市場份額；
- 發展忠誠顧客與利益相關者；
- 創建強勢品牌；
- 創新新產品、服務和體驗；
- 國際擴張；
- 收購、兼并和聯盟；
- 創建優秀的社會責任聲譽；
- 與政府和NGO合作。
結束到這里，你要了解到增長這東西，涉及到的是企業本身的商業變現、擴張、發展的底層邏輯。不只是指的低成本獲客，更不是單純的裂變和社群。
增長的底層戰略層面是商業邏輯。
增長鼻祖Facebook，仔細研究它的增長爆發點，你不會找到裂變，而是：
招募翻譯志愿者，開拓國際市場——08年用戶數突破1億
開發了能在手機上運行的簡單版Facebook——讓用戶不需要高端智能手機就能使用
開發發展中國家市場——12年用戶數突破10億
你看看它的增長邏輯在哪里？是8個增長戰略中的第五項：國際擴張。這個增長，在Facebook的商業基因里，不是單純的營銷和用戶增長方式。
再說神奇的瑞幸咖啡。
瑞幸的成功是資本意志的階段性成果，還遠未到企業成功的時候。瑞幸在一年半之內，光借款和免息貸款就能搞到10多個億，其在成立公司第1天起就按納斯達克上市的標準和要求精密到天來倒推，背后操盤人是職業選手，這是一般人無法借鑒的。
“充足的資金資源為訊猛增長，碾壓競爭對手，構筑護城河提供保證，前提條件是你是職業級選手?！?/p>
——原文來自公眾號《營銷航班機長》
瑞幸的增長表象你可以模仿，但是它是王健林下面的王思聰，玩什么都更能比你更成功一些，且可能是核心原因這件事，你還得含淚承認。
戰略層面的增長應該是統籌了營銷。所有的營銷動作要符合商業策略。而戰術層面的增長，大多是為了銷售。
3. 營銷、銷售、品牌的關系
要理解這個，你得先理清：營銷、銷售、品牌的關系。簡單說來：
- 營銷之于銷售又是戰略與戰術的關系，品牌是有助于戰術達成；
- 營銷（戰略）：有盈利的滿足消費者需求，構建了企業、客戶之間的關系，是戰略；
- 銷售（戰術）：實現產品、貨幣之間的轉換，是戰術；
- 品牌（有助于戰術達成）；
本質是：讓消費者在茫茫人海中能夠認識你。否則都是做鞋的為啥NIKE就這么特別？因為這種區分，使得品牌天然具備降低企業、消費者、社會營銷、消費者選擇和監督成本的功能。
這種功能越突出，相對沒品牌的其他產品，利潤空間就更大，溢價能力就越強。這有助于戰術（銷售）達成。
戰術層面的增長，更多的出現在了銷售層面。營銷對銷售成交率的影響有四個方面：產品價格、品牌的被識別度、營銷定位、渠道促銷。
渠道促銷就是實現增長的主要戰場了。
用這樣的方式刺激市場需求，大體可以分為三類:
（1）讓利消費者（裂變在這里）
面對直接消費者（用戶）的讓利，覆蓋面最大，比如：裂變、拼團、幫忙砍價等，誰都能參與。
（2）讓利銷售渠道：
是通過分銷渠道影響某一部分人，線上比如云集、線下比如OV門店，以及最近大火的網紅賣貨分成。
（3）讓利廣告媒體：
通過在媒體投放廣告，刺激目標群體對商品或服務的需求。
（參考文章《被妖魔化的增長、裂變和社群》）
所以硬要說增長中的裂變，大概是商業模式——營銷戰略——銷售——渠道促銷下的一個讓利方式。
你告訴我，它能代替營銷、品牌嗎？
不能，且根本不是一個邏輯層次的東西。
會裂變和會社群運營，可能跟新媒體年代懂排版、會做H5差不多。一項需要掌握的技能而已，我們還是要繼續學習本質啊。
4. 增長黑客，可不單單是指懂裂變
范冰《增長黑客》里這樣描述對其的要求：
增長黑客是以數據驅動營銷、以市場指導產品，通過技術化手段貫徹增長目標的人。既了解技術，又深諳用戶心理，擅長發揮創意、繞過限制，通過低成本的手段解決初創公司產品早期的增長問題。
在外行人眼里，他們就像是極客、發明家和廣告狂人的混合體。再通俗一點形容，他們的職責接近于專門為初創公司設立的市場推廣部門，因為很少有用于營銷的大筆經費，所以更多的是將注意力聚焦在產品策略本身帶來的自發增長上。
他們通常采用的手段包括A/B測試、搜索引擎優化、電子郵件召回、病毒營銷等，而頁面加載速度、注冊轉化率、E-mail到達水平、病毒因子這些指標成為他們日常關注的對象。
增長黑客這個叫法，大概符合瘋傳和引爆點定律，聽起來就很想傳播。
但不管叫啥，強調的重點在于：數據思維、產品思維、運營思維、用戶思維、技術思維、創意思維。
我想所謂“增長黑客”，其實是對營銷人提出了更高要求吧。我們確實可以讓自己朝這些方向發展，但不必因為不懂社群和裂變而焦慮脫發。
5. 說回營銷，有個說法很有意思
說我們對營銷的理解就像青春期小孩對性的理解一樣，每個人都在討論它，但是沒有人知道應該怎么做，每個人都以為別人在做，所以每個人也都說自己在做。挺形象。
之于我，可能是一直就對營銷有股熱愛勁兒，所以從差得不十萬也八千里的財務專業，跳到做營銷，從穩穩定定人人羨慕的大國企轉去做營銷，從富貴的金融公司，轉到創業做更深度的營銷。
聽我叨了這么多。我也不敢說我更懂營銷。越深入，越看到自己的淺薄，但卻越覺得有趣。
想到大學總翹專業課，跑去旁聽廣告學，總覺得冥冥之中，一直被牽引著。營銷不就是需要邏輯、常識又有趣的事嗎？
希望我成為更優秀的營銷人罷，與君共勉。
作者：王木木，個人微信號：mumu0422。5年品牌營銷人，曾服務于平安證券、全棉時代品牌部門。
本文由 @王木木 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議
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