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珊珊是我的運營同事，關注核心用戶的內容貢獻。

在用戶運營這件事上，她覺得自己遇到了瓶頸，不知道目前的難題怎么攻克。于是找我討論，把前因后果都講了一遍。

聽完以后，我覺得案例非常有代表性，她的問題很多運營也會遇到，所以干脆寫下來和大家分享。

一.案例描述

珊珊建立了一個用戶組織，只有滿足要求的用戶才可進入，希望通過福利吸引用戶貢獻。

她設計了輕松有趣的招募頁面，列出用戶組織的權益；指定算法圈出目標用戶，利用站內資源推廣，開始首次招募成員。

在3天內，她就招募到60人。她非常興奮的把這些人拉到QQ群里，跟他們交流。很快，她和大家熟悉起來，至少和其中一半的人小窗聊過，可以說出他們的個人信息，如所在地、職業(yè)、興趣愛好、性格什么的。

這些用戶也很喜歡、很支持珊珊，開始經常在產品上活躍，發(fā)布內容，有時也會提建議。

至此，群里的氛圍很好，也帶來了一些優(yōu)質的內容。同時，珊珊的自信心和成就感也得到極大滿足，她心里盤算著，這么做肯定是對的，好像也不太難。雖然現在用戶組織的人數不多，貢獻量也不大，但可以繼續(xù)招募，把用戶組織的人數擴大3-5倍，這樣貢獻量就更大了！

于是她繼續(xù)申請資源，圈了更多用戶，去招募。

這次又來了20人，雖然只有第一次的三分之一，但也還不錯，畢竟招募的成本很低。

然后，又有了第三次招募，圈了更多人去推廣。結果傻眼了，居然只有5個人！

珊珊意識到，用戶組織快速增長的紅利期已過，之前積累的站內資源基本被挖空，該想其他的辦法了。

解決方案是，持續(xù)做有趣的線上活動，吸引那些優(yōu)質用戶浮出水面，再一對一有針對性的引入。

這樣的方式持續(xù)了一個月，用戶組織的規(guī)模擴大至140人，也算有效果。

但之后的增長更加緩慢，增速減少。而且珊珊察覺群里的氛圍也不對勁，說話的人越來越少，更多的人加群后從沒發(fā)言，活躍的只是那幾個少數人。

貢獻人數占比也在下降，之前基本上每周有90%的人都會貢獻，現在變成60%了。

接下來珊珊進入掙扎階段，就是在努力優(yōu)化運營方式、豐富福利、加力挖人，都沒有能改變用戶組織成員數、活躍度增速停滯的問題。

案例講完。

二.歸納總結

案例描述很散，我按自己的思路捋一下。

第一步：建立組織

提到做用戶運營，大部分人認為只有「建群拉人陪聊」這一個辦法，珊珊選擇的也是這個辦法。但她在初期明確了組織福利和管理方式，這點做的比一般情況更好一些。

這個辦法雖然傳統(tǒng)，但并沒錯，掌握一些具體方法才會有效果。

第二步：引入招募

利用現有資源，在站內推廣，快速把組織建立起來。

在這個環(huán)節(jié)，如何體現用戶權益，讓招募頁面更吸引人；如何選定推廣的受眾用戶，讓轉化率更高等等，這里有很多可以優(yōu)化的環(huán)節(jié)，珊珊也都考慮到了。

第三步：活動策劃

活動策劃有兩個目的，活躍老用戶和引入新用戶。

用這個方式去引入新用戶的原因是，之前廣撒網的招募方式不再有效了，資源總有用完的時候。所以，先把用戶勾引出來，再逐一引入，也算個好辦法。

三.問題分析

上述三步珊珊做的還不錯，但往后怎么走，遇到瓶頸怎么突破，就難住她了。

問題集中在：如何提升人數和活躍度。

1.提升人數

初期用戶組織人數的增長，表面上是用招募的方式，實際上是在洗站內的老用戶。

即使是BAT這樣海量用戶平臺，老用戶也有洗完的時候，所以招募到后期基本就看不到效果了，這是正常的。

如果去站外轉化，方式包括渠道來源和社會化平臺。

渠道來源，就是應用市場/Appstore的購買或ASO，或合作換量。這個領域水很深，也不是本文要討論的范疇，不說了。

社會化平臺，就是微博微信等之前稱為SNS的那些網站，微博的紅利期早過，微信也越來越完善和封閉，指望他們來導流基本沒戲。

所以，綜上，站內和站外都無法給用戶組織帶人，所以提升人數遇到瓶頸。

2.提升活躍度

核心用戶組織，理論上可以落地在兩類平臺上。一個是微信群或QQ群，另一個是自己網站平臺。

成功的落地在某個平臺上，再通過管理和激勵，能保持群體在平臺上的活躍，從而帶動貢獻。

但一般問題就出現在這里，不能很理想的落地在平臺上。

• 首先，落地到自己網站平臺是最好的方案，比如你有像豆瓣小組這樣的產品模塊，用戶自己可以建立和管理，信息流機制也很健全。但可惜，絕大多數產品都沒有這樣的平臺。
• 其次，落地到微信群/QQ群，且不說這是第三方平臺，主要是管理難度大。

群里人數超過100人之后，交流討論氛圍和人人之間的情感溝通就變差，活躍和沉默用戶兩級分化嚴重，久而久之即使群里人再多，活躍用戶的占比很小，失去作為落地平臺的價值。

群里人越多，氛圍和活躍度越低。原因：

①100個用戶最難管理

幾十個人的用戶群，可以滿足每個成員的個體需求，逐一建立情感連接，捏合成一個群體。

超過一百甚至幾百人的用戶群，通過針對不同人群的不同需求，制定對應的規(guī)則秩序，完成管理，類似于管理一個國家的概念。

但100個用戶是介于上述兩種情況之間，所以這兩種運營模式都不適用，也暫時沒有折中的辦法。

當然，這數字100只是舉例，大致代表一個范疇。

②人越多差異越大

群里人數少，關注的話題點足夠聚焦，文化和氛圍也容易保持。

當群里人數增多后，興趣和關注點開始分散，導致無法在一條線上交流。

活躍和沉默的用戶也開始兩極化，少數人保持高活躍度，大部分人從不說話，甚至屏蔽了群消息。

關注點和活躍度兩極分化后，就為管理帶來了很難的難度。因為面對這樣的「分化」情況，不能選擇「平均」的方案，因為這就代表著任何一方用戶群體都不收益，或不買賬。

③親密度不會擴大

用戶聚集在群里，個體之間的情感連接非常重要。結識更多朋友，與更多同好交流，這就是群存在的意義。

但矛盾的是，每個人的社交范圍有限，親密度不會因人群的擴大而擴大。

比如，你和六個人一起吃飯時，可以保證所有人在聊同一個話題，并且你和其他人都可以保持溝通。

但如果你和六十個人一起吃飯，就會自動形成多個小團體在溝通，不可能再出現所有人交流一個話題的情況。

四.解決方案

把這個有代表性的案例分析透了之后，針對遇到的難題，我給出以下解決方案。

1.利用個體的力量去引入新人

從站內和站外去引入新人已經變得很難了，但可以把一個個活躍的、社交面廣的老用戶，看成一個磁鐵。官方給予這樣的老用戶更多授權和福利，讓他們參與到產品的運營管理中，提升他們的被認可感和成就感。

具體形式就是，鼓勵這些老用戶去建立小組，官方給予物質支持和官方授權。

老用戶為了建立和管理自己的「團隊」，就必須要利用自己的時間和人脈，去拉人。如果有幾十個這樣的老用戶，就相當于有幾十個像珊珊這樣的運營人員，而且人脈資源不重疊，工作的時間可以累加。

利用好產品已有的核心用戶價值，也算是對現有資源的重組再利用，屬于「共享經濟」的一種形式。

2.引導用戶建立小規(guī)模團隊

接第1點說，用戶在建立團隊時，運營要發(fā)揮引導作用，讓團隊從純興趣愛好這樣的非物質角度出發(fā)，并且建議控制團隊的人數。

這樣可以避免人數增多后的管理風險，也可以保證團隊內交流興趣愛好的氛圍，讓小組長期持續(xù)運營下去。

3.關注團隊的生命周期

上文第1點，充分授權給用戶，使其參與到管理中，通過使命感和成就感來激勵。

上文第2點，保證建立起一個個獨立的小規(guī)模興趣團隊，但可以大量累計這樣的小團隊。

通過這兩點，可以保證團隊建立起來。但這只是第一步，還需要關注團隊后續(xù)的運營，持續(xù)的給刺激，給新鮮的、可持續(xù)的使命感，減少小團隊死亡，同時不斷增加新團隊。

這就是團隊的生命周期。

具體說，首先挑出活躍老用戶，然后鼓勵和幫助其建立團隊，再培訓引導他們策劃活動，走完這三步，可能會有團隊死掉，因為他們覺得這事不過如此，和預期不符。

這種情況是正常的，我們要努力想辦法減少這種流失。

在第三步活動結束后，對效果好的活動用站內資源進行推薦曝光，官方人員也可以口頭表揚，激勵用戶接著做下去。

如此往復幾次，用戶可能就會玩膩了，沒有新鮮感。這時運營就必須再為他們延長生命周期，給出更多新的玩法。比如，搞線下活動，或鼓勵小組建立自己的微信公眾號，或協(xié)助小組與商戶談合作拿福利，等等。

這些都是延長生命周期的辦法，也就是給他們更多玩法。鉆研用戶需求，并打開腦洞，這事就能做到。

回顧本文，先講了案例，再對其歸納總結，然后找出背后的問題，最后給出解決方案。

珊珊聽我講完這些，很滿意的走了。你呢？

#專欄作家#

韓敘，微信公眾號：運營狗工作日記，貓眼電影產品運營專家，人人都是產品經理專欄作家。在從業(yè)的近10年里，專注互聯網運營領域，包括產品運營、用戶運營、社區(qū)運營和UGC運營。創(chuàng)業(yè)時經歷了0到1的艱辛，在百度時規(guī)劃了海量用戶的玩法。

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